X公司生产部门组织办法

　　*公司生产部门组织办法

　　1.总则

　　1.1.制定目的

　　1)为达成公司生产目标，依据分工合作的组织原则，将涉及生产系统运作的各部门之组织形式予以明确。

　　2)使生产系统各部门之职责更为明确，并发挥各自的专长，使生产系统运作顺畅。

　　1.2.适用范围

　　公司内与生产系统运作相关之部门。

　　1.3.权责单位

　　1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

　　2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

　　2.生产部门组织形式

　　2.1.定义

　　本公司生产部门系指负责本公司产品之生产计划、生产技术、工程技术、品质管制、生产制造、进度管理、现场管理、仓库管理及采购业务等工作事项的各职能部门。

　　2.2.组织层级设置

　　2.2.1.总经理

　　总经理负责本公司生产经营管理之全面性工作，除重大事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。

　　2.2.2.副总经理

　　公司依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名，技术副总一名。

　　2.2.3.部

　　公司各职能部门，以“╳╳部”称之，各部门设置经理一名，需要时可以设置副经理若干名，协助经理工作，经理之直接上司为副总经理。

　　2.2.4.课(车间、科室)

　　公司各部内，因工作内容、性质不同，可以设置若干课(或称车间、科室)，各课(或车间、科室)设置课长(主任、科长)一名，需要时可设置副课长(副主任、副科长)一名协助课长(主任、科长)工作。

　　2.2.5.班(组)

　　公司各课(车间、科室)，视工作分工需要，可以设置若干班(或组)，也可以直接分工至各课(科)员，各班(组)设置班长(组长)一名。

　　2.3.组织设置

　　1)设立生产副总经理一名，下辖生管部、制造部、采购部、资材部。

　　2)设立技术副总经理一名，下辖开发部、生技部、品质部。

　　3)设置生管部、制造部、采购部、资材部、开发部、生技部、品管部。

　　4)生管部下设计划课、物料课。

　　5)制造部下设制造一课、制造二课、制造三课、制造四课。

　　6)采购部下设国内采购课、国际采购课。

　　7)资材部下设原料课、半成品课、成品课、物品课。

　　8)开发部下设开发一课、开发二课。

　　9)技术部下设工艺课、设备课、工程课。

　　10)品管部下设品检课、品保课。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：组织部门的安全职责

　　法律合同部门的安全职责

　　(5)认真执行健康、安全与环境保护的法规标准，把维护健康、保证安全与环境保护，纳入订立各种生产建设和生产维修项目合同的议事日程，使安全与环境保护得到法律合同的保护。

　　(6)在签定和审定新建、扩建和改建和项目维修合同时负责审查安全计划措施。

　　(7)对已签订了合同的生产建设和维修项目的施工过程进行安全性监督，确保工和的安全性和牢固性。

　　组织部门的安全职责

　　(1)认真贯彻执行党和国家、上级的安全生产方针、政策、规定，把安全生产纳入党务工作的重要议事日程、

　　(2)协助行政领导抓好安全工作，积极开展宣传教育活动，提高职工对安全工作认识。

　　(3)发挥各级党组织在安全生产中的监督保障作用，教育广大党员起安全生产的带头作用,在划分责任区时,要求严格做到安全生产无事故.

　　(4)把安全作为年度评选先进党组织和优秀党员的重要条件.

　　(5)在深入基层一线调查和检查工作时,把安全和产作为一项重要内容来衡量党员干部的工作成绩,并严格考核.

　　纪检监察部门的安全职责

　　(1)检查各类劳保用吕的采购,放情况.

　　(2)监督检查各项安全技术措施经费使用情况.

　　(3)检查全体员工执行各项法规、遵守劳动纪律情况.

篇3：工会组织的安全职责

　　团委的安全职责

　　(1)配合党政部门抓好团员、青年的安全教育，动员青年在安全生产中起模范带头作用。

　　(2)开展安全技术培训、安全知识竞赛等活动，激励青年职工学习安全操作规程和技能，掌握安全管理方法，增强安全意识。

　　(3)建立青年志愿者安全全监督网络，组织青年志愿者安全 监督员计论、分析生产中存在的事故隐患，并提出整改措施。

　　(4)总结推广有利于安全生产的“五小”成果和先进操作技术，促进青工队伍安全技术素质的提高。

　　工会组织的安全职责

　　(1)审查落实企业经济承包方案中的安全措施，对没有安全承包内容 的方案要提出意见。。

　　(2)及时发现生产环境和设施方面存在的事故隐患，并向行处政部门提出改进意见，督促及时解决。

　　(3)及时制止违 章指挥和违章作业。

　　(4)支持工人保障安全的合理要求。

　　(5)监督、协助行政部门认真执行三级安全教育制度。

　　(6)按“四不放过”原则，参加查处重大伤亡事故。

　　(7)开展安全生产竞赛活动，对涌现出的先进个人和先进集体要大力表彰。

　　(8)抓典型，推广安全生产科学管理和开展群众劳动保护监督检查的先进经验。

　　(9)监督企业是否将劳动保护问题列入职工代表大会的议事日程，如发现问题，工会要督促有关方面解决。

篇4：JIT生产组织层面的影响

　　JIT生产组织层面的影响

　　一、工作层面

　　1.1.全面品管:

　　所有的员工都有品管的目标，是其本身的认识。而就源品管是全面品管的最佳解释，除了一方面预防缺点发生，另一方面也是侦测缺点。控制不良品的建议由工人、领班、工作小组和其他工程师等人提出。对不良品的控制更加强了报废和品质的控制，并有效地生产市场所须的需求。

　　2.2.间接的人工减少:

　　刚好及时的库存控制产生了对间接的效益但对工人和其产出的直接影响。较少的仓储，则利息负担更少，而仓储和工厂现场存放在制品库存的空间都可减少，相对的也会有比较少的存货会计和存货管理。

　　3.3.生产线上的人力指派:

　　第一、第一、当一员工遇到困难时，其他员工会过来帮忙。或是领班会命令其他工人前往帮忙。

　　第二、第二、人力弹性是有关管理者在生产线运转相当顺利时，有计划地从生产线上移去某部分工人，也不会产生问题。

　　第三、第三、对人力弹性的需要，当模型组合改变时，整个团队从一条生产线移到另一条生产线上。

　　第四、第四、对弹性的需求，和群组技术有关，一个工人在单一工作中心中，需要处理不同的任务。

　　二、组织层面

　　1.1.工人参与计划

　　个人的提案很受到欢迎，在组织中不仅重视团体的意见，也很重视个人对组织的贡献，并且在组织中被视为工作改进计划的一部分

　　2.2.弹性与工会

　　为了能有效地运用JIT制度，工人的弹性和工会的加入都是很重要的因素:

　　A 移走工人，避免他们提早做出零件

　　B 移走工人，以免他们做出不良品

　　C 在需要时，将工人指派去做设施的建造等工作。

　　3.3.训练采购人员

　　在JIT制度中，供应商也会因此此受益，特别是来自长期合约和与采购厂商的稳定关系，而这就是JIT的重要因素。经由稳定而非批量的零件制造，供应商在库存、品质和报废率上都有改进。因此一个训练有素采购员在组织中所担任的角色非常重要。例如促使供应商调整其品质、交货和服务的水准，以达成采购商的求。

　　4.4.终身雇用制度

　　以日本为例，终身雇用制使员工养成了对组织奉献的精神。 虽然它提供了员工安全的保障，并且造成一个能导致更好结果的和谐气氛，但却同时降低了将工作做到更好的奖励。

　　三、员工心理层面

　　1.1.小团体的改进制度

　　由于JIT的施行，使得员工各个会把为减少库存量而增加了自身的责任，因此促使工人自动形成一个类似品管圈的小组，因此员工会更重视自己的工作

　　2.2.激励效果

　　依照正增强原则，以激励的方式促使更工人能很快得了解到工作所产生的效果，而更加投入工作。例如: 对问题和其原因的高度警觉会产生三种积极的反应:

　　第一、第一、控制不良品的观念，并回馈以产生进一步改进报废与品管控制的观念。

　　第二、第二、改进JIT交货绩效的观念，并回馈以促成更合理化的JIT制度。

　　第三、第三、削减装设时间的观念，并回馈再削减批量的大小。

　　3.3.责任效果

　　大批量的一个缺点是它使得我们对工人、同僚、或是工会和管理者都可以变得很顺理成章得不关心。而在JIT制度下，只要有一点的错误就会造成整条生产线的困扰，因此为了避免做错是很明显且重要的，于是就造成了员工工作的责任感。

　　四、企业文化的改变

　　JIT所产生的改善活动对于企业有相当大的影响力，更决定了企业的存亡。而要推行JIT改善活动时，有许多限制因素或重要的因素。所以，当企业要推行JIT时，须考虑到许多层面，而这些因素习习相关，不可忽视。

　　影响企业文化的因素有：

　　顾客：品质的裁判

　　所有“改善”活动的成果可以归结成四个字：“顾客满足”。就“改善”的角度而言，顾客的满足是以品质、成本和交期来衡量的。因此，管理人员的责任就是确定这些目标的优先顺序，并且将这些目标推展到公司的每一个角落。

　　与供应商的关系

　　TQC观念的基本原则之一是：下游产品的品质决定于上游作业的品质。因此，TQC观念自然就进一步重视厂商与供应商的关系。

　　日本及时生产观念的经义在于制造商零库存，而依赖供应商及时将生产线上所需的零件送到线上;反之美国厂商习惯于有备无患的库存制度。因此，累积了许多零件库存。

　　与供应上建立良好的关系，已经成为管理导向“改善”的一个重要事项之一。在工厂厂长的政策指引下，采购人员不断设法增进与供应商的关系，包括：

　　建立更适合的存货水准

　　发展第二来源，以确保交期

　　改良订单作业

　　改进提供给供应商的资讯

　　建立更好的实体分配制度

　　进一步了解供应商内部的需求

　　日本的制造商非常热衷协助其供应商推行TQC制度，帮助他们进行“改善”活动。譬如：建立提案制度、推行小团体活动、增进有关产品品质、数量与交期的沟通效果。供应商于是在不增加成本的情况下，不断改进其制程，提高良品率，使用新原料，降低损益两平点。

　　供应商关系也是及时生产制度中重要的一部份。这个制度不但需要供应商供应品质稳定的零组件，也需要交期准确才行，十分需要双方密切的沟通与配合无间的合作。

　　制造商与供应商的关系可以分成三个阶段。在第一个阶段，制造商将供应商所供应的所有零组件一一检验;到了第二阶段，制造商只进行抽样检验;到了第三个阶段，制造商便不再对供应商的产品进行检验了。一直要到第三个阶段，我们才能说，双方已经建立了相互信赖的关系。

　　员工的参与

　　全面品质管制的原则，提供公司全体人员有关品质和生产力的沟通管道与架构。因此，全面品质管制让企业得以改善公司内的沟通品质、劳资关系并且赋予组织结构活力。

　　最重要的是，全面品质管制对公司人员所造成的影响，使作业人员更有生产力、管理人员更有绩效、公司内的沟通更为良好、组织更有效率。因此，公司的产品必然也就更好、更有竞争力。

　　企业策略不能只是高阶主管的专利品，它必须能以简单的语言陈述，能为公司全体人员了解和实行。企业的策略应该成为公司内人与人沟通的基础，策略应该与人员的需要合，能激励他们产生绩效。

　　今天，让每一个人都能参与“改善”活动，已经成为维持企业竞争力的一个重要条件。然而，要让人人都能参与“改善”活动，则需要一个正确的组织气候或企业文化与之配合。因此，管理人员首先必须在劳资关系上应用“改善”观念，然后才进而推展到企业的其他层面。

　　组织氛围

　　合作的组织气氛与企业文化的创造，一直是进行“改善”活动不可或缺的一部份。日本所有的“改善”活动都有一个共同的特征：先获得公司员工的支持。这需要管理人员：

　　1.1.不断改善劳资关系

　　2.2.强调员工的教育训练

　　3.3.培养出员工的非正式领袖

　　4.4.推行诸如品管圈等小团体活动

　　5.5.支持、承认员工有关“改善”活动的努力

　　6.6.设法让工作现场成为员工可以追求生活目标的地方

　　7.7.让员工的社交生活能与工作现场相结合

　　8.8.训练领班与作业人员的沟通能力，让领班能与作业人员打成一片

　　9.9.维持工作现场的工作纪律

篇5：工作激励：群体动力、组织文化、团队管理与激励

　　工作激励：群体动力、组织文化、团队管理与激励

　　第四节 群体动力、组织文化、团队管理与激励

　　一、群体动力

　　(一)、群体动力的内涵

　　心理学宗卢因(Kurt Lewin)认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”(“场”是借用物理学中的“磁场”的概念)。人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”(Group Dynamics)的概念。所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。

　　(二)、群体行为的特征

　　个体在群体中虽未泯灭个性，但是，由于其在群体中受到群体气氛、群体规范的影响，往往会表现出不同于个体独处时的行为反应，如群体压力之下的从众行为就是个体借以适应群体的方式。

　　(三)、群体规范与群体凝聚力

　　群体凝聚力是指成员在群体内团结和拒绝离开的吸引力和向心力，它表现为成员对群体的忠诚度和坚守群体规范的可能性。影响群体凝聚力的多种因素如图6-14所示。

　　群体凝聚力与生产效率之间并非完全呈正相关关系。因其受控于群体目标与组织目标的一致程度。

　　(四)、群体动力的“力场”分析

　　在群体内部、往往同时存在着驱动力(Driving Forces)与遏制力(Restraining Forces)。当驱动力与遏制力相等时，便达到了一种均衡。而均衡则代表目前的生产率水准，如图6-15所示。

　　二、组织文化

　　(一)组织文化的构成要素与功能

　　组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。它是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。

　　(二)文化管理是现代管理的发展趋势

　　现代管理经历了经验管理、制度管理、文化管理等三个阶段。

　　文化管理作为一种崭新的管理模式，它不是着眼于行为的事后控制，而是强调要深入到员工的内心，对他们的思想、灵魂进行管理。

　　(三)组织文化建设是组织生存与发展的“地基”

　　组织的结构跟房屋一样，分屋顶、墙体和地基。如图6-16所示。

　　图6-16 组织结构的三个层面

　　(四)价值为本的管理是文化管理的至高境界

　　组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管理。实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。

　　(五)组织文化的变革

　　组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚组织面临的危机是什么;其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式，剖析其存在的理由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需要改变的对象;再次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个时间表，进行动员;再次，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际效果。

　　(六)组织文化建设的误区

　　20世纪80年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识，组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等误区。

　　三、团队管理

　　(一)团队管理的特点

　　团队(Workteam or Teamworking)是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。。

　　团队不同于普通群体。

　　(二)团队管理与组织结构创新。

　　团队是以80年代以来兴起的以“扁平化”和“网络化”为代表的企业组织结构创新的伴生物。

　　企业组织结构扁平化运动是为了解决企业组织效率不适应新的竞争环境产物的。例如，美国通用电气公司(GE)在20世纪80年代的几年时间里削减了350多个部门，管理机构从12层压缩到5层。