竞争战略

　　竞争战略

　　被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特(Michael E. Porter)在阐述竞争战略时，曾讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地区曾活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击;而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢?

　　故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。

　　从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化“现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致--从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

　　中国的企业界流传有很多经典的说法：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”回顾那些一度非常风光的企业，绝大多数都像历史上那些消失的印第安部落一样，直到消失还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起到多么重要的作用。 在现代社会中，竞争战略是企业抵御任何经济风浪的中流砥柱。

　　从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的运作方法，指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目标以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。有了这样一种指导方针之后，不论技术发生怎样的变化，企业都能够有条不紊地按照已制定的方针去进行竞争，最终在竞争中取胜。

　　三种竞争战略分析

　　竞争战略大师迈克尔·波特曾提出著名的基本竞争战略理论，以帮助企业在竞争激烈的市场中取胜。通常来说，企业要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用，即总成本领先战略，差异化战略和目标聚集战略。其中，每一种战略都有自己的特色，参与竞争的途径也与其他战略有着明显的区别，能够获得自己特殊的市场地位。(如图4-4)

　　·总成本领先战略

　　是通过采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本企业在行业中赢得总成本优势。成本领先要求积极地建立起达到一定经济规模的生产设施，在规模、经验基础上全力以赴降低单位产品成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但在整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。

　　·差异化战略

　　是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象，技术特点，客户服务，经销网络及其它方面的独特性等等。最理想的情况是企业使自己在几个方面都差异化。差异化战略也是产业内企业在竞争中赢得超常收益的可行战略，因为它同样能建立起有效应对五种竞争作用力的防御力量，虽然其形式与总成本领先战略有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，它使企业可获得相当利润却并不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应方的压力，同时可以缓解购买方的压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性往往不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。

　　一个企业可能获得了差异化优势，但这种产品差异化通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差异化的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意管理的其它方面而使成本升得太高，则总成本领先战略的执行企业就有可能通过自己低价的产品进行强有力的竞争，削弱差异化企业产品的优势地位，分流走相当部分的消费者。

　　·目标聚集战略

　　是指企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。正如差异化战略那样，目标聚集战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚集战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其特定的市场目标中获得了一种或两种优势地位。采用目标聚集战略的企业也具有赢得或超过产业平均收益水平的潜力。它的目标集中意味着企业在其目标聚集市场或者处于总成本领先的优势地位，或者具有产品高度差异化优势，或者二者兼具。这些优势都能保护企业不受各个竞争作用力的威胁。

　　基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。由于各种基本战略的差异非常大，企业要成功地实施它们也就需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制等程序和创新体制上的差异。一个企业若不能结合自身的实际确定一种适合的基本竞争战略，则这个企业将成为所谓的夹缝企业，处于被夹在中间的地位。所以，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

　　企业在考虑应该采取何种基本竞争战略时，通常须要根据自身独有的资源状况来确定，进而采取相应的营销策略。当然，战略的选择对一个企业来说并非是一成不变的，在企业进入一个行业的初期，取得一个立足点非常重要，而由于新进入企业实力的限制，他们很可能会采取聚集战略，从而将有限的资源用在一个特定的市场，从而奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了足够的实力后，他们可能就不再满足于做某一细分市场的领导者，而显示出挑战行业领导者的野心。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，以便能取得更大的市场份额，以最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。在各个产业中，都有一些企业因为缺乏适合自身资源状况和企业特点的基本战略，处于微利甚至无法维持生存的境地。

　　包括橄榄油在内的中国食品业是一个既具有很大发展潜力又存在激烈竞争的市场。只有更深刻地了解自己所处的环境，审时度势，采取行之有效的特定竞争战略，并依此作出切实可行的决策，企业才有可能把握市场竞争的主动权，在市场逐鹿中获得优先权，最终夺得市场的领导权。

　　作为行业中的一个具体企业，选取能够最大程度的利用企业优势并且最不利于竞争对手模仿、重复的战略，应该是其制定特定战略的基本出发点。A品牌正是因为仔细进行了市场分析及充分利用自身优势、确定了自己独特的竞争战略，才能在后期的市场开拓中所向披麾。

　　A品牌竞争战略选择

　　经过前期缜密的市场分析，我们得出如下结论：中国橄榄油市场已经启动，同类品牌虽然竞争激烈，但尚无一个成为主导品牌，A品牌此时的进入可说是占尽天时地利。但若同时在所有市场上参与所有橄榄油品类的竞争，必定会削弱本品牌的优势。因此，为聚集有效资源，减少市场风险，我们首先选择了聚集战略，期待这一战略成功实施后再策略性的转为差异化战略。

　　A品牌的聚集战略具体体现在以下几个方面：

　　·市场聚集

　　初步的市场推广活动聚集在北京地区，目的是要把有限的推广费用投注在一个市场上，力争把北京打造成A品牌的样板市场，之后再进军全国市场。

　　·传播聚集

　　在目标消费者接触最多的媒体上，力图通过一定时段内相对集中的整合传播，营造出从空中到地面的广告声势，对目标消费群多次反复冲击，最大限度地吸引目标消费者对A品牌的关注。

　　·产品与概念聚集

　　在产品方面，我们只选取最高端的初榨橄榄油进入中国市场。概念方面，A品牌的宣传重点放在健康、保健、营养功能上，所有的推广活动都围绕这一主题展开，力求向消费者传达A品牌橄榄油是最佳食用油的概念。

　　选择北京作为样板市场的原因是北京地区消费者层次多样，各城区经济发达程度不一，呈现出不同的消费市场特征。北京基本微缩了全国各地的市场表现，一旦对北京这种复合的市场状况有针对性的同时又有重点地把握好战略，成功模式在全国范围内就具有很大的可复制性。而且北京是首都，和全国其他地区相比，北京强势媒体聚集，媒体传播有很大影响力，有限的广告宣传投入能带来巨大的连锁效应，可以在短时间内扩大产品的知名度和市场影响力。由此看来，如在北京市场取得成功，宝贵的经验可以为A品牌产品在全国的推广带来极大便利，同时可以有效带动全国范围的消费需求，为我们在全国市场全面获胜奠定良好基础。

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篇2：GE的集团化经营战略

　　GE的集团化经营战略

　　集团化经营有两层含义，一是指集团有很多“拳头”产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下;二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。

　　集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为“单薄”的“链节”部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。

　　不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，这就需要我们对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。而在这方面，美国GE公司的做法非常值得我们借鉴。

　　GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。

　　上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位(1984年)，进而又合并为14个产业集团(1987年);同时由过去的五个层次减少到三个层次。

　　韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：

　　(1)，财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：

　　a.制定公司的长期总体战略目标

　　b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金

　　c.决定投资方向

　　d.审批和控制产业集团(事业部)的财务

　　e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况

　　f.任命合适的产业集团一级的经营者

　　通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE的资源。

　　(2)，精简机构、减少管理层次，成立产业集团。

　　改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。

　　产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。

　　产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。

　　总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。

　　为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。

　　产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。

　　改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策-经营-生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。

　　由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。

　　(3)，通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。

　　总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。

　　公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。

　　(4)，在人事制度方面实行链条式控制。

　　在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。

　　每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。

　　在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。

　　也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心;表现在经营上，是建立全国(全球)销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。

　　企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。

篇3：A公司战略规划组主管工作说明书

　　A公司战略规划组主管工作说明书

　　一、岗位标识：

　　岗位名称：战略规划组主管 岗位评级：

　　职位编码： 030101 直接上级：规划经营管理部经理

　　编 制 人： 审 核 人:

　　编制日期： 薪 酬：

　　二、工作职责

　　1. 概述

　　组织领导战略规划组的日常工作，确保公司统计工作及战略规划工作的正常进行。

　　2. 工作职责和范围

　　(1)组织人员做好统计数据的收集、整理、输机与分析等工作;

　　(2)组织制作、发放公司统计年鉴，并组织收集相关反馈意见;

　　(3)组织收集有关影响航空市场方面的宏观经济信息、国家及民航局相关政策，汇总、分析，并组织定期出版、发放经济动态等工作，供有关领导决策提供依据;

　　(4)组织制订、实施公司中长期发展战略，并对战略的执行情况进行控制;

　　(5)根据公司战略指导，组织制订公司年度经营计划，并组织落实和控制计划的完成。

　　三、额外职责要求

　　(1)组织制订并完善与统计和战略规划工作相关的规章制度与工作体系;

　　(2)提高公司统计工作和战略发展规划水平;

　　(3)努力配合其它部门及部门内其它项目组的工作，及时提供有关信息与服务;

　　(4)完成领导交办的其它相关工作与任务。

　　四、监督及岗位关系

　　(一)所施监督与所受监督

　　1. 接受公司规划经营管理部经理的直接监督与指导：

　　2. 对本部门战略规划组中统计规划员的工作实施直接监督与指导。

　　(二)本岗位与其他岗位的关系

　　1. 外部联系：在组织制订公司发展战略过程中，将会与公司外部的相关机构、政府、高等院校以及民航总局等发生联系;

　　2. 内部联系：在制订、落实与控制公司战略及年度计划之时，与公司总经理、规划发展委员会、公司各职能部门以及下属单位发生联系。

　　(三)本岗位职务晋升阶梯图

　　公司副总经理

　　部门经理

　　战略规划组业务主管

　　五、工作流程及考核标准

　　主要工作内容 工作标准与要求

　　1. 组织人员定期收集航班信息和其它经营数据并组织数据的输入和分析工作。

　　2. 组织编制公司统计年鉴。

　　3. 深刻理解公司的经营使命，并时刻对公司所处的内外部环境进行扫描，分析公司的优势与劣势、机会与威胁，结合公司实际情况，制订公司发展战略和与此相对应的年度经营计划;组织落实并控制计划执行情况。

　　4. 组织人员对影响公司经营的环境信息以经济动态的形式进行编制和发放工作。 1. 每天及时组织人员从空管站收集生产经营信息，分析形成月报并及时定期发放月报。

　　2. 年底，组织将统计数据汇总、分析，并制作公司统计年鉴，及时发送各有关部门;不断提高公司的统计水平。

　　3. 公司战略的制订要符合公司使命要求，并具有挑战性、可行性等特性，经规划发展委员会通过后，方可实施。

　　4. 每月组织编辑出版相关经济动态信息，供领导决策使用。

　　六、职务权限

　　1. 对公司战略和年度经营计划有组织制订权、组织实施权和宏观控制权;

　　2. 对项目组内部成员有组织领导权。

　　七、工作条件

　　本岗位工作属于智力管理工作，具较轻体力即可;工作环境中的温、湿度适中，无噪声、无粉尘污染，照明条件良好。

　　八、工作资历：具备三年以上相关工作经验。

　　九、身体条件：从事本岗位工作要求具有健康的体魄，精力充沛，并具有耐力、自控力和调整力等特殊要求。

　　十、心理品质与能力要求

　　1. 智力：要求思维敏捷，具有很强的学习能力、推理判断能力、理解指令能力;

　　2. 语言能力：流利的中文表述与谈判能力，较熟练的英文听说能力与阅读英文资料能力;

　　3. 对事物的发展有很强的分析能力、计划能力和应变能力;

　　4. 很强的沟通能力、协调能力。

　　十一、所需知识和专业技能

　　1. 担任本岗位职务所必备的专业知识和专业技能

　　(1)公司战略制订与实施方面的基本知识与基本技能;

　　(2)计划预测与决策的基本理论;

　　(3)经济学、统计学的基本知识;

　　(4)国家、民航总局有关统计工作的法律、法规;

　　(5)国内外民航动态与发展趋势;

　　(6)民航运输企业各项生产统计报表体系及各项统计指示概念及相关关系和计算方法;

　　(7)计算机统计的基本程序与方法;

　　(8)较高的英语阅读水平。

　　2. 招聘本岗位员工时应考核的内容

　　(1)战略管理知识;

　　(2)经济学、统计学方面基本知识;

　　(3)计算机应用水平;

　　(4)英语阅读水平;

　　3. 上岗前所应接受的培训内容

　　(1)国家经济体制改革方面的理论、现状与发展趋势以及相关知识;

　　(2)国家、民航总局有关统计工作的法律、法规;

　　(3)民航运输企业各项生产统计报表体系及各项统计指示概念及相关关系和计算方法;

　　(4)计算机统计的基本程序与操作方法的培训。

　　4. 上岗后应进行继续教育训练的内容

　　(1)国内外民航动态与发展趋势;

　　(2)国内外有关统计分析预测手段的新动态及发展趋势;

　　(3)国内外战略制订的科学方法。

篇4：店长如何准确的了解竞争对手

　　店长如何准确的了解竞争对手?

　　一、 商品力

　　1、 商品的组合如何?有那些商品类别?

　　2、 各类别主力商品是什么?辅助商品和关联性商品是什么?在店铺中如何配置?分配比例是多少?

　　3、 与自己店竞争的商品有那些?那些要素上竞争(价格、材料、促销手段等)

　　二、 商品的展示陈列

　　1、 商品的展示主题是什么?(生活、休闲、还是便利)

　　2、 商品的分类是否易看、易卖?其分类方法如何?

　　3、 商品陈列的关联性如何?

　　4、 主打商品的配置与面积如何?

　　5、 主通道、副通道的宽度与位置如何?是否畅通?

　　6、 商品的陈列是否有穿透性?是否有阻隔?

　　7、 观察对手活用死角及值得借鉴的地方。

　　8、 如若顾客集中在某个地方或区域观察其原因何在?商品是否有特殊的地方?

　　9、 收银台位置是否合适?

　　三、 促销

　　1、 广告宣传的内容如何?广告的位置是否明显?

　　2、 商店门口是否具有吸引过路客的效果?

　　3、 是否举办具有吸引力的主题活动?

　　4、 特价时期商品的种类、组合、及气氛如何?

　　5、 是否有叫卖或限时抢购的方式?效果如何?对商品的形象是否有不良的影响?

　　四、 营业额

　　1、 依收银机发票序号估算实际购买顾客数。(实际顾客购买数*平均单价=营业额)

　　2、 依商圈内消费市场占有率推算。

　　3、 依收银机的开机数及人员数推算。

　　4、 了解补货频率与数量。

　　五、 顾客服务

　　1、 店员闲时作什么事情，忙时态度如何?应对得体吗?

　　2、 店员的商品知识如何，能快速成交吗?

　　3、 处理顾客退换货抱怨是否恰当?

　　4、 商品包装速度及质量如何/

　　5、 收款方式方法正确否?

　　6、 卖场的清洁如何/

　　7、 能通过推荐和陈列技术提高商品和服务的价值感吗?

　　商品陈列的原则

　　1、 相关连的原则：

　　商品一般都有他的关联性，尽量把相关连的商品陈列在一起或陈列在附近的这种方法旧叫相关连陈列。如：牙刷和牙膏陈列在一起，当顾客买完牙刷时可能会联想到牙膏也用完了，顺便也就把牙膏买回去了。

　　2、 集中陈列的原则：

　　同类型的商品尽可能的集中在一起陈列，以便顾客的挑选和对比。如可口可乐、百事可乐都属于碳酸类饮料，把它们陈列在一起。那么顾客在购买的时候就会根据自己的喜好挑选适合自己的商品。

　　3、 防满陈列的原则：

　　商品的陈列要根据货架的最大上货量来进行陈列，俗话说货买堆山，当货架商品特别丰满时会引起顾客的新鲜感，从而增加他们的购买欲望，来达到我们的销售目的。

　　4、 伸手可取的原则：

　　商品的陈列最佳位置是人眼睛高度的货架上的陈列，这样顾客会毫不费力的拿到他所想要得商品，并且商品的陈列一定要有安全感，不要给顾客一种一动就会掉下来的感觉，有的顾客就会因此而放弃购买此商品，所以商品的陈列必须方便顾客的取拿作到伸手可取。

　　5、 显而易见的原则

　　商品都有他各自的特征和用途，所以我们在商品陈列的时候，每个商品都应该有它独特的固定的陈列面让顾客可以毫不费力的找到他所需要的商品。

　　6、 区域陈列的原则：

　　我们在超市内会根据商品的属性划分若干区域，每个区域都有他的特性以方便顾客的找寻，因此我们在商品陈列的时候也要根据商品的不同属性来把商品陈列陈列在不同的区域，这种陈列的原则叫区域陈列原则。

　　7、 整齐陈列的原则：

　　商品的陈列讲究有一定的美感和艺术性，所以商品不可以杂乱无章的堆放在货架上，必须按要求把它陈列在固定的位置，并且要保证顾客从哪个角度来看都有一种整齐的感觉，从而来提高顾客的购买欲望。

　　8、 前置陈列的原则：

　　所有商品在货加上的陈列都必须保证陈列在货架的最前段，从而保证作到商品的先进先出。　

篇5：集团公司企业发展部战略研究岗位说明书

　　集团公司企业发展部战略研究岗位说明书

　　岗位名称 战略研究 岗位编号 SM-QF-002

　　直属上级 企业发展部部长 所属部门 企业发展部

　　工资级别 直接管理人数

　　岗位目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持

　　工作内容：

　　1.宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险;

　　2.分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点;

　　3.收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提高公司竞争力提供建设性意见;

　　4.参与组织制定企业发展战略;

　　5.参与制定企业年度工作计划;

　　6.参与行业信息库的建设与维护;

　　7.完成上级交办的其他工作。

　　工作职责：

　　1.对公司战略和规划的制定工作落实负责;

　　2.对拟订的公司战略、规划报告中引用数据的准确性负责。

　　与上级的沟通方式：接受部门部长书面或口头指导，对工作结果的监督

　　同级沟通：与人力资源部、财务部及其他部门工作配合

　　给予下级的指导：

　　岗位资格要求：

　　教育背景：硕士以上学历(或同等学力)，经济管理及相关专业，

　　经验：5年以上工作经验，3年以上企业管理工作经验。

　　岗位技能要求：

　　专业知识：熟悉经济管理知识，掌握战略分析的基本方法，房地产、外贸企业基本管理知识。

　　能力与技能：具有战略分析和思考能力，较强的创新意识，良好的计划与组织能力组织能力，优秀的沟通能力，较好的写作能力。