5S活动的理论与实务研讨
“5S”活动的理论与实务研讨
第一章 5S活动概述
一 5S的含义
5S是指整理(Seiri)、整顿(Seito)、清扫(Seizo)、清洁(Seimitsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因这个5个词在日语中罗马拼音的第一个字母均是“S”开头，故简称为“5S”。
二 5S的起源
5S早起源于日本，开始为3S，即整理、整顿、清扫。它相当于我国企业(公司)所开展的文明生产活动。
三 5S的推广
现在很多人又有6S、7S、8S，可能以后还会有9S、10S等。
6S=5S+Safety(安全)。7S=6S+Systematize(制度化)。8S=7S+Standardize(标准化)。
四 5S的对象
即指--办公现场的“环境”。对办公现场环境进行综合考虑，再制订出相应的计划措施与标准，从而达到规范化管理。
五 5S的核心是
--养成习惯，并形成习惯化--素养。
六 就我们公司来说，5S--
指办公室所有横向的和纵向的空间，包括：地面(工作间、会客厅、走廊、卫生间等)、办公桌、电脑(主机、显示器、鼠标、线束等)、打印机、扫描仪、资料柜、中转柜架、文件架和文具筒等;也包括电脑中的资料，个人的记录稿、个人的形体，个人的精神、及工作流程、管理流程等。
第二章 5S活动的内容(上)
(一)整理
1 定义：
把工作办公场所中的所有物品区分为有必要的和不必要的，所有没有必要的都要清除或放在其它地方。
2 要点：
2.1对办公现场的摆放现状和停滞不前的现状进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。
2.2对办公现场不需要的物件、物品，要坚决清理出办公现场;
2.3对办公现场的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到办公现场无不用之物。
2.4对不能再使用的(报废的)物件，也应区分并加以处置。
3 目的：
3.1改善和增加办公所用的空间，改善和增加电脑中的空间;
3.2办公现场无干扰之物，提高工作效率;
3.3消除管理上的混放、混淆等差错事故;
3.4改变工作作风，提高工作情绪。
4 公司内部：
4.1书籍资料的分门别类的区分;
4.2光盘资料的分门别类的区分;
4.3电脑中的资料也应分门别类的区分;
4.4客户资料、备份资料等也应如此;
4.5其它文具类等亦如此;
4.6它类物件(包括个人的物件或物品)。
5 做法：
5.1按使用周期分区分类
5.2按使用频率分区分类
(二)整顿
1 定义：
把留下来的必要用的物品、物件定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。
2 要点：
2.1所有物品(资料、书籍、设备及其它)摆放在有固定的地点和区域，便于查找;
2.2电脑中制作、或客户的原始资料应分类存放，并加以可识别的命名，以便于查寻和调用;
2.3摆放地点要科学、合理;
2.4摆放应目视管理--标识。
3 目的：
3.1办公场所一目了然，井井有条;
3.2消除寻找物品的时间，节约时间，提高工作效率;
3.3整整齐齐的工作环境;
4 我们公司内部：
4.1书籍资料(含杂志类、参考资料类);
4.2光盘资料之客户原始资料--证书、样本;
4.3光盘资料之公司用之软件;
4.4光盘资料之公司备份客户资料;
4.5电脑中制作的资料、扫描的相片、证书等;
4.6客户的相片、样品、样本刊、文件等资料;
4.7公司内部用的表单、制度等;
5 做法：
策划(P)--
A放置地点设定;(见5S现场标准要求表之资料放置)
B放置区域的划分与规划;(见5S现场标准要求表之资料放置)
C标识;
D总体平面图。
实施(D)--
按5S 现场标准要求表中的所罗列的44条进行实施。
检查(C)--
对未按5S 现场标准要求表中的要求执行，和已经按5S 现场标准要求表的要求执行的进行检查，并记录予以公布。
总结(A)--
将检查中出现的问题和表现好的方面或个人进行总结，去莠存良，有则改之，无则加勉。开展批评与自我批评。
改正(修订)--
将上述要求中存在的问题进行分析，找出症结所在，针对性地解决过程中出现的问题。
(上述操作是完全引用现代企业管理理念之PDCA循环运作系统)。
第三章 5S活动的内容(下)
(三)清扫
1 定义：
将办公场所中公共的部分、自己的部分，工作所用的设备，附属设备等清理干净，并保持其干净与亮丽。
(注：含横向的空间和纵向的空间--第一章的第六条)
2 要点：
2.1公共区域的卫生打扫，在外请的钟点工;
2.2每周三下午下班后应进行大扫除(具体规范见《卫生制度》);
2.3每天上班5S一分钟，下班5S一分钟;
2.4自己岗位上的清扫工作自己做;
2.5设备要维护与保养;
2.6资料书籍、光盘等应爱惜;
3 目的：
3.1改善;
3.2保养;
3.3保持良好的工作情绪。
4 做法：
4.1清扫的时间安排与频率安排(见《卫生制度》);
4.2做到清洁的程度：
a桌面、电脑外壳上无灰尘覆盖;
b电脑中无无用之资料与已打不开之资料;
c桌上借阅的资料与书籍摆放整齐，且在下班临走前完整地归还于原位并复原;
d人不在位时,椅子摆放应端正且整齐;
e 所有设备与办公用具应整齐、美观、整洁;
4.3破损的物件能修好的应修理好，纸张可再用的应再次利用。
5 推广
5.1死角里，角落里;
5.2宿舍公共区域的清洁;
5.3个人形体的“清扫”;
5.4个人精神上的“清扫”;
5.5办公室和宿舍以外的地方;
(四)清洁
1 定义：
将前“3S”的成果认真维护，使办公现场保持完美和最佳状态。
2 要点：
2.1整齐，清洁卫生，提高工作热情;
2.2文件、资料的妥善保管，勿污损;
2.3个人形体上的“清洁”：衣、食、住、行;
2.4个人精神上的“清洁”：待人有礼貌，尊重别人，宽容别人，遵守公司规章，工作积极，5S从身边小事做起，营造一种和谐、竞技、凝聚的团队。
2.5消灭职业病：
a观念革新，把工作当作享受;
b工作变被动为主动;
c工作相互配合与支持;
d服从安排，遵守纪律;
e留下真实有效的记录。
3 目的：
3.1监督
3.2根除不清洁的来源;
4 做法：
4.1检查;
4.2制定标准(见《办公现场5S标准要求》的44条);
4.3目视管理--(标识)“红牌”、“黄牌”(足球运动中常用的)警告或处罚昭示。
5 注意事项：
5.1发现问题及时改正，并注意加以预防;
5.2正确面对以前不良的“习惯”，去莠存良，有则改之，无则加勉;
5.3开展批评和自我批评;
5.4不定期地检查--促使养成一种好的习惯。
(五)素养
1 定义：
每位成员均要养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。
2 要点：
2.1经常注意自己的所作所为，以高标准来要求自己;
2.2经常自我检查和接受检查与监督;
2.3接受批评;
2.4对错误与不良的现象应主动积极地引起重视;
2.5形成好的修养，养成习惯。
3 目的：
3.1培养好习惯，遵守规则;
3.2营造良好的团队精神，赋有凝聚力;
3.3建立良好的沟通渠道(会议、书面的、报告、提议、电话等)。
4 做法：
具体内容见《办公现场5S标准要求》表*计44条。
第四章 5S活动实施标准的说明
1 目的：
1.1促使每位成员能有一定的依据，来落实5S的要求;
1.2促使每位成员能尽快地养成好的习惯;
1.3使公司管理更上一台阶，达到现代企业管理理念;
1.4培养每位成员都有修养。
2 要求：
2.1按“5S”的理念来指导5S活动的开展;
2.2以“上班5S一分钟，下班5S一分钟”的口号来要求自己，并养成习惯;
2.3以高度的热情来认真对待;
2.4向标准化靠近;
2.5开展批评和自我批评;
2.6 5S除办公现场和生活空间外，还包括个人形体的5S和个人精神上的5S，及个人电脑中的5S等等。
2.7人人平等，人人拥护。
3 实施：
3.1按44条标准要求，落实到每人;
3.2对每人采取不定期地检查;
3.3将检查记录，结果或报告在下次例会中予以公布，并找出症结所在，且针对性地加以解决;
3.4将5S活动的标准要求与规章制度结合运用
物业经理人网-www.Pmceo.com篇2：品质培训教材：误差理论与数据处理
品质培训教材：误差理论与数据处理
第四章 误差理论与数据处理
§1误差理论
一、误差及其分类
1.基础知识(基本概念)
①量的真值
在某一时刻和某一位置或状态下，被测量所具有的客观真实大小。
这是一个理想的概念，一般说来是无法知道的，是不能通过测量获得的， 但都可通过测量获得接近真值的量值。
②实际值
满足规定准确度用来代替真值使用的量值称为实际值。
一般情况下，通过检定，把用高一等级的计量标准测得的量值称为实际值。
③测量误差
测量结果与被测量真值之间的差值称为测量误差，也叫测量绝对误差。即：
测量误差=测量结果-真值
测量误差可用绝对误差表示，也用相对误差表示。
2.误差的定义和分类
①误差的定义
a.绝对误差：
某量值的测得值和真值之差为绝对误差，通常简称为误差。
绝对误差=测得值-真值
绝对误差可能为正值或负值。
b.相对误差
绝对误差与被测量的真值之比值称为相对误差，因测得值与真值接近，故也可近似用绝对误差与测得值之比值作为相对误差，即
绝对误差 绝对误差
相对误差= ≈
真值 测得值
c.引用误差
所谓引用误差指的是一种简化和实用方便的仪器仪表示值的相对误差，它是以仪器仪表某一刻度点的示值误差为分子，以测量范围上限值或全量程为分母，所得的比值称为引用误差，即，
示值误差
引用误差 =
测量范围上限值
②误差的分类
a.系统误差
在同一条件下，多次测量同一量值时，绝对值和符号保持不变，或在条件改变时，按一定规律变化的误差成为系统误差。
b.随机误差
在同一测量条件下，多次测量同一量值时，绝对值和符号以不可预定方式变化的误差成为随机误差。
c.粗大误差
超出在规定条件下预期的误差称为粗大误差。此误差值较大，明显歪曲测量结果，如测量时对错标志、读错、或记错了数、使用有缺陷的仪器以及在测量时因操作不细心而引起的过失性误差等。
上面虽将误差分为三类，但必须注意各类误差之间是可以在一定条件下互相转换的。
3.误差来源
在测量过程中，引起测量误差的因素是众多的，但在分析和计算误差时，不可能也没有必要逐一的对所有误差因素进行分析计算，而是着重分析计算引起误差的主要因素。通常情况下，误差的主要来源有以下几个方面：
a.设备误差：
b.标准器误差：标准器是提供标准量值的计量器具。它们所复现的量值都有误差。
c.测量装置(仪器)误差：测量装置误差是在测量过程中实现被测的未知量与已知量进行比较的设备误差。主要应考虑装置的制造与安装误差。因为测量装置是由许多零部件组成的，它们在制造和安装过程中均不可避免地存在误差，如读数机构中分划板的刻度误差、度盘的安装偏心误差、测微螺旋付的螺距误差、天平的不等臂误差、光学系统的放大倍率误差等。
d.附件误差：为测量创造一些必要条件，或使测量能得以顺利进行的各种辅助设备均属附件。如电测中的转换开关、电源连接导线、长度测量中的装夹器具等都会引起测量误差。
e.环境误差：由于各种环境因素与规定的标准状态不一致而引起的测量装置和被测量本身的变化所造成的误差，如温度、湿度、气压、震动、照明、重力加速度
f.方法误差：由于测量方法不完善所引起的误差，如采用近似的测量方法而造成的误差。例如用钢卷尺测量大轴的圆周长s，在通过计算求出大轴的直径d=s/，因近似数 取值的不同，将会引起误差。
g.人员误差：由于测量中受分辨能力的限制，因工作疲劳引起的视觉器官的生理变化，固有习惯引起的读数误差，以及精神上的因素产生的一时疏忽等所引起的误差。
二、精度
反映测量结果与真值接近程度的量，称为精度，它与误差的大小相对应，因此可用误差大小来表示精度的高低，误差小则精度高，误差大则精度低。精度可分为：
①准确度 它反映测量结果中系统误差的影响程度。
②精密度 它反映测量结果中随机误差的影响程度。
③精确度 它反映测量结果中系统误差和随机误差综合的影响程度。
图4-1表示误差和精度间繁荣关系，其中：
(a) 图的系统误差小而随机误差大，即准确度高而精密度低。
(b) 图的系统误差大而随机误差小，即确度低而精密度高。
(a) (b) (c)
图4-1
(c) 图的系统误差和随机误差都小，即精确度高，我们希望得到精确度高的结果。
§2 数据处理
一、有效数字和有效位数
在测量和数值计算中，确定该用几位数字来代表测量式计算结果是一件很重要的事情。在测量时由于仪器和感官的限制，测量只能到一定的程度，这个准确度一方面取决于所用仪器刻度的精度;另一方面也与所用的测量方法有关。因此，在计算结果中，无论写多少位数，也决不可能把准确度有多少提高。反之，读出一个数位数过少，低于测量所达到的精确度，也是不应该的。
通常我们把测量结果中可靠的几位数字加上可疑的一位数字统称为测量结果的有效数字。有效数字中最后一位数字虽然可疑(即有误差)，但它在一定程度上还是反映了客观实际，所以是有意义的。
含有误差的任何近似数，如果其绝对误差界是最末位数的半个单位，那么从这个近似数左方起的第一个非零数字，成为第一位有效数字。从第一位有效数字起到最末位数字止的所有数字，不论是零或非零的数字，都叫有效数字。若有N位有效数字，就说是N位有效数字。
例如取=3.14，第一位有效数字为3，共有三位有效数字;又如0.0027，第一位有效数字为2，共有两位有效数字;而0.00270，则为三位有效位数。
若近似数的右边带有若干个零的数字，通常把这个近似数写成a10n
形式，而1≤a <10。利用这种写法，可从a含有几个有效数字来确定近似数的有效位数。如2.400103表示四位有效位数;2.40103和2.4103，分别表示三位和两位有效位数。
二、数据修约
对于位数很多的近似数，当有效位数确定后，其后面多余的数字应予舍去，而保留的有效数字最末一位数字应按下面的舍入规则进行凑整：
1.若舍去部分的数值，大于保留部分的末位的半个单位，则末位加1;
2.若舍去部分的数值，小于保留部分的末位的半个单位，则末位不变;
3.若舍去部分的数值，等于保留部分的末位的半个单位，则末位凑成偶数。 即当末位为偶数时则末位不变，当末位为奇数时则末位加1。
例如，按上述舍入规则，将下面的各个数据保留四位有效数字进行凑整。
原有数据 舍入后数据
3.14159 3.142
2.71729 2.717
4.51050 4.510
3.21550 3.216
三、检验数据判别和仲裁
一个检验员用同一种方法，在同样的条件下对同一产品进行多次检验，每次检验所得数值不可能一样;同一产品用不同方法进行检验，所得的数值也不可能完全相同。在这种情况下，就须对检验数据进行判别和仲裁，判别根据检验数据的分布情况进行，仲裁须由第三方进行。
§3 工序能力分析
工序能力是处于稳定生产状态下的工序的实际加工能力。所谓处于稳定生产状态下的工序是指：
a.原材料或上一道工序半成品按照标准要求供应;
b.本工序按作业指导书实施并应在影响工序质量各主要因素无异常的条件下进行;
c.工序完成后，产品检测按标准要求进行。
因此，当确认工序能力可以满足精度要求的条件下，工序能力是以该工序产品质量特性值的变异或波动来表示。一般情况下，可通过计算工序能力指数来衡量工序能力的高低。
一、目的
工序是加工设备、材料、方法、环境、检验和人员在特定条件下的结合。质量检验人员最关心的是使工件发生物理、化学和几何形状变化的那些工序。因为这些工序是产品质量形成的过程，因此，它们也构成了质量检验的基本环节。为了更好地做到预防为主，质量检验人员必须了解每道工序的情况，掌握工序能力分析的技能。
做好工序能力分析有以下目的：
1.为设计部门确定尺寸公差、形位公差和表面粗糙度等提供依据，以改进设计。
2.为工艺部门编制工艺规程，制订工艺方法，选择最佳工艺方案，确定加工条件提供依据;为工艺验证提供数据;
3.为生产部门调整互相关联的各道工序，合理组织生产，编制合理的操作规范和对工人进行培训提供依据;
4.为质量管理部门设置质量控制点、开展QC活动提供依据;
5.为质量检验部门编制检验计划和估计不良品率提供依据;使检验员对工序做到心中有数;
二、工序能力指数计算方法
工序能力指数是工序能力满足加工精度要求的程度。换言之，工序能力指数是表示工序能力对产品设计质量要求的保证能力。
1.收集数据
根据实际情况收集一定量的数据，并将数据汇入数据表内。
①计量值数据的总数不少于50个，一般取50~200个;
②计数值数据的总数不少于20个。
有充分理由时，可剔除异常数据。
2.分析数据
应用直方图和控制图等统计分析的方法，处理收集到的数据，判断工序是否处于稳定状态。对处于稳定状态的工序计算其工序能力指数才有意义。如果工序未达到稳定状态时，等到稳定后重新收集数据进行分析。
3.计算工序能力指数
根据目前公司产品设计图纸情况，重点介绍计量值为双侧公差情况下的Cp值。
当设计标准规格要求为双侧公差的场合，即当同时给出规格的上、下界限时，工序能力指数可按下式计算：
Cp=T/6б
式中T为公差范围(公差带)，是对产品质量的要求;б为工序的标准偏差，反映了经过该工序加工过程后，产品质量的分布状况。只要工序处于稳定状态，这个工序过程就存在一个标准偏差б，即有一个确定的分布。б可以用抽取样本的实测值计算出的样本标准偏差S来估计。这样，
Cp≈T/6S
公差范围(标准规格)、分布与Cp值的对应关系。Tu为规格上限，Tl为规格下限。其中：
(a)分布满足公差范围要求并有相当余地，工序能力比较理想;
(b)分布满足公差范围要求，但偏向规格下限一侧，应采取措施使分布移向中间;
(c)分布满足公差范围要求，但完全没有余地，不注意则将超差;
(d)分布满足公差范围要求，但余地太大，应考虑工序的经济性;
(e)分布不满足公差范围要求，应采取措施减小分散，或放宽公差。
当质量标准规格的中心值(Tu+Tl)/2与分布中心μ(以*估计)不一致时，即在有偏心情况时，不能应用Cp值，而需应用Cpk值来计算工序能力指数。这时：
Tu-Tl
Cpk=(1-k)
6б
其中，
(Tu+Tl)/2-μ
k=
(Tu-Tl)/2
三、分析工序能力
当工序能力指数求出后，即可根据它对工序能力进行分析和判定。对工序能力指数制订了下列标准，即当Cp=1.33时，工序能力较为理想，由公式Cp=T/6б可知，这时，T=8б。
当Cp>1.33时，工序能力充分满足，但应考虑是否经济;当1≤Cp≤1.33时，工序能力尚可，但接近1时(Cp=1，T=6б)，应注意超差的发生;当Cp<1时，工序能力不足，应采取措施。根据这样的原则，可以把工序能力分为五级，
表4-1 工序能力分级表
项目
级别 工序能力指数
Cp(或Cpk) 对应关系
T与б 不合格品概率P 工程能力分析
特级 Cp>1.67 T>10б P<0.00006% 工序能力过于充分
一级 1.67≥Cp>1.33 10б≥T>8б 0.00006%≦P≦0.006% 工序能力充分
二级 1.33≥Cp>1 8б≥T>6б 0.006%≦P≦0.27% 工序能力尚可
三级 1≥Cp>0.67 6б≥T>4б 0.27%≦P≦4.45% 工序能力不足
四级 Cp≦0.67 T≦4б P≥4.45% 工序能力严重不足
对于属于特级能力的工序，即使由于各种因素影响有一定的波动也不必担心超差。这时可考虑降低成本措施，适当放宽控制和检验。
对于属于一级能力的工序，允许有小的波动，如果不是重要工序，可适当放宽控制和检验。
对于属于二级能力的工序，需严格控制，检验不可放宽，否则易产生较多的不合格品。
对于属于三级能力的工序，应采取措施提高工序能力，如果已出现一些不合格品，则需加严检验，必要时进行全检。
对于四级能力的工序，必须追查原因，采取果断措施并可进行全检。
§4 统计分析
一、检验数据的分析
1.什么是数据
在科研、生产以及各项工作中，我们经常要接触许多数据。这些数据提供了十分有用的情况，例如通过加工零件尺寸波动的数据来控制产品加工的质量;通过每天产生废品的数据来检查发生废品的原因;通过改变试验温度条件而得出相应的数据来找到最佳工作温度等。
质量检验部门在工作中，每天都获得有关产品质量的大量数据。这些数据是很重要的质量信息之一，我们要充分利用它们。如果对检验数据进行科学的统计和分析，则能及时掌握生产过程的质量动态，为预防产品质量问题的重复发生、部署和指挥生产均具有重要意义。
但是，这些数据往往并非一目了然，而是要从大量的数据中去粗存精、去伪存真，对数据进行科学的整理和分析，尽可能充分和正确地从中提取有用的结果。因此，所谓的数据，就是能够客观地反映事实的资料和数字。
2.收集数据的目的
收集数据的目的是为了采取某种行动。统计方法的实质就是要用符合事实的数据来判断事物并采取相应的行动。通常有以下三种目的：
①用于控制;
②用于分析;(包括用于调查和确定方针)
③用于检验。
3.数据的特点
①波动性
数据不是一个固定的数值，而是有波动的。如果总是一个定值，多数情况下是不真实的数据，应加以分析研究。
②规律性
数据虽然波动，但常常可以经过分析发现他们的规律。
4.数据的分类
在质量检验中，由于检验的对象不同，所以得到的数据是各种各样的，而且这些数据往往混在一起。为了便于对它们进行统计分析，必须对它们进行分类。
①计量值数据
用各种计量器具测量得到的数值属于计量值数据。这种数据的特点是可以连续取值。例如，用千分尺测量长度;用温度计测量温度;用天平称重等。
②计数值数据
人工数数和计数器计数得到的数值属于计数值数据。这种数据的特点是不能连续取值，只能是整数。例如合格品的件数等。
二、常用的数据统计分析方法
数据统计的方法有很多，在质量检验中，常用的数据统计方法有：
1.分层法
一天工作结束，各种检验数据集中到检验部门。这些数据来自不同的检验员、不同的车间和工序，所以在统计分析的时候，除了将计量值数据和计数值数据分开，进行归纳分类之外，还要对每类数据这进行细的分类。这种方法即为分层法。
2.排列图
排列图统计分析方法是从影响产品质量的诸多因素中找出主要影响因素的一种有效的方法。这种图的最大优点是主次分明、简单明了，应用面广。具体应用方法将在下一节介绍。
3.因果图统计分析方法
因果图统计分析方法是一种逆向分析的方法，即从结果返回查找造成问题的原因。它由质量问题和影响质量因素两部分组成。应用方法在下一节介绍。
4.直方图
这种统计分析方法适用于统计分析检验数据分布的情况。从数据分布中找出规律，判断和预测生产过程中质量的变化情况，估计工序不合格品率。
5.控制图
这种统计分析方法适用于观察和分析质量特性值随时间波动的状态，以便监视其变化，防止超差，保证产品质量。
6.查检表
7.散布图
§5 统计技术应用
一、排列图的应用
排列图一般由一个横坐标、两个纵坐标、几个直方图和一条曲线组成。如图4-5所示。图中，左边的纵坐标表示频数;右边的纵坐标表示频率;横坐标表示各个因素或项目按各影响因素影响程度的大小，从左到右排列;直方图的高度表示某因素影响程度的大小;曲线表示各影响因素大小的累计百分数。应用排列图步骤如下：
1.确定统计分析对象 可以按检验产品的不合格件数和不合格项目等作为对象。
2.确定收集数据的时间范围 可以年、月、日、季或班次为单位时间进行统计。
3.对收集的数据进行分层统计 项目按发生的频次有多到少，从左到右排列，“其它”项不论发生的频次是多少，必须放在最后一项。然后计算各项目累积发生的数量与累积百分率。
4.根据作出的排列图，找出影响质量的主要因素。一般来说，找出的主要因素最好是一个、两个，至多不超过三个。
例如，某镜片某月抛光不合格项目检验记录统计如表4-2所示：
表4-2
序号 缺陷项目 频数 频率(%) 累计频率(%) 类别
1 大面道子 1670 59.6 59.6
A
B
C
2 薄 540 19.3 78.9
3 厚 250 8.9 87.8
4 大面霉迹 150 5.4 93.2
5 小面光圈 120 4.3 97.5
6 其他 70 2.5 100
总计 2800 100
作排列图：
图4-5 某月抛光不合格项目排列图
分析：根据频率的大小找出主要问题(A类，累计百分率0~80%)，其次是次要问题(B类，累计百分率80~90%)、一般问题(C类，累计百分率90~100%)。
二、因果图的应用
因果图应用的操作如下：
1.规定可能原因的主要类别。需考虑的因素包括：
数据和信息系统;环境;设备;材料;测量;方法;人员。
2.开始画图，把“结果”画在右边的方框中，然后把主要的各类原因放在它的左边，作为“结果”框的“输入”(见图4-6)。
3.寻找所有下一层次的原因并画在相应的主枝上，并继续发展下去。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。
4.从最高层次的原因中选取和识别少量的(3~5个)可能对结果有最大影响的原因，对它们开展进一步的工作，如收集数据、采取控制措施。
图4-6 因果图的形式
三、直方图的应用步骤如下：
1.收集数据。
2.用最大值减去最小值确定数据的极差。
3.确定所画直方图的组数(通常在6到12之间)，并以此组数去除极差，得出每组的宽度。
4.按数据值比例画横坐标。
5.按频数值比例画纵坐标(观测值的数目或百分数)。
6.按纵坐标画出每个矩形的高度，它就代表了落在此矩形中的点数。
例： 表4-3 镜片厚度实测数据表
3.27 3.30 3.32 3.29 3.34 3.29 3.30 3.31 3.30 3.30
3.31 3.26 3.29 3.35 3.29 3.29 3.31 3.33 3.26 3.29
3.30 3.27 3.32 3.34 3.28 3.30 3.26 3.29 3.30 3.29
3.35 3.30 3.36 3.35 3.32 3.31 3.30 3.28 3.31 3.28
3.31 3.31 3.26 3.30 3.31 3.35 3.28 3.32 3.25 3.31
3.29 3.32 3.29 3.28 3.31 3.29 3.32 3.37 3.31 3.37
3.36 3.36 3.29 3.36 3.30 3.28 3.28 3.31 3.28 3.30
3.30 3.35 3.31 3.32 3.29 3.28 3.34 3.31 3.31 3.30
3.34 3.26 3.30 3.30 3.33 3.33 3.30 3.31 3.32 3.34
3.30 3.28 3.29 3.28 3.29 3.28 3.32 3.32 3.29 3.29
上表为某镜片厚度的测定值，试用直方图来分析该镜片厚度的加工情况。
1.收集数据。见上表4-3。
2.计算极差。3.37-3.25=0.12
3.确定分组数并计算组距。组数定为：10，组距：0.12/10=0.012
4. 计算分组组界及统计频数：
表4-4 镜片厚度组界值
组号 组界值 频数 累积频数 频率 累积频率
1 3.245~3.257 1 1 0.01 0.01
2 3.257~3.269 5 6 0.05 0.06
3 3.269~3.281 14 20 0.14 0.20
4 3.281~3.293 17 37 0.17 0.37
5 3.293~3.305 18 55 0.18 0.55
6 3.305~3.317 16 71 0.16 0.71
7 3.317~3.329 10 81 0.10 0.81
8 3.329~3.341 8 89 0.08 0.89
9 3.341~3.353 5 94 0.05 0.94
10 3.353~3.365 4 98 0.04 0.98
11 3.365~3.377 2 100 0.02 1.00
小计 100 1.00
4.绘制直方图：(如图4-7)
图4-7 直方图
20
15
10
3.245 3.269 3.293 3.317 3.341 3.365
3.255 3.281 3.305 3.329 3.353 3.377
6.分析
由上图可以看出，直方图的顶峰偏向一侧，与偏向型图相似。产生主要原因是计量值只控制一测界限，但也有因加工习惯造成这样的分布。
(a) 正常型 (b) 偏向型
(c) 双峰型 (d) 孤岛型
图4-8 直方图的类型
四、控制图
为了调查生产或工作过程是否处于稳定状态，发现并及时消除生产或工作过程中的失控情况，可以采用专门设计的控制图。
在生产过程中，*-R控制图应用最广泛，下面重点介绍该种控制图的使用方法。
1 数据的选取：一般取50~200个左右。
2 数据分组：大致相同条件下所收集的产品的数据应分在同一组内，组中应包括不同性质的数据，一般将数据分成20~50个组，每组数据n=4~5
3 填写数据表：
写明数据的来历以便寻找非偶然因素的异常原因，包括产品的名称、件号、标准规格要求、试样取法、测量方法以及操作者、检验者等。
4 计算 *：* =∑*i/n (n为每组试样的个数)
5 计算极差R：R=*ma*-*min
6 求总平均值* ：* =∑*i (位数应比原测定值多一位，k为组数)
7 计算极差R的平均值：R=∑Ri (位数应比原测定值多一位)
8 计算* 图的中心线和控制界限：CL= *
9 UCL= * +A2R LCL= * - A2R (A2可由表6-1查得)
10 计算R 图的中心线和控制界限：
CL=R
UCL=D4 R (D4可由表6-1查得)
LCL= D3 R (一般当n≤6时，LCL不考虑)
表4-5 系数A2 、D4 、D3表
试样大小n A2 D4 D3 试样大小n A2 D4 D3
2 1.88 3.27 - 6 0.48 2.00 -
3 1.02 2.57 - 7 0.42 1.92 0.08
4 0.73 2.28 - 8 0.37 1.86 0.14
5 0.58 2.11 - 9 0.34 1.82 0.18
11 作控制图：画出中心线(实线)和上下控制界限(虚线)，横坐标以每组序号标明，纵坐标以 *和R标明。
12 根据各族的* 和R打点。
例：表4-6 *-R图数据表
零件名称 ***镜片 零件号 *****
质量特性 外径 技术指标 ф9.0 0.025 生产设备 **机床
测试设备 千分尺 抽样时间间隔 半小时 每次抽样个数 5个
车间 *车间 操作者 *** 检验者 ***
组号 测 定 值 总计
∑х 平均值
* 极差R 备注
*1 *2 *3 *4 *5
1 8.990 8.990 8.995 8.990 8.995 44.960 8.992 0.005
2 8.980 8.990 8.990 8.980 8.980 44.920 8.984 0.010
3 8.990 8.995 8.980 8.990 8.990 44.945 8.989 0.015
4 8.990 8.990 8.995 8.990 8.990 44.955 8.991 0.005
5 8.990 8.980 8.980 8.990 8.980 44.920 8.984 0.010
6 8.995 8.995 8.990 8.990 8.995 44.965 8.993 0.005
7 8.980 8.980 8.990 8.990 8.980 44.920 8.984 0.010
8 8.990 8.985 8.990 8.980 8.990 44.935 8.987 0.010
9 8.990 8.990 8.985 8.990 8.990 44.945 8.989 0.005
10 8.985 8.985 8.980 8.985 8.990 44.925 8.985 0.010
*控制图
CL=*=8.9878
UCL=*+A2R=8.9924
LCL= *-A2R=8.9832 R控制图
CL=R=0.0085
UCL=D4 R=0.0179
LCL= D3R= -
n A2 D4 D3
5 0.58 2.11 -
13.分析：
控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控制状态”。控制状态即稳定状态，是指生产过程或工作过程仅受偶然因素的影响，其产品质量特性的分布(以平均值和标准偏差来表示)基本上不随时间而变化的状态。反之，则为非控制状态或异常状态。
*，R n=5
*
R
0 2 4 6 8 10 组号
图4-7 *-R控制图示例
判定过程处于控制状态的标准可归纳为二条：第一条，控制图上点不超过控制界;第二条，控制图上点的排列分布没有缺陷。
下面分别说明五种缺陷。
①链
a.当出现5点链时，应注意发展情况，检查操作方法有无异常;
b.当出现6点链时，应开始调查原因;
c.当出现7点链时，判定为有异常，应采取措施。
②偏离
较多的点间断地出现在中心线的一侧时称为偏离。如有以下情况可判断为异常。
a.连续的11点中至少有10点出现在同一侧时;
b.连续的14点中至少有12点出现在同一侧时;
c.连续的17点中至少有14点出现在同一侧时;
d.连续的20点中至少有16点出现在同一侧时。
③倾向
若干点连续上升或下降的情况称为倾向，其判别准则如下：
a.当出现连续5点不断上升或下降趋向时，要注意该工序的操作方法;
b.当出现连续6点不断上升或下降趋向时，要开始调查原因;
c.当出现连续7点不断上升或下降时，应判断为异常，需采取措施。
④周期
点的上升或下降出现明显的一定的间隔时称为周期。
周期包括呈阶梯形周期变动、波状周期变动、大小波动及合成波动等情况，
⑤接近
图上的点接近中心或上下控制界限的现象称为接近。
这种场合说明了组内混进不同种类的数据，即组内出现异常原因所产生的数据。这时，常常需要进行重新分组或进行分层并重作控制图。
接近中心线时，在中心线与控制界限之间画出等分线，如果点子大部分在靠近中心线两侧，即可判定为异常状态，如图4-11所示。
接近控制界限时，在中心线与控制界限之间作三等分线，如果在外侧的1/3带状区间内存在下述情况可判断为异常：
a.连续3点中有2点(该两点可不连续)在外侧的1/3带状区间内;
b.连续7点中有3点(该3点可不连续)在外侧的1/3带状区间内;
c.连续10点中有4点(该4点可不连续)在外侧的1/3带状区间内。
篇3：分形企业的理论与实践
分形企业的理论与实践
分形企业是欧洲对日本的精益生产方式的响应。本文介绍了分形企业的基本理论和分形企业在德国实施的案例，表明：分形企业的概念对中国企业提高企业的市场竞争能力具有参考学习价值。
1 引言
在80年代，日本制造业的迅速崛起，特别是汽车制造业的后来居上给欧美发达国家带来很大的振动。
1990年美国麻省理工学院(MIT)在其一个调查项目“国际汽车计划(IMVP) 项目研究”的一份研究报告中系统地分析了造成日本与美国汽车制造业差距的主要原因, 归纳出了一种新的生产系统模式-精益生产(Lean Production)[1]。
精益生产方式综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生产系统的各个层次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自动化程度高的机器来制造品种多样的产品。精益生产方式的特点可归纳为：以“人”为中心,以“简化”为手段,以“尽善尽美”为最终目标[2]。日本丰田汽车公司在第二次世界大战后首创了精益生产方式。当其它的日本汽车公司和制造企业引用了这一卓越的生产方式后，日本制造业很快达到了世界领先的地位。
德国的工程师学会(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企业”的概念和理论。他将分形企业作为欧洲对日本的精益生产方式的响应[3]。 Warnecke教授领导的研究所将分形企业的理论应用于实践，取得显著的效果[4]。
本文将主要介绍分形企业的基本理论和分形企业在德国实施的案例。希望对中国企业的管理现代化能有所帮助。
2 分形企业的理论
分形企业(fractalenterprise)是借用分形几何中的自相似性概念描述的一种新的生产方式。
用数学的语言来说,分形几何是研究自然界中没有特征长度而又具有自相似性的形状和现象。大量事实说明分数维态(即分数维构造)是介于无序-有序之间的状态,是自然界最广泛分布的状态。这种状态是不稳定的或是准稳定的，这正是自然界运动、发展、演化的根本原因。
分形企业的特点可以用图1表示。
分形企业的自相似性包括：①企业组织结构的自相似，即以过程为中心建立企业的组织;②目标自相似，即单元的目标与企业的目标一致。分形企业的优化目标是：时间、柔性、质量、成本、生态和社会性。组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。分形企业通过自律和自主的统一，提高企业的效率和柔性的统一。
分形企业在自相似的基础上具有自组织性的特点，表现为：①自监控：产品质量、总数、效率和性能等方面的自监控;②自调控：企业能力利用、资源配置分配和评价的自调控;③自确定：工作时间、生产方式等的自确定;④自治性：生产安排和控制的自主自治;⑤不是各人行为的协调和控制，而是分形的面向结果的评价。在分形企业中，各个子系统在企业的总体目标下，自主寻求局部最优解，相互通过消息进行磋商和协调，得到企业的满意解。
图1 分形企业的特点
分形是一个自激励的企业单元。分形能够通过自组织和自优化，使其目标与企业目标一致。分形企业是一个开放系统，通过自激励形成与其目标自相似的单元-分形，通过其动态组织结构，形成类似生命体的活系统。分形以非线性的方式发展，按概率准则进行跳跃式发展与转变，不能事先进行控制。在分形企业中，网络结构是一种理想的组织形式。分形企业的所有业务联系(内部和外部一样)是暂时的，是一种利益联盟。分形企业中的部门(分形)间的以及分形企业与供应商和用户间的边界是模糊的，相互间的信息交换和过程的结合很容易。
分形企业将制造系统看作是具有自相似的过程和结构的集成系统，非线性发展的系统，不能精确预测的、其内部和外部的边界是模糊的系统。传统企业为自己确定了一个有限的目标，可以容忍一定的废品率、最低限度的库存、系列范围很窄的标准产品等。分形企业则把目标确定为不断完善，追求尽量低的成本、无废品、零库存、“一个流”生产、产品品种无穷多样。从而可以促使人们去不断探索、不断奋斗，创造出难以想象的奇迹。
图2为一种分形企业的基本结构模型。
图2 分形企业的基本结构模型[5]
图3为分形企业的概念层次。
图3 分形企业的概念层次[4]
3. 分形企业的实践
针对分形企业的不同概念层次，Warnecke教授领导的研究所将分形企业的理论应用于企业实践。其主要案例如下。其中有的取得阶段成果，有的正在实施中[4]。
3.1 文化层
在文化层，从企业的价值和思考模式考察企业。企业文化的变化是一个长期的渐进的过程。在分形企业中，将采取一种新的模式，如自组织模式。
实际案例1：加拿大ALCAN Konzern是一个有5万职工的垮国企业，以铝加工为主。其子公司-德国纽仑保ALCAN公司以生产汽车上的活塞为主。具有世界上最先进的活塞生产设备。进入90年代，汽车业 的竞争日益激烈，产品价格下跌。同时用户对产品质量和交货期越来越高。德国纽仑保ALCAN公司面对竞争感到力不从心。为此，该公司分析现状后，决定采取三条措施：
-扩大国外的零件加工量，
-建立国际联盟，
-对企业进行重组。
企业决策层认为，进入90年代后德国企业出现的国际竞争能力下降的危机，其原因不只是高工资、短的工作时间和国家过多的控制，还在于企业对于环境变化的适应能力的逐渐丧失。其中最主要的是企业文化。尽管该公司在合理化和自动化方面做了大量工作，但这还不够，还必须在企业文化方面进行转变。要做的工作是：
-面向市场和过程，
-分布式生产管理和控制，
-建立成本中心，
-建立面向用户，自我控制的单元，
-建立“分形企业”。
该企业把企业文化的发展作为一个自组织的动态过程。
3.2 战略层
在战略层，从企业的市场、产品、知识、组织、用户和业务流程多方面考察企业。
实际案例2：德国玛海姆Friatec公司是一家有100年历史的企业，生产各种由人造材料制成的产品。产品品种多，批量小。为了适应市场变化的需要，公司决定采用“面向用户”生产的企业战略。但这带来了以下问题：
-长的产品生产周期，
-库存增加，
-按期交货困难，
-成本增加。
为此企业采用相应的战略：
-企业管理层的战略和目标必须让企业职工知道，即是透明的、可测的、可分解的、可实施的和可信的，
-对每一部门明确指标，
-由部门职工进行自优化，
-明确每个工作岗位的职责，
-通过通过职工的自主权来调动积极性。
3.3 社会信息层
在社会信息层，从企业中的人的相互关系和作用考察企业。其方法来自社会学和心理学。在分形企业中，企业职工将是如图4所示的复杂人。在分形企业中，把职工看作是共同决策者、共同管理者、共同设计者等。最终目标是发挥人的创造性。高的创造性意味着职工自己对工作系统进行优化，对各种变化作出适应性反应。
图4 分形企业中人的特点[4]
3.4 经济-资金层
在经济-资金层，从创造价值的角度考察企业。 分形企业的组织形式有利于资金、成本等的管理。
实际案例3：德国的STADTILM万向轴公司(GEWES)由前东德的计划经济的大批量生产方式向现在的多品种、中小批量生产方式转变。职工数从1580降到208人。为了提高企业效益，引入了PPS系统。但由于生产过程中存在各种扰动，如：用户定单的临时变动，供应商的误期，机器的故障和职工的缺勤等，使得集中式的计划的执行受到很大限制。结果造成这样一种局面：人人知道计划任务的不准确，人人又在“掩盖”这种不准确，这样他就不需要承担什幺责任。为了扭转这种局面，基于以下原则进行企业重组，建立了三个单元“分形”：
-建立新的单元，单元包含有产品或零部件从准备到装配的全过程，
-每个单元对生产中各环节的所有问题负责，如交货期、成本和质量等，
-有选择流程、设备和人员等自主权，
-提供进行决策所需的必要信息。
单元里的职工共同负责生产和管理。
建立单元还只是第一步，还需不断地进行改进。由于汽车工业的成本压力越来越大，需要引入成本预算管理系统。该系统与企业目标相联系，对预算和成本进行管理，如：工资、材料、工具、机床维修、产品质量、产品交货期和通过时间、库存等。并由单元直接控制和负责。基于单元的成本预算管理系统容易做到透明性，并对降低成本，按期交货等起到直接的推动作用。
3.5 信息层
在信息层，从企业的信息流考察企业。在分形企业中，采用分布式结构和高度自治的单元，对企业信息系统的要求也就大大提高。如：任意信息点间的信息交流;大范围的进行问题讨论;各种不同应用软件的集成以迅速解决问题。
实际案例4：德国LAPP公司是一个生产和经销电缆的有1300人的垮国公司。经销的产品中50%是自己生产的，其余从几百家供应商购买。当今的电缆市场有如下的变化：短交货期，品种变化多，批量小等。为此，通过“解冻(Umfreezing)”、“改变(Changing) ”和“继续改进 (Continuous Improving)”的途径改造传统企业为分形企业。
在解冻阶段，主要工作是：确定企业目标;明确项目任务;明确项目任务承担者的责任;企业目标的分解;导出项目目标。
在改变阶段，主要是实施一个信息系统和组织改变。信息系统的实施又分为需求分析、概念设计和实施三个阶段。通过该系统的实施，使每个职工有一个联网的PC机，可以迅速知道库存、销售、采购、计划和市场等方面的信息。组织结构的转变主要是建立分形组织。分形的划分是按产品。在产品分类的基础上建立了三个采购分形，如图6所示。在这之前首先建立一个实验分形，通过实践的检验和取得经验后，再实施所有的分形。
图6 LAPP公司的分形组织[4]
在继续改进阶段，提供给职工以适合的方法、信息和工具。并提出分阶段实施的目标。首先实施的目标是减少库存量。随后是降低产品采购价和缩短再采购时间等等。
该项目的成效有：库存减少30%。以前系统的计划实施的误差是_40%，现在是_15%。除了定量的成效外，还有许多定性的成效，
在过程和物流层，从企业的制造和装配过程进行考察。 在分形企业中，采用准时制造、面向过程控制、过程优化等方法。
实际案例5：法国POMPES GUINARD 公司是一家有140个职工的以生产潜水泵、 浅水泵和过滤泵为主的企业。其特点是小批量和按用户要求生产。由于该公司在生产过程中存在以下问题，使其在竞争中处于不利位置：
-由于生产、装配中的各个环境不能同步协调，造成零件、部件和原材料等的高库存。
-生产过程的经常性的中断和透明性很差。
-由于在集中式生产库存管理模式下零件和部件等进出库频繁造成过高的管理费用。
-物流路线不合理
-由于有时需要的缓冲库存，使得车间面积利用率不高。
-总共10个零件仓库和13个临时库存地使得库存管理不易，并缺少库存的透明度。
由于潜水泵、浅水泵主要用于抗旱和排涝，因此用户需求往往比较集中，交货期很短，一般要求在24到72小时内交货。使生产处在严重的不平衡状态。在现在的企业生产过程基础上生产一个泵所需的时间是30天，为了能在短时间内按期交货，需要有充分大的库存。一般需要有全年产量的30%的库存量。尽管有如此高的流动资金积压在库存上，在需求高峰时仍不能完全满足用户要求。
因此需要建立一种有效的产品结构和生产过程，进行快速的系列产品的生产，并使生产费用减少。主要方法是：
-产品结构：主要产品-潜水泵占了总产量的57%。产品结构和生产过程的重组应首先从主导产品开始。对此类泵进行了功能结构、工艺流程和价值分析。从系列化生产过程出发对产品结构进行优化。同时也考虑了其它产品的变型的生产要求。在此基础上对生产过程进行定量分析：在哪些工序上生产应同步，在哪些工序上过程应加速，工人应放在什幺位置上，承担什幺样的工作。并对产品的每个工序环节的成本进行分析。最后确定潜水泵的加工深度是30%。其余70%采用外购件。
-生产过程：对过程中的资源和能力，与加工产品一起，按采用聚类分析方法进行分类。分类原则是同一类的尽量相似，不同类的尽量不相似。在此基础上建立加工和装配的自治单元。
-在新环境中的物流优化：新的车间布置要使单元与用户和供应商的关系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理;每个工序都必须对下道工序(内部用户)的供货负责;单元有很大的自主权，只是在人员的调入和调离方面需征得企业领导同意;由需要材料的工序自己订货、监督和存贮;单元内的功能集成，如质量管理、维修、工具制造和数控编程等;对不同的零部件采用不同的生产战略，以降低库存。采取这些措施后，高库存的现象得到很大改善。
最后的结果是库存量减少50%，产品成本下降，泵的生产周期由30天降到5天。
4 结论
分形企业利用分形几何理论，对复杂的制造系统采用自相似原理进行分析和重组。从而使制造系统得到简化和优化，使制造系统具有自组织的结构和功能，使制造系统具有很大的灵活性和很高的效率。
分形企业的理论和实践告诉我们，制造系统的重组和优化是一个系统工程。它需要企业文化、人的价值观的转变，由此营造一种相互信任、协作和目标一致的氛围;它需要引入先进的计算机信息技术，使信息传递准确、快捷，使企业的业务过程变得透明;它需要对传统的组织结构进行重组，使其更加面向职工、面向用户和面向过程，以充分发挥人的积极性和创造性，简化系统结构，使企业更为灵活;它需要对产品结构进行合理化，这不仅提高产品设计质量和效果，也将给整个制造和生产管理过程带来极大的好处;它需要对业务过程进行重组，使物流和信息流更为合理。
分形企业的理论和实践对中国企业的转型有重要的参考价值。无论是德国的分形企业，还是日美的精益生产，都特别突出强调企业中人的重要性，强调组织和过程重组的重要性，而不是一味地追求高自动化。通过提高企业中的人的自觉性、积极性和创造性，显著提高企业市场竞争能力。
篇4：5S的50个问与答(2)
5S的50个问与答(2)
26问：5S活动不应该流于形式，当5S活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯?如何对工人进行习惯性的培养呢?
答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处，使其自愿地去做;另一方面，在5S活动有一定的基础后，通过各种强化月(如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等)使得5S活动不断深化。
27问：5S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的"卫生大扫除"，应如何才能保证其顺利发展?
答：流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有3种：
1) 未真正了解5S活动的内容，将5S活动理解为"大扫除"。此种情况可考虑请人到 厂讲课。
2) 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生 不了共鸣，最后以简单的"大扫除"来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。
3) 领导不重视或只是口头重视，需要他"拍板"的事情迟迟没有决定，导致大家无法 推行下去，最终以最轻松的"大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实 施得好的企业参观，使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。
28问：请问5S是否有重复之感?所谓的"清扫"、"清洁" 完全可以包含在"整理"、"整顿"中，如此便可简化为"3S"了?
答："清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中(请仔细阅读本书)，"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。
29问：听说还有"6S"、"7S"?
答：是的。有些企业在5S的基础上，根据自身生产特点，将安全(SAFETY)单独提出，成为"6S"。有些将持之以恒、坚信(日文均以S开头)等加以提出，成为"7S"，"8S"。不过，基础的东西仍然是5S。
30问：请问在企业基础管理方面，除了5S活动外，是否有其它更好的方法?
答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理，一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行;二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书：现场管理实务。此外，除了5S活动外，笔者尚未发现其他更好的方法。就现场管理而言，笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。
31问：5S活动与资源配置有何关系：
① 科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围?
② 5S活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S活动与短期利益、长期利益的关系?
答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理，5S活动中，视企业具体情况 有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。
②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。 32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好? 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。
33问：请论述5S活动与稳定品质、提高效益的关系?
答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量"目视管理"的导入，自然会减少出错的可能性;良好的整顿，减少大量"寻找"的浪费，自然效率得以提升，此外，"定量管理"消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。
34问："管理技术"(编著：厦门福友企管--林荣瑞)123页最后一句："5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解"保障"两字?
答：影响品质的因素确实很多，5S活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要，因此，从绝对的意义上来说，我不赞同"5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"这句话。
35问：怎样将5S活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理，以便更好地推动有形管理?
答："无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说"具体话"、"办具体事"，而非"大道理一堆，细致(重要)的工作都不做"，也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言"，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变，更好地推动了公司的"无形管理"。当然，"无形管理"的变化反过来又有助于"有形管理"的进一步深化及长期展开。
36问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S会有影响吗?怎么办好呢?
答：有影响是肯定的，可以选择某个部门(此部门负责人有较好的观念，了解5S活动的好处)或某区域做为突破口，将实实在在的好处展现的公司领导面前，促使其下定决心，亲自都督，坚决推行5S活动。
37问：在推行5S过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办?
答：找机会安排领导们去实施5S活动效果显著的企业参观;或通过样本区域的实施，将效果充分的反映给领导，使其切实能体会到5S活动可能带来的好处。
38问：5S的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变?
答：此话不完全正确。领导对5S的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变"人的意识"
39问：任何企业推行5S都可行吗?假如一家水泥厂，纯属粉尘多，环境恶劣的场所，要推行5S活动，想要保持职场干干净净，明明亮亮可行吗?
答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细的多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍!
40问：如何理解"心态决定一切"
答：当5S活动效果不理想，不从推进方法，自身努力上找问题，却说因为是员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗?
41问：目视管理的实施会不会对其他部门产生不良的影响，不同意见怎么办?
答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。
42问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅是有形的东西。在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。
答：说得非常正确。
43问：是否对现场员工一定要看得很紧?
答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。
44问：如何有效地对现场员工进行教育?
答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S活动的好处。
45问：5S与ISO9000有一定的具体区别，但通过ISO9000 后可以得到国际认证，国际上认可。而5S活动通过后，国际上对企业认可吗?
答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区的出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。既使有了"通行证"，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。
至于5S活动，是一项长期、不断向上的活动，没有"5S活动已通过"这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。
46问：听了5S讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是"质量手册"、"程序文件"、"作业指导书"等，实施5S后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要?
答：需要。5S活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有任何不良的影响，反过来，通过5S活动，工作会变的更加顺畅。
47问：实施5S活动是否要做成大量的标准、资料
答：必须做成的标准、资料的种类非常少
48问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突?
答：完全没有冲突。
49问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S呢?
答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S活动基础上的，5S活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。
50问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联?
答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门品质保证体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。
篇5：5S的50个问与答(1)
5S的50个问与答(1)
1问：在推行5S活动中，切入点在哪里?
答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。
2问：在推行5S活动中，有没有先后次序?
答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。
3问：推行5S一般有3种方法： ①自己组织学习、推行 ②请人讲课，自己推行 ③全程请顾问师辅导推行 对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决?
答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。
4问：5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念?
答：事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。
5问：如何轻松、愉快地推行5S活动?
答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质?不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。
6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S活动?
答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。
7问：推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推?
答：从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。
8问：推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?
答：如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?"的话，回答是"毫无疑问"。
9问：5S活动的导入可能会造成哪些误导?对企业机制会有何影响?
答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非 常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。
10问：请问5S活动对所有公司都适用吗?
答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。
11问：5S活动在公司处于什么状况时开展最适合?
答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生(如：重大人事变更)的时期均可。
12问：5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?
答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。
13问：任何事物既有共性、又有个性。5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥?会不会限制个人的自由?
答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。
14问：5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"?
答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
15问：5S活动能否覆盖企业所有的管理?
答：全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。
16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核?
答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。
17问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S活动而其死回生的?
答：5S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S活动，强练内功，领先竞争对手一步。
18问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办?
答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。
19问：5S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗?
答：5S活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。
20问：5S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些?
答：5S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。
21问：5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分?
答：是。并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"
22问：5S活动能否使我公司产品扩大销路?
答：品质提高、成本降低，服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。
23问：行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去?
答：5S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成 "外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。
24问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S的标准去衡量应聘者的人品?
答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。
25问：为避免5S活动流于形式，应注意哪些方面的内容?
答：5S活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧"，长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感，流于形式(仅仅应付而已)。因此，5S活动需要不断地创新、强化，如导入"目视管理强化月"等等。此外，在5S活动有很好的基础后，推行TPM(全面生产管理)不失为一个较好的选择。
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