5s实施指南内容(1)

　　5s实施指南内容(1)

　　第一章5S是什么?

　　5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯(纪律)等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。

　　5S定义

　　整 理：SEIRI 要/不要

　　整 顿：SEITON 定位

　　清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱

　　清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生

　　习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯

　　根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。

　　所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效;它不可能在短期内获利，而是长期投资;没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。

　　第二章为什么要推行5S?

　　根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。

　　在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。

　　1.5S是无声但最有魄力的推销员;因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖;

　　2.5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象;

　　3.整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿;

　　4.在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高;

　　5.5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存;

　　6.推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了;

　　7.建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境;

　　8.5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进;

　　9.不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所;也能带动全组织进行改善的气氛;员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲;

　　10.实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。

　　5S改善对象及目标

　　实 施 项 目 改 善 对 象 目 标

　　整 理 空 间 清爽的工作环境

　　整 顿 时 间 一目了然的工作场所

　　清 扫

　　设 备 高效率、高品质的工作场所

　　清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所

　　习 惯

　　纪 律 全员参与、自觉行动的习惯

　　第三章5S重点意义

　　5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。

　　我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S运动吧!

　　(1S)--整理

　　“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了!OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：

　　将需要和不需要的东西分类;

　　丢弃或处理不需要的东西;

　　管理需要的东西。

　　但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。

　　错误的观念导致浪费

　　我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。

　　未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用;

　　从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间;

　　仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦;

　　请的搬运人员越多，表示我公司很忙;

　　因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦;

　　先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理;

　　这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了;

　　以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱;

　　有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象;

　　“喂!昨天的报告放到哪里?”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”

　　清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本.....等浪费。

　　“要”的整理

　　管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：

　　要 用 的 (1)一个月内使用的;(2)每周要用的;

　　(3)每天要用的。

　　不经常使用的 (1)一个月后用的; (2)半年才用一次的;

　　(3)一年才用一次的。

　　透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”是5S的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。

　　(2S)--整顿

　　执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。

　　整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。

　　(3S)--清扫

　　产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。

　　(4S)--清洁

　　“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。

　　(5S)--习惯、纪律

　　5个S-整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。

　　以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。

　　大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人!

　　第四章 整理、整顿的精神及重要性

　　4.1前言

　　组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。

　　交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。

　　而空集合，则易产生一种三不管的地带。

　　既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。

　　4.2推动整理、整顿的动机-[质量、成本、人性]的追求

　　4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步

　　国际化、自由化、趋势的事实;

　　组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实;

　　一追求机会利润的时代已经逐渐远去。

　　庄敬自强之道唯有加强[管理]。除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路;

　　[管理]内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果;

　　最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。

　　4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径

　　人性管理的追求;

　　塑造[质感]的工作气氛。

　　4.2.3整理、整顿与组织形象

　　一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织;

　　整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间;

　　顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖;

　　工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣;

　　总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。

　　4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词

　　(a)浪费的温床

　　整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床;

　　就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。

　　(b)事故灾害等安全上的罪魁祸首

　　工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主;

　　工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。

　　(c)低效率的象徽

　　忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率;

　　在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。

　　4.2.5追求组织管理的综合效果

　　提高士气;

　　质量稳定;

　　设备维护;

　　提高安全性;

　　提高效率。

　　4.3整理整顿的意义

　　4.3.1定义

　　所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。

　　换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费;空间闲置的浪费;容器利用的浪费;货架空置的浪费;在制品、原材料、次品过多的浪费等。

　　整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。

　　整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。

　　4.3.2同义活动

　　(a)5S+1+1+1

　　整理(Seiri)区分要与不要的东西，不要的丢弃;

　　整顿(Seiton)需要时立即可使用的状态;

　　清扫(Seiso)消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁;

　　清洁(Seiketsu)保持卫生、美观、无公害的状态;

　　修身(Shitsuke)有礼貌、有教养、遵守规律、规则;

　　习惯化(Shukanka)落实良好习惯;

　　认真努力(Shitsukary)全心全力做完美;

　　死为止(Shinumade)终身永恒持续。

　　(b)六整(E)

　　整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理;

　　整顿 定点、定位、定容、定人、定物;

　　整洁 环境、物品、机器、工具的清洁;

　　整仪 服装仪容(制服、名牌、头发...);

　　整军 工作精神效率、操作方法;

　　整员 出勤率、出席率、上下班安全。

　　(c)同义活动关联性

　　六 整 5 S 5 S + 1

　　整 理 整 理 整 理

　　整 顿 整 顿

　　整 顿

　　清 扫

　　清 扫

　　清 洁

　　整 仪

　　清 洁 清 洁

　　整 员 修 身

　　遵 行 习 惯 化

　　整 军 认真努力

　　死 为 止

　　4.4整理、整顿的重要性

　　4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。

　　4.4.2 是为实现完全生产的必要手段：

　　整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战;而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。

　　*完全生产的目标 ：(a)零灾害、零事故;

　　(b)零不良、零抱怨;

　　(c)准备时间不超过十分钟;

　　(d)推行一人多机(提高生产效率);

　　(e)最少的半成品、库存品;

　　(f)节省资源及能源。

　　第五章 5S导入的演变

　　任何组织导入5S要有先决的认识：(一)5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;(二)5S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。

　　5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。

　　一.组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时

　　这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。

　　二.新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候

　　在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。

　　三.新年度开始之际

　　每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。

　　第六章 5S要由上司关心做起

　　5S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。

　　1.要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了!”，“随随便便!”，“以后再说吧!”等等的坏习气;

　　2.思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯

　　要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。

　　3.以身作则，事事带头

　　干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。

　　4.根除“只说不做”的心态

　　5S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行5S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。

　　5.要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”

　　做了5S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。

　　第七章 5S推动办法

　　掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。

　　(步骤一)经营

　　决策的导入

　　组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外!

　　(步骤二)观念宣导

　　透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。

　　(1)5S教育训练计划

　　聘请专家授课，建立干部心理建设;

　　设定课程计划及出勤记录;

　　高层主管最好列席全部上课;

　　顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。

　　(2)成立推动机构

　　推动委员会组织细则：

　　1.主任委员二年一任，由组织指派;

　　2.总干事、委员半年一任;

　　3.总干事采用组阁式，由委员选举产生;

　　4.各部门主管必须参加;

　　5.各部门未参加过者，优先推派;

　　6.离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员;

　　7.每周定期开会一次，每次一小时;

　　8.迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。

　　列题;** 组织 5S推行委员会组织图

　　主任委员

　　总 经 理

　　总干事

　　经 理

　　委员 委员 委员 委员 委员 委员

　　仓 总 采 品 制 I

　　储 务 购 质 造 E

　　部 部 部 部 部 部

　　门 门 门 门 门 门

　　成立各级推行委员会的要点：

　　设定组织章程，执行细则及委员的产生;

　　依委员的专长做任务编组;

　　拟订“推动时间表”;

　　开展正常的、持续不断地推行工作。

　　(3)文宣计划

　　大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动;

　　设置必要的工具和看板，便于开展5S活动;

　　保存好原始记录(数据或图片等)，便于对照和改善;

　　组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。

　　列 题： 要与不要清单表

　　单 位

　　填表日期： 年 月 日

　　类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案

　　项次

　　规 格 数量 分类

　　理 由 价 格 初 审 复 审

　　核 准

　　区 域

　　备 注

　　附

　　表 1.本表由各组织主管填写;

　　2.确认由下向上分级审核;

　　3.审批确认后，由执行人根据本表进行处理。

　　说

　　明 1.请以代号和√方式填表;

　　2.代号按本组织**-**规定;

　　3.物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用。

　　核准人：

　　复审人： 初审人： 填报人：

　　(步骤三)附表

　　(步骤三)“要”和“不要”分类

　　由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”;

　　掌握时机推动(本文第五章开始已述，略);

　　分类如下：详见附表

　　(1)库存：原物料、零件、半成品、成品;

　　(2)设备：机械、设备、工具、量具、模具等;

　　(3)空间：柜架、桌椅、储物箱等。

　　处置与讨论：

　　(1)经常使用，一个月以内使用，放置工作场所;

　　(2)一个月以后要用，放暂放区或固定区;

　　(3)“不要”项目经判定后，集中报废或拍卖;

　　(4)成立专案小组处理“不要”的设备或物料。

　　建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板

　　地 点 内 容 时 间 负 责 人

　　地 面 (1)将铜加工碎屑予以回收;

　　(2)将垃圾杂物送往指定地点;

　　(3)加工的本体掉地及时拾起;

　　(4)污秽应即擦拭除去;

　　(5)区域线不使脱落或弄脏。

　　(步骤四)区域规划，建立标准书

　　盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。

　　(1)区域规划

　　制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方;

　　标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标;

　　地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。

　　(2)视察

　　由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”(见表2);

　　由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。

　　(3)改善(红单)制定

　　利用红单来完成整理、整顿的工作执行;

　　改善工作由各级主管自主推行;

　　建议格式如(表3、表4)。

　　(4)建立示范区

　　选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩;

　　部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。

　　由部门主管自己做起效果最佳。

　　表2：5S运动改善记录表

　　责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注

　　制一B组 1.转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料;

　　2.5只无用料桶请迅速处理;

　　3.三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。

　　4月5日

　　立即

　　立即

　　制动D组 1.Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决;

　　2.A5通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。

　　4月8日

　　4月9日

　　品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。

　　4月5日

　　开 单 日 期：02年4月4日 开 单 部 门：管理部

　　改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理

　　表3：环境改善红单

　　编号： 年 月 日 表4：关心您提醒您

　　填 单 人 我有话要说

　　责任单位 日 期

　　贴示地点 责任单位

　　改 善 事 项 贴示地点

　　未定位 不清洁 检查项目

　　未区分 不安全 说 明

　　未定量 不需要 加点 扣点

　　改 善 期 限 日内 改善期限

　　注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。

　　(5)编制“环境标准书”

　　环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定;

　　制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案.......

　　<步骤五>检讨

　　透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。

　　<步骤六>看板的制作

　　依现场整理、整顿的需要做下列看板：

　　公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现;

　　生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标;

　　生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西?数量多少?还差目标多少?如何努力?如何改善?问题出在那里?

　　工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失;

　　模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找;

　　标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间;

　　标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。

　　<步骤七>奖惩办法拟定

　　执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。

　　评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法;

　　奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。

　　最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。

　　*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。

　　<步骤八>检讨、修正、持续执行

　　排轮值表、贴红单;

　　5S委员持续扩大运动的层面;

　　每周定期开会讨论，不能间断;

　　不断要求、宣导;

　　高层主管不定期列席开会;

　　进行评分执行奖惩办法;

　　环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜;

　　观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果;

　　举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。

　　推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。

　　管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。

　　管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里?从引导的层面去制造“参与的动机”。

　　在此，我们认为管理者必须要有几点应知：

　　人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭;

　　管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的......”、“做到那样的境界，要化多少钱啊?”“不可能....”等等;

　　中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。

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篇2：5S活动的理论与实务研讨

　　“5S”活动的理论与实务研讨

　　第一章 5S活动概述

　　一 5S的含义

　　5S是指整理(Seiri)、整顿(Seito)、清扫(Seizo)、清洁(Seimitsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因这个5个词在日语中罗马拼音的第一个字母均是“S”开头，故简称为“5S”。

　　二 5S的起源

　　5S早起源于日本，开始为3S，即整理、整顿、清扫。它相当于我国企业(公司)所开展的文明生产活动。

　　三 5S的推广

　　现在很多人又有6S、7S、8S，可能以后还会有9S、10S等。

　　6S=5S+Safety(安全)。7S=6S+Systematize(制度化)。8S=7S+Standardize(标准化)。

　　四 5S的对象

　　即指--办公现场的“环境”。对办公现场环境进行综合考虑，再制订出相应的计划措施与标准，从而达到规范化管理。

　　五 5S的核心是

　　--养成习惯，并形成习惯化--素养。

　　六 就我们公司来说，5S--

　　指办公室所有横向的和纵向的空间，包括：地面(工作间、会客厅、走廊、卫生间等)、办公桌、电脑(主机、显示器、鼠标、线束等)、打印机、扫描仪、资料柜、中转柜架、文件架和文具筒等;也包括电脑中的资料，个人的记录稿、个人的形体，个人的精神、及工作流程、管理流程等。

　　第二章 5S活动的内容(上)

　　(一)整理

　　1 定义：

　　把工作办公场所中的所有物品区分为有必要的和不必要的，所有没有必要的都要清除或放在其它地方。

　　2 要点：

　　2.1对办公现场的摆放现状和停滞不前的现状进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。

　　2.2对办公现场不需要的物件、物品，要坚决清理出办公现场;

　　2.3对办公现场的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到办公现场无不用之物。

　　2.4对不能再使用的(报废的)物件，也应区分并加以处置。

　　3 目的：

　　3.1改善和增加办公所用的空间，改善和增加电脑中的空间;

　　3.2办公现场无干扰之物，提高工作效率;

　　3.3消除管理上的混放、混淆等差错事故;

　　3.4改变工作作风，提高工作情绪。

　　4 公司内部：

　　4.1书籍资料的分门别类的区分;

　　4.2光盘资料的分门别类的区分;

　　4.3电脑中的资料也应分门别类的区分;

　　4.4客户资料、备份资料等也应如此;

　　4.5其它文具类等亦如此;

　　4.6它类物件(包括个人的物件或物品)。

　　5 做法：

　　5.1按使用周期分区分类

　　5.2按使用频率分区分类

　　(二)整顿

　　1 定义：

　　把留下来的必要用的物品、物件定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。

　　2 要点：

　　2.1所有物品(资料、书籍、设备及其它)摆放在有固定的地点和区域，便于查找;

　　2.2电脑中制作、或客户的原始资料应分类存放，并加以可识别的命名，以便于查寻和调用;

　　2.3摆放地点要科学、合理;

　　2.4摆放应目视管理--标识。

　　3 目的：

　　3.1办公场所一目了然，井井有条;

　　3.2消除寻找物品的时间，节约时间，提高工作效率;

　　3.3整整齐齐的工作环境;

　　4 我们公司内部：

　　4.1书籍资料(含杂志类、参考资料类);

　　4.2光盘资料之客户原始资料--证书、样本;

　　4.3光盘资料之公司用之软件;

　　4.4光盘资料之公司备份客户资料;

　　4.5电脑中制作的资料、扫描的相片、证书等;

　　4.6客户的相片、样品、样本刊、文件等资料;

　　4.7公司内部用的表单、制度等;

　　5 做法：

　　策划(P)--

　　A放置地点设定;(见5S现场标准要求表之资料放置)

　　B放置区域的划分与规划;(见5S现场标准要求表之资料放置)

　　C标识;

　　D总体平面图。

　　实施(D)--

　　按5S 现场标准要求表中的所罗列的44条进行实施。

　　检查(C)--

　　对未按5S 现场标准要求表中的要求执行，和已经按5S 现场标准要求表的要求执行的进行检查，并记录予以公布。

　　总结(A)--

　　将检查中出现的问题和表现好的方面或个人进行总结，去莠存良，有则改之，无则加勉。开展批评与自我批评。

　　改正(修订)--

　　将上述要求中存在的问题进行分析，找出症结所在，针对性地解决过程中出现的问题。

　　(上述操作是完全引用现代企业管理理念之PDCA循环运作系统)。

　　第三章 5S活动的内容(下)

　　(三)清扫

　　1 定义：

　　将办公场所中公共的部分、自己的部分，工作所用的设备，附属设备等清理干净，并保持其干净与亮丽。

　　(注：含横向的空间和纵向的空间--第一章的第六条)

　　2 要点：

　　2.1公共区域的卫生打扫，在外请的钟点工;

　　2.2每周三下午下班后应进行大扫除(具体规范见《卫生制度》);

　　2.3每天上班5S一分钟，下班5S一分钟;

　　2.4自己岗位上的清扫工作自己做;

　　2.5设备要维护与保养;

　　2.6资料书籍、光盘等应爱惜;

　　3 目的：

　　3.1改善;

　　3.2保养;

　　3.3保持良好的工作情绪。

　　4 做法：

　　4.1清扫的时间安排与频率安排(见《卫生制度》);

　　4.2做到清洁的程度：

　　a桌面、电脑外壳上无灰尘覆盖;

　　b电脑中无无用之资料与已打不开之资料;

　　c桌上借阅的资料与书籍摆放整齐，且在下班临走前完整地归还于原位并复原;

　　d人不在位时,椅子摆放应端正且整齐;

　　e 所有设备与办公用具应整齐、美观、整洁;

　　4.3破损的物件能修好的应修理好，纸张可再用的应再次利用。

　　5 推广

　　5.1死角里，角落里;

　　5.2宿舍公共区域的清洁;

　　5.3个人形体的“清扫”;

　　5.4个人精神上的“清扫”;

　　5.5办公室和宿舍以外的地方;

　　(四)清洁

　　1 定义：

　　将前“3S”的成果认真维护，使办公现场保持完美和最佳状态。

　　2 要点：

　　2.1整齐，清洁卫生，提高工作热情;

　　2.2文件、资料的妥善保管，勿污损;

　　2.3个人形体上的“清洁”：衣、食、住、行;

　　2.4个人精神上的“清洁”：待人有礼貌，尊重别人，宽容别人，遵守公司规章，工作积极，5S从身边小事做起，营造一种和谐、竞技、凝聚的团队。

　　2.5消灭职业病：

　　a观念革新，把工作当作享受;

　　b工作变被动为主动;

　　c工作相互配合与支持;

　　d服从安排，遵守纪律;

　　e留下真实有效的记录。

　　3 目的：

　　3.1监督

　　3.2根除不清洁的来源;

　　4 做法：

　　4.1检查;

　　4.2制定标准(见《办公现场5S标准要求》的44条);

　　4.3目视管理--(标识)“红牌”、“黄牌”(足球运动中常用的)警告或处罚昭示。

　　5 注意事项：

　　5.1发现问题及时改正，并注意加以预防;

　　5.2正确面对以前不良的“习惯”，去莠存良，有则改之，无则加勉;

　　5.3开展批评和自我批评;

　　5.4不定期地检查--促使养成一种好的习惯。

　　(五)素养

　　1 定义：

　　每位成员均要养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。

　　2 要点：

　　2.1经常注意自己的所作所为，以高标准来要求自己;

　　2.2经常自我检查和接受检查与监督;

　　2.3接受批评;

　　2.4对错误与不良的现象应主动积极地引起重视;

　　2.5形成好的修养，养成习惯。

　　3 目的：

　　3.1培养好习惯，遵守规则;

　　3.2营造良好的团队精神，赋有凝聚力;

　　3.3建立良好的沟通渠道(会议、书面的、报告、提议、电话等)。

　　4 做法：

　　具体内容见《办公现场5S标准要求》表*计44条。

　　第四章 5S活动实施标准的说明

　　1 目的：

　　1.1促使每位成员能有一定的依据，来落实5S的要求;

　　1.2促使每位成员能尽快地养成好的习惯;

　　1.3使公司管理更上一台阶，达到现代企业管理理念;

　　1.4培养每位成员都有修养。

　　2 要求：

　　2.1按“5S”的理念来指导5S活动的开展;

　　2.2以“上班5S一分钟，下班5S一分钟”的口号来要求自己，并养成习惯;

　　2.3以高度的热情来认真对待;

　　2.4向标准化靠近;

　　2.5开展批评和自我批评;

　　2.6 5S除办公现场和生活空间外，还包括个人形体的5S和个人精神上的5S，及个人电脑中的5S等等。

　　2.7人人平等，人人拥护。

　　3 实施：

　　3.1按44条标准要求，落实到每人;

　　3.2对每人采取不定期地检查;

　　3.3将检查记录，结果或报告在下次例会中予以公布，并找出症结所在，且针对性地加以解决;

　　3.4将5S活动的标准要求与规章制度结合运用

篇3：5S的50个问与答(2)

　　5S的50个问与答(2)

　　26问：5S活动不应该流于形式，当5S活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯?如何对工人进行习惯性的培养呢?

　　答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处，使其自愿地去做;另一方面，在5S活动有一定的基础后，通过各种强化月(如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等)使得5S活动不断深化。

　　27问：5S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的"卫生大扫除"，应如何才能保证其顺利发展?

　　答：流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有3种：

　　1) 未真正了解5S活动的内容，将5S活动理解为"大扫除"。此种情况可考虑请人到 厂讲课。

　　2) 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生 不了共鸣，最后以简单的"大扫除"来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。

　　3) 领导不重视或只是口头重视，需要他"拍板"的事情迟迟没有决定，导致大家无法 推行下去，最终以最轻松的"大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实 施得好的企业参观，使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。

　　28问：请问5S是否有重复之感?所谓的"清扫"、"清洁" 完全可以包含在"整理"、"整顿"中，如此便可简化为"3S"了?

　　答："清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中(请仔细阅读本书)，"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。

　　29问：听说还有"6S"、"7S"?

　　答：是的。有些企业在5S的基础上，根据自身生产特点，将安全(SAFETY)单独提出，成为"6S"。有些将持之以恒、坚信(日文均以S开头)等加以提出，成为"7S"，"8S"。不过，基础的东西仍然是5S。

　　30问：请问在企业基础管理方面，除了5S活动外，是否有其它更好的方法?

　　答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理，一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行;二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书：现场管理实务。此外，除了5S活动外，笔者尚未发现其他更好的方法。就现场管理而言，笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。

　　31问：5S活动与资源配置有何关系：

　　① 科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围?

　　② 5S活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S活动与短期利益、长期利益的关系?

　　答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理，5S活动中，视企业具体情况 有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。

　　②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。 32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好? 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。

　　33问：请论述5S活动与稳定品质、提高效益的关系?

　　答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量"目视管理"的导入，自然会减少出错的可能性;良好的整顿，减少大量"寻找"的浪费，自然效率得以提升，此外，"定量管理"消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。

　　34问："管理技术"(编著：厦门福友企管--林荣瑞)123页最后一句："5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解"保障"两字?

　　答：影响品质的因素确实很多，5S活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要，因此，从绝对的意义上来说，我不赞同"5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"这句话。

　　35问：怎样将5S活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理，以便更好地推动有形管理?

　　答："无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说"具体话"、"办具体事"，而非"大道理一堆，细致(重要)的工作都不做"，也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言"，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变，更好地推动了公司的"无形管理"。当然，"无形管理"的变化反过来又有助于"有形管理"的进一步深化及长期展开。

　　36问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S会有影响吗?怎么办好呢?

　　答：有影响是肯定的，可以选择某个部门(此部门负责人有较好的观念，了解5S活动的好处)或某区域做为突破口，将实实在在的好处展现的公司领导面前，促使其下定决心，亲自都督，坚决推行5S活动。

　　37问：在推行5S过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办?

　　答：找机会安排领导们去实施5S活动效果显著的企业参观;或通过样本区域的实施，将效果充分的反映给领导，使其切实能体会到5S活动可能带来的好处。

　　38问：5S的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变?

　　答：此话不完全正确。领导对5S的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变"人的意识"

　　39问：任何企业推行5S都可行吗?假如一家水泥厂，纯属粉尘多，环境恶劣的场所，要推行5S活动，想要保持职场干干净净，明明亮亮可行吗?

　　答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细的多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍!

　　40问：如何理解"心态决定一切"

　　答：当5S活动效果不理想，不从推进方法，自身努力上找问题，却说因为是员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗?

　　41问：目视管理的实施会不会对其他部门产生不良的影响，不同意见怎么办?

　　答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。

　　42问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅是有形的东西。在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。

　　答：说得非常正确。

　　43问：是否对现场员工一定要看得很紧?

　　答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。

　　44问：如何有效地对现场员工进行教育?

　　答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S活动的好处。

　　45问：5S与ISO9000有一定的具体区别，但通过ISO9000 后可以得到国际认证，国际上认可。而5S活动通过后，国际上对企业认可吗?

　　答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区的出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。既使有了"通行证"，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。

　　至于5S活动，是一项长期、不断向上的活动，没有"5S活动已通过"这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。

　　46问：听了5S讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是"质量手册"、"程序文件"、"作业指导书"等，实施5S后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要?

　　答：需要。5S活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有任何不良的影响，反过来，通过5S活动，工作会变的更加顺畅。

　　47问：实施5S活动是否要做成大量的标准、资料

　　答：必须做成的标准、资料的种类非常少

　　48问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突?

　　答：完全没有冲突。

　　49问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S呢?

　　答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S活动基础上的，5S活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。

　　50问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联?

　　答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门品质保证体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。

篇4：5S的50个问与答(1)

　　5S的50个问与答(1)

　　1问：在推行5S活动中，切入点在哪里?

　　答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。

　　2问：在推行5S活动中，有没有先后次序?

　　答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

　　3问：推行5S一般有3种方法： ①自己组织学习、推行 ②请人讲课，自己推行 ③全程请顾问师辅导推行 对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决?

　　答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。

　　4问：5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念?

　　答：事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。

　　5问：如何轻松、愉快地推行5S活动?

　　答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质?不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。

　　6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S活动?

　　答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。

　　7问：推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推?

　　答：从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。

　　8问：推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?

　　答：如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?"的话，回答是"毫无疑问"。

　　9问：5S活动的导入可能会造成哪些误导?对企业机制会有何影响?

　　答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非 常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。

　　10问：请问5S活动对所有公司都适用吗?

　　答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。

　　11问：5S活动在公司处于什么状况时开展最适合?

　　答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生(如：重大人事变更)的时期均可。

　　12问：5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?

　　答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。

　　13问：任何事物既有共性、又有个性。5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥?会不会限制个人的自由?

　　答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。

　　14问：5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"?

　　答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。

　　15问：5S活动能否覆盖企业所有的管理?

　　答：全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。

　　16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核?

　　答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。

　　17问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S活动而其死回生的?

　　答：5S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S活动，强练内功，领先竞争对手一步。

　　18问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办?

　　答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。

　　19问：5S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗?

　　答：5S活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。

　　20问：5S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些?

　　答：5S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。

　　21问：5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分?

　　答：是。并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"

　　22问：5S活动能否使我公司产品扩大销路?

　　答：品质提高、成本降低，服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。

　　23问：行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去?

　　答：5S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成 "外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。

　　24问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S的标准去衡量应聘者的人品?

　　答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。

　　25问：为避免5S活动流于形式，应注意哪些方面的内容?

　　答：5S活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧"，长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感，流于形式(仅仅应付而已)。因此，5S活动需要不断地创新、强化，如导入"目视管理强化月"等等。此外，在5S活动有很好的基础后，推行TPM(全面生产管理)不失为一个较好的选择。

篇5：公司防火检验安全守册：消防应急计划指南

　　公司防火检验安全守册：消防应急计划指南

　　消防应急计划

　　参考指南：款2.0

　　前言

　　消防应急计划对雇员的安全至为紧要。而应急措施的有效性则取决于以往所作的计划、训练、和演习。

　　为了识别消防应急计划的主要成份，您须着手制订一份书面计划。应急计划要针对工作场所可以预期的一切潜在紧急情况(如：火灾、地震和风暴)以及恢复计划。本指南限于消防应急计划。

　　书面应急计划须发给所有部门，并供所有雇员参阅。部门经理和监察须熟悉书面计划的一切成份，并受过训练，以确保部门内的雇员清楚地了解他们在火灾发生时应起什么作用。

　　指南

　　2.1 紧急行动应包括一切书面的计划，详细列出火灾发生时应采取的措施。

　　2.2 应急计划：

　　a.设施资料列明设施的主要部份。它对新雇员和应急部门(如：当地的消防部门)很有用。

　　b.雇员们须懂得如何报告火灾。这包括拉响警钟及通知设施保安中心。必须考虑向当地消防部门报警的方法。

　　c.须确立向雇员们报警的报警系统和信号。这包括听觉报警器，引人注目的报警灯，和/或公众发言系统，管理层和雇员须知在报警器响了以后该采取什么行动。

　　d.一切紧急电话号码均须确立，列入应急计划，并公布于众。紧急电话号码须包括设施的号码、当地应急部门的号码、以及应急设施人员的号码。还须考虑如何恢复业务活动。

　　e.须明确规定管理层和雇员的一切责任，管理层须决定消防应急策略。

　　f.须建立一个指挥系统，以减少混乱。须指定指挥人员协调应急措施。

　　g.须确立并说明火警侦察及报警系统。还须制订测试及定期护养程序。

　　h.须制作主要资料图表。须以视觉方式向全体雇员展示撤离路线、出口门(太平门)、灭火器，以及其他重要设施。如使用自动洒水系统或竖管系统，则须明确展示所有重要控制器/阀门。

　　i.须建立全体雇员集合区。可在集合区点算雇员人数。一切集合区均须远离火灾危险，且无紧急车辆和活动。

　　j.须建立搜索抢救程序。只有受过训练并获准搜索的人员才可参加搜索抢救活动。

　　k.须制订火灾发生时关闭设备的程序。设备操作员须知在火灾发生时该采取什么行动。

　　l.恢复策略包括恢复业务活动的计划。这须包括提供设备和服务的承包商名单。还须考虑提供制造服务的临时承包商。

　　2.3 雇员们须熟悉工作区的紧急逃生路线及工厂布局。所有雇员均须由有关人员带领走一遍撤离路线及紧急出口，以便熟悉方向。

　　2.4 操作员须知在火灾发生时该采取什么措施。须制订设备安全关闭程序，以防设备损坏及额外的危险。首先须做的事，是将雇员撤到一个安全的地点。

　　2.5 通知雇员作紧急撤离的报警系统在火灾发生时须明确可认。角状警报器、汽笛警报器、公共通告系统及其他警报装置须用来通知雇员发生了紧急情形。

　　2.6 须定期保养并测试一切警报系统和消防系统、警报器最好每周检查一次。

　　2.7 应急计划应该是一份实用文件，用于训练和实习。须定期更新该计划，以反映工作场所的变动。

　　2.8 展示紧急逃生路线和太平门的图表须贴在墙上，以便雇员了解撤离大楼时须使用主要及次要逃生路线。该图表须展示雇员当时的位置及逃生路线。每一部门均应在显眼处张贴该图表。

　　2.9 须进行紧急撤离演习，以确保雇员了解应急计划。

　　参考方法

　　每个公司都须制订一套处理火灾和相关紧急状态的程序。须将该计划之副本送交消防部门。

　　每一公司的经理都须决定雇员在消防应急活动中的参与程度，并须决定设施是否应包括一消防队。基本上可供选择的方法有五种。选择哪一种方法将取决于(1)设施的规模，(2)楼内危险作业的类别，(3)可以参加消防队组织的雇员人数，(4)可得之消防器材的类别/程度。

　　方法：

　　方法1：全部撤离设施：雇员一概不准参加灭火活动。警报器或其他警报器装置一响，他们便须立即撤离。这一方法给予雇员们最大的保护。但是，如果附近没有消防部门，则公司的财产便会遭受重大损失。

　　方法2至方法4可用来处理初期火灾。(所谓初期火灾乃指处于初步阶段且可以控制或可用手提灭火器扑灭的火灾。)

　　方法2：全体雇员均须接受使用灭火器扑灭初期火灾的训练：雇员受雇时，初步训练即须进行，而日后进修训练则须每年进行。这一方法可防止初期火灾演变成大火灾。如果选择这一方法，则雇员们便须清楚地了解自己的能力限度。如果一名雇员企图扑灭一场已以超出初期火灾限度的火灾，则情形便更为危险。如未受适当训练，雇员们可能受伤。

　　方法3：指定的雇员在一区域参与扑灭初期火灾的活动：如用此方法，则所需的训练水平会与方法2相同。但是，只有指定的雇员须接受训练并参与扑灭初期火灾的活动。此外，训练方法须为用手实习。

　　如果以上之方法均不适用，则公司可考虑组织一支消防队。如公司准备这样做，则管理层便须在以下两个方法之中挑选一个：

　　方法4：组成的消防队只设法扑灭初期火灾：如选择这一方法，则以下各项便必须具备：(1)具体程序、训练及领导结构;(2)一切必要的保护衫和消防器材。须提供有关特殊火灾危险和标准操作程序及设备使用的训练。须向消防队领队和指导员提供较高级的专业训练。这一方法有可能使消防队员面临受伤的风险。

　　方法5：组成的消防队设法扑灭初期火灾及内部结构火灾：如果决定让消防队设法扑灭初期火灾及内部结构火灾，则公司便须具备方法4中提到的所有条件。此外，消防队成员须通过体能检查，上教育课(至少每季度一次)，用手进行实习训练(至少每年一次)，并须具备防护衫及呼吸器械。这一方法相当于专业消防部门，有可能使队员面临最大的受伤风险。因此，只有经过适当训练的消防队才可当这一灭火任务。

　　如果您决定组织一支消防队，则队员们便须受训练，以便在火灾发生时妥善且有效地使用手头的消防器材。

　　消防队须协助所有不参加救火的人员撤离现场，并帮助消防部门控制火灾。

　　以下因素会影响您关于消防队规模、复杂性及组织的决定：(1)财产的规模，(2)财产是否可以接近，(3)大楼的规模，(4)大楼的建设，(5)大楼的内容，(6)手头有的消防器材，(7)火灾危险因素，(8)人员安全，(9)当地消防部门的质量、反应，以及离开公司设施之距离。

　　训练

　　训练的目的是确保消防队有能力预防火灾并对火灾作出有效的反应。

　　训练须考虑的问题包括以下各项：

　　火灾发生应采取的行动

　　手提灭火器

　　熟悉工厂之布局

　　设备之操作及养护

　　警报器

　　热工程许可证

　　易燃液的处理

　　所有雇员至少须接受以下各方面的训练：

　　1.火灾发生时应采取的行动：何时撤离、何时设法扑灭火灾、应去通知谁、什么设备应关闭。

　　2.手提灭火器：在某一类别的火灾(如：金属、电气、化学、木质或纸质)发生时，应用哪种灭火器及应如何正确使用之。训练方法应是用手实习，以便雇员获得有关灭火技巧的经验。

　　3.熟悉工厂的布局：雇员应绕着整个工厂设施走一遍，且须特别留意太平门、灭火器、危险作业，及控制区的部位。

　　4.雇员们操作的机器设备的保养：为了减少潜在的火灾损失，雇员们须协助防止设备出现故障或损坏。

　　5.警报器：各种警报器的意义，及警报器响起时须采取的行动。

　　6.热工程许可证：如何防备电焊/切割/铜焊及其他热工程导致的火灾危险因素。

　　7.易燃液体：如何安全地处理、使用，及贮存易燃液体。

　　此外，为了执行以下任务，参与消防活动的雇员还须接受特别训练：

　　1.消防队：如工厂设施包括一支消防队，则队员们便须完成一项规定的训练计划。这是当消防队员的一项条件。

　　2.专门设备：某些生产过程或机器作业(如：化学处理或搅拌)，因其本身之性质容易引起火灾损失。参与这类工作的雇员须接受有关火灾及控制措施的整套训练。

　　3.工作变动：雇员转换工作时须接受训练，因为新工作会令他们遇到新的危险。

　　4.交通管制：火灾或其他事故发生时，有重要职责的人员必须能够抵达需要他们的地点。此外，必须迅速地将楼内人员撤出来。

　　演习

　　消防应急计划要求队员进行消防演习。应急计划主要目的是防止人员伤亡。

　　必须进行消防演习，以测试消防组织应急救火的能力。消防活动中最重要的任务之一是雇员的撤离。这方面的能力是可以测试的。

　　须进行经过计划的和事先不宣布的演习。每一种演习都有其目的。经过计划的演习着重检查和训练，而事先不宣布的演习则可真实地测试消防队的反应。

　　消防应急计划要求队员进行消防演习。(应急计划的主要目的是防止人员伤亡。)

　　周密计划并定期进行消防演习。训练雇员，以便他们在警报器响起时即撤离大楼。

　　全体雇员均应认识撤离信号并知道他们该走的逃生路线。听到警报后，他们应关闭设备并事先规定的集合处报到。集合处一般应在大楼外面。须规定主要及后备逃生路线并训练全体雇员使用逃生路线。

　　雇员集合时，每区生产线经理应点算手下人员的人数。如果有人失踪，请立即将其姓名报告给工厂安全协调员，以便搜索抢救。只有受过训练并身戴防护器材的搜索抢救人员才能进入人员已经撤出的区域。

　　每次演习以后，负责的经理须开会评估演习之成功，并讨论可能发生的问题。