企业建立岗位管理体系

　　企业建立岗位管理体系

　　一.实行岗位管理的意义

　　1.对于降低离职率

　　①员工明确了解本岗位职责及他部门(岗位)职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。(角色感)

　　②员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感)

　　③技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。(成就感)

　　2.对于招聘

　　①对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员。

　　②对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。

　　③在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。

　　3.对于业务流程

　　①能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。

　　②在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。

　　③规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。

　　4.对于人才储备

　　①部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育，

　　②部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。

　　5.对于考核和薪酬

　　①可基于岗位职责展开业绩考核。

　　②可基于任职资格展开能力评估。

　　③可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。

　　二.岗位管理的基本阶段

　　1.进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。

　　①部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。

　　②可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类(关键岗位)，需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名;B类(一般岗位)，只需进行基本职责的描述，控制在5条之内;C类(辅助岗位)，只需列入岗位列表。

　　③确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。

　　④确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。如：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部;2、该岗位主管财务工作;3、职务是经理;4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。

　　⑤确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。

　　⑥确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。

　　⑦确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据(或人数范围)，有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。

　　部门 岗位编号 岗位名称 定员人数 岗位基本职责 备注

　　2.建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。

　　①与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。

　　②确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。

　　③对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。

　　④在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。

　　3.岗位说明书的保管与更新机制。

　　①岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。

　　②建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。

　　③在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。

　　4.实施标杆岗位的岗位价值评估

　　①在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。

　　②确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。

　　③评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。

　　④根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。

　　⑤全面展开标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。

　　⑥参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。

　　三.岗位说明书编写注意事项：

　　1.应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围;

　　2.应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理所取得的职务信息;

　　3.应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。

　　4.资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求(如敬业、有责任心等)不需列入。

　　5.注意以下要素：

　　◇对事不对人

　　◇尽可能具体，可操作

　　◇表述准确

　　◇剔除废话

　　◇任职资格与岗位责任对应

　　◇建立工作系统，完善任务与岗位的关系

采编：www.pmceo.cOm

篇2：X公司岗位评价体系

　　*公司岗位评价体系

　　目的

　　岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

　　适用范围

　　×××有限公司职能部门各级别岗位。

　　解释

　　岗位评价- 是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

　　岗位评价技术- 岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

　　岗位评价方法 -目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。

　　岗位评价体系的架构

　　公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。

　　架构分解

　　岗位评价要素、要素分级及配点表

要 素	配点	权重%	因 素	一	二	三	四	五	六
工作 智能	350	35	1、学历	20	40	60	80
			2、经验	15	30	45	60	80
			3、专业技能	15	30	45	60	75	90
			4、主动性、创造性	20	40	60	80	100
工作 责任	400	40	5、经营效益责任	20	40	60	90	120
			6、对他人管理责任	15	30	45	60	75	90
			7、开拓发展责任	20	40	60	80	100
			8、质量管理责任	10	20	30	40	50
			9、企业文化建设责任	8	16	24	32	40
工作 强度	200	20	10、脑力强度	20	40	60	80	100
			11、工作负荷	10	20	30	40	50
			12、心理压力	10	20	30	40	50
工作 环境	50	5	13、工作场所	15	30
			14、潜在危险性	5	10	20

备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。

　　岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点

　　一、工作智能

　　1、学历

　　本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

分级	分级定义	点数
一	高中/中专	20
二	大专	40
三	本科	60
四	本科以上	80

2、经验

　　本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位(专业)工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。

分级	分级定义	点数
一	1年以下	20
二	1至3年	40
三	3至5年	60
四	5至8年	80
五	8年以上	100

3、专业技能

　　本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平。

分级	分级定义	点数
一	了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般性工作的能力	15
二	了解和初步掌握本专业工作内容及本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作	30
三	熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告	45
四	熟悉本专业工作内容和和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告	60
五	有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告	75
六	精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力	90

　　4、主动性及创造性

　　本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。

分级	分级定义	点数
一	要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力	15
二	要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力	30
三	要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力	45
四	要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力	60
五	要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理	80

　　二、工作责任

　　5、经营效益责任

　　本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。

分级	分级定义	评分
一	对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小	30
二	对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大	60
三	对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大	90
四	对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大	120
五	对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大	150

　　6、对他人管理的责任

　　本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。

分级	分级定义	点数
一	在别人指导监督下工作，只对本人工作负责	15
二	担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任	30
三	担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任	45
四	担任部门正职领导职务，负有中等以上指导监督责任	60
五	担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任	80
六	担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任	100

7、开拓发展责任

　　本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。

分级	分级定义	点数
一	岗位要求对公司的发展负有较小责任	20
二	岗位要求干部对负有一定责任	40
三	岗位要求负有较大责任	60
四	岗位要求在主要方面负有重要责任	80
五	岗位要求负有全面责任	100

　　8、质量管理责任

　　本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。

分级	分级定义	点数
一	岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任	10
二	岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任	20
三	岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任	30
四	岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任	40
五	岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任	50

　　三、工作强度

　　10、脑力强度

　　本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。

分级	分级定义	点数
一	需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力	20
二	需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力	40
三	需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力	60
四	需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力	80
五	需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性	100

11、工作负荷率

　　本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。

　　在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估;对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。

分级	分级定义	点数
一	工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在5小时以下	10
二	工作负荷率61%～70%，即纯劳动时间在5～5.5小时之间	20
三	工作负荷率71%～80%,纯劳动时间在5.6～6.4小时之间	30
四	工作负荷率81%～90%,纯劳动时间在6.5～7.2小时之间	40
五	工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点	50

　　12、心理压力

　　本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。

分级	分级定义	点数
一	很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化	10
二	较小的心理压力：工作较单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求	20
三	中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作出一些决定。需要处理一些应急性事宜	30
四	中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题	40
五	很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题	50

　　四、工作环境

　　13、工作场所

　　本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作流动性

分级	分级定义	点数
一	工作场所固定，没有污染：工作环境好	15
二	工作场所不固定，经常出差	30

　　14、潜在危险性

　　本因素衡量工作中可能遇到的人身危险。

分级	分级定义	点数
一	没有：没有发生潜在的危险性	5
二	较小：工作执行中直接操作设备，但设备对人的危险性较少，因而发生潜在的危险性较小	10
三	较大：工作属于危险性较大的工种，且大量而频繁，因而发生潜在的危险性较大	20

　　评价结论

　　岗位总点数作为度量每一岗位在一个本组织中的相对位置或相对价值的依据。

　　岗位评价总点数=Σ(各因素总点数×权重)，评价结论作为《薪资管理(暂行)规定》中“岗位技能工资”的输入。

篇3：体系认证咨询师岗位说明书

　　体系认证咨询师岗位说明书

　　职位名称 体系认证咨询师 职位代码 所属部门

　　职 系 职等职级 直属上级

　　薪金标准 填写日期 核 准 人

　　职位概要:

　　协助客户完成体系认证各项准备工作，确保客户通过认证审核。

　　工作内容:

　　-对客户管理现状进行调研分析;

　　-编写咨询方案;

　　-对客户进行各项培训;

　　-帮助指导客户编写管理文件;

　　-帮助客户进行内部审核。

　　任职资格:

　　教育背景:

　　◆质量管理或相关专业硕士以上学历。

　　经 验:

　　◆3年以上质量管理或体系认证工作经验。

　　技能技巧:

　　◆对现代企业管理模式有系统的了解;

　　◆熟悉管理体系认证(ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等);

　　◆熟悉管理知识体系;

　　◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件;

　　◆较好的英文听、说、读、写能力。

　　态 度:

　　◆勤奋、热情、诚恳，拥有较强的学习和沟通能力;

　　◆有较强的团队意识和沟通能力，能承受工作的压力，善于自我激励。

　　工作条件:

　　工作场所:办公室。

　　环境状况:舒适。

　　危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

　　直接下属 间接下属

　　晋升方向 轮转岗位

篇4：南都集团总部客服经理(管家体系搭建)岗位职责

　　南都集团总部客服经理(管家体系搭建)岗位职责

　　岗位职责：

　　1、负责牵头管家服务模式研发，制定方案并组织实施;负责管家相关体系文件的更新、维护;

　　2、负责公司整体管家的管理，每月提供服务状态数据分析，输出管理建议;

　　3、负责客户渠道的维护、监测、过程控制;

　　4、负责呼叫中心的管理系统搭建、运营、维护;

　　5、负责统筹公司内客户满意度提升活动，指导各区域开展客户满意度提升工作;

　　6、负责各管理工具的应用研究及综合分析，并指导各区域公司应用工具开展管理工作。

　　任职要求：

　　1、年龄在28-35岁，统招本科及以上学历，有物业行业经验者优先;

　　2、工作认真仔细，责任心强，具备良好的沟通协调、创新能力、学习能力和服务意识，具有良好的团队合作精神

篇5：项目质量体系各岗位基本职责

　　项目质量体系各岗位基本职责

　　A项目经理：负责项目实施的全面工作，并按公司规定的项目经理岗位责任制履行职责：

　　1）建立和完善项目的组织机构，明确负责人；

　　2）代表公司履行合同，执行公司的质量方针，实现工程的质量目标；

　　3）主持项目工作会议，审定或核发对内对外的重要文件；

　　4）负责主持"项目质量计划的编制"，实施和修改工作；

　　5）对承包方进行监督和评审；

　　6）负责组织不合格品和不合格品项的纠正预防措施；

　　7）负责制定有效措施加强对工程成品保护和工程的回访维修。

　　B项目责任工程师、技术负责人：

　　1）负责项目质量保证体系的建立和运行；

　　2）负责分部分项工程的技术交底和成品保护交底；

　　3）负责编制"项目质量计划"，开展群众性的质量活动，确保工程质量目标的实施；

　　4）负责一般质量事故的处理和处理方案的编制；

　　5）负责图纸、文件资料分配、签发、保管和日常处理。

　　C项目施工员：

　　1）妥善保管领用的施工图纸、文件和接收的图纸会审纪要、设计变更、技术核定等资料，建立图纸、文件和资料的目录清单。及时将变更的内容标注在相应的文件、图纸和资料上；

　　2）根据经批准的质量计划和项目工程师的技术交底向相关作业人员签发经批准的技术交底单，并妥善保存；

　　3）严格按过程检验计划执行各道工序的检验和试验，并做好记录，因工程急需而不能及时检、试验的，应申请紧急放行或例外转序，经批准后方可实施；

　　4）负责对相关不合格品处置措施和纠正措施的实施，及时向项目工程师反映潜在的或其他的希望发生的情况；

　　5）组织实施最后一道工序的操作班组对产品实行成品保护，根据成品保护计划签发成品保护交底单，并做好成品保护记录；

　　6）根据工程进度计划及时提出相关物资供应计划，负责相关工作面的文明施工；

　　7）指导操作班组做好自检，做好下道工序开始前的交接检并填写技术复核记录表，参与相关分项工程隐蔽验收。

　　D质量员

　　1）主要负责工程质量预控、检测、隐蔽验收、技术复核、质量评定和技术资料的收集工作。

　　2）做好各工序的质量检查工作，参加对班组的技术交底。

　　3）根据实测核定分项工程质量，及时评定任务单。

　　4）填写分项工程质量评定表、隐蔽验收单。

　　5）负责检查项目施工过程中对施工规范、操作规范和质量评定标准的执行情况，发现问题及时向有关人员通报，并做好记录。

　　6）检查各种配合比单的执行情况，检测砼的稠度、塌落度，并做好记录。

　　7）督促和检查施工员、班组的自检和交接检。

　　8）搜集整理各种材料的质保书及复试报告，负责组织项目的实验送检工作。

　　9）检查、督促各操作班组的施工质量，实施事前和过程控制。

　　10）参与各种质量事故分析和调查处理。