生产现场7SEA管理活动产生的背景和理论基础

　　生产现场7SEA管理活动产生的背景和理论基础

　　(一)产生的背景

　　不论是国家和政府的各级领导人，还是普通客户，不论是在工作日，还是在休息日，当他进入大连三洋制冷有限公司(以下简称三洋制冷)的生产现场时，无不对整洁的厂房、整齐摆放的物料、有序的工作流程、花园式的现场发出由衷的赞叹，进而饶有兴趣地探求起企业现场管理的奥秘所在。

　　1993年10月，作为国内第一家制冷行业的合资企业--三洋制冷开业了。三洋制冷清醒的认识到：有了引进的先进技术、高精尖的制造和检验设备，并不等于企业的发展就有了保障。而面对国内外同行业企业竞争所形成的巨大市场压力，三洋制冷依靠什么才能站稳脚跟并获得更大的发展呢?

　　三洋制冷的管理者在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为：衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。因此，三洋制冷审时度势，在公司内确定了"以强化现场管理为突破口，进而带动企业整体经营管理水平全面提高"的方针。

　　为此，从开业伊始，三洋制冷首先把日本行之有效的"5S管理"引入到公司的现场管理中，遵循着"整理、整顿、清洁、清扫、素养"等方面的要求，从各方面踏踏实实地做好基础工作，并对内容进行细化分解，对引进的管理知识进行"国产化"，形成三洋制冷特有的各种管理制度，并且随着企业的发展，员工素质的不断提高，不断地把引进的国内外技术标准和优秀企业的管理经验进行消化吸收，使人本管理思想、系统论、ISO9002质量管理体系、ISO14001环境管理体系、"5S"管理等内容，逐渐地和企业自身的特点相融合，从而形成了具有创新特色，并且在不断发展和完善的三洋制冷的现场管理方法--7SEA现场管理法。

　　(二)7SME现场管理法的理论基础

　　7SEA现场管理法是在"5S管理"的基础上进一步完善发展起来的，它是以系统论为模型，把生产现场视为一个动态的系统，以人本管理思想为核心内容，又融入了ISO9002质量体系的管理要素，ISO14001环境管理体系中的管理要素和持续改进概念，精益生产、清洁生产和安全生产的思想，现场的目视管理法，PDCA循环控制方法，CS营销战略的顾客服务理念和三洋制冷创造无止境改善的企业文化，最终形成的动态管理方法。

　　系统论认为：所谓系统，是指由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。任何一个系统，都包括输入、处理、反馈、输出四个环节，具有把输入对象经过处理变成输出成果的功能。反馈是指把输出的一部分再输入，以便同目标值相对比，及时发现偏差，加以纠正，而调节输出的过程。

　　任何复杂的系统都可以简化为一种框图：

　　如果把三洋制冷作为一个总系统，那么生产现场就是一个子系统，自然生产现场管理就是一个管理的子系统，具有系统的一切属性和特征。

　　现场是由各生产要素所构成的，现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产要素的综合管理，而人是现场管理中诸要素的核心，只有满足了员工"自我实现"的高层次追求，实现员工"自我发展，自我完善"的个人价值观，同时营造出员工"自我管理"的企业文化氛围和参与管理的"自我改善"机制，才能实现以人为本的对现场进行全方位的优化，为企业管理的整体优化打下坚实的基础，进而提高企业的核心竞争力，取得市场的竞争优势。三洋制冷的7SEA现场管理法，实现了以"自我管理"的员工为主体，对生产现场中诸要素进行整体优化，使生产现场中诸要素形成一个自然、和谐、和睦、和顺的有机整体，已形成一个信息形象系统工程，使生产现场的诸要素始终处于受控状态，在5S管理的基础上形成了一个创新的现场管理机制。

　　三洋制冷的现场管理，已不仅仅是过去人们想象中的文明生产和清洁现场了，它已成为公司质量管理体系的坚实基础，成为环境体系的重要组成部分，成为劳动职业卫生管理的重要一环。

物业经理人网-www.Pmceo.com

篇2：现场管理与改善(要点)之三

　　现场管理与改善(要点)之三

　　四.现场管理十大项目之四：效率管理

　　1.个别效率与整体效率

　　2.追求卓越的综合效率

　　综合效率=稼动率*作业能率*良品率

　　稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。

　　作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。

　　良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。

　　3.如何提高瓶颈工序的生产率(附3)

　　◇减少及消除瓶颈工序的停线时间

　　◇按出货计划安排使用或通过瓶颈工序

　　◇零件到达瓶颈之前“品检”

　　◇通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品

　　◇非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序

　　◇增大瓶颈工序能力(分包等)

　　五.现场管理常用的3大工具

　　1.工具1：作业标准化

　　标准化的目的

　　·技术储备

　　·提高效率

　　·防止再发

　　·教育训练

　　案例：洒掉的牛奶怎样处理

　　2.工具2：目视管理

　　(1)何为目视管理

　　目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

　　据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　几个简单的事例：

　　·交通用的红绿灯

　　红灯停、绿灯行

　　·包装箱的箭头管理

　　有零件的箱表面箭头朝上(↑)，无零件的箱倒置箭头朝下(↓)，

　　不易丢弃尚未使用之零件

　　·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况

　　(2)目视管理的分类

　　目视管理通常分为五大类：

　　第1类、目视管理的物品管理

　　日常工作中，需要对工夹

　　具、计量仪器、设备的备用

　　零件、消耗品、材料、在制

　　品、完成品等各种各样的物

　　品进行管理。

　　通常对这些物品管理有四种基本形式：

　　·随身携带

　　·伸手可及之处

　　·较近的架子、抽屉内

　　·放于储物室、货架中

　　此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、

　　无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。

　　◎目视管理的物品管理之要点：

　　要点1：明确物品的名称及用途。

　　方法：分类标识及用颜色区分。

　　要点2：决定物品的放置场所，容易判断。

　　方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。

　　要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。

　　要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防

　　止断货。

　　方法：标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下

　　单数量。

　　第2类、目视管理的作业管理

　　工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业

　　是否是按计划进行?是否是按决定的那样正确地实施呢?在作业管理

　　中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等

　　情况是非常重要的。

　　◎目视管理的作业管理之要点：

　　要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进

　　度与计划是否一致。

　　方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。

　　要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在

　　正确的实施。

　　方法：ONEPOINT(重点)教材、欠缺品·误用品警报灯。

　　要点3：在能早期发现异常上下工夫。

　　方法：异常警报灯。

　　目视管理的作业管理就是将以下四点：

　　①是否按要求的那样正确地实施着

　　②是否按计划在进行着

　　③是否有异常发生

　　④如果有异常发生，应如何对应

　　简单明了地表示出来。

　　第3类、目视管理的设备管理

　　目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、

　　紧固等日常保养工作为目的。

　　◎目视管理的设备管理之要点：

　　要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。

　　方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。

　　要点2：能迅速发现发热异常。

　　方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。

　　要点3：是否正常供给、运转清楚明了。

　　方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。

　　要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。

　　方法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。

　　要点5：标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。

　　方法：用颜色表示出范围(如：绿色表示正常范围，红色表示异常

　　范围)。

　　要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。

　　方法：揭示出应有周期、速度。

　　第4类、目视管理的品质管理

　　目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。

　　◎目视管理的品质管理之要点：

　　要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。

　　方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用

　　颜色区分。

　　要点2：设备异常的“显露化”。

　　方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏

　　要点3：能正确地实施点检。

　　方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。

　　第5类、目视管理的安全管理

　　目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视

　　觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。

　　◎目视管理的安全管理之要点：

　　要点1：注意有高差、突起之处。

　　方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。

　　要点2：注意车间、仓库内的交差之处。

　　方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。

　　要点3：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。

　　方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。

　　要点4：设备的紧急停止按纽设置

　　方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。

　　(2)目视管理的要点

　　·无论是谁都能判明是好是坏(异常)

　　·能迅速判断，精度高

　　·判断结果不会因人而异

　　(3)目视管理的水准

　　·初级水准：有表示，能明白现在的状态

　　·中级水准：谁都能判断良否

　　·高级水准：管理方法(异常处置等)都列明

　　目视管理----作业管理类

　　水准 目视管理内容 参考例(液体数量管理)

　　1 ·管理范围及现状明了。

　　·通过安装透明管，液体数量一目了然

　　水准 目视管理内容 参考例(液体数量管理)

　　2 ·管理范围及现状明了。

　　·管理范围及现在的状

　　况一目了然。

　　·明确上限、下限、投入范围、管理范围，现在正常与否一

　　目了然。

　　水准 目视管理内容 参考例(液体数量管理)

　　3 ·管理范围及现状明了。

　　·管理范围及现在的状

　　况一目了然。

　　·异常处置方法明确、

　　异常管理装置化

　　·异常处置方法、点检方法、清扫方法明确、异常管理装置

　　化。

　　目视管理----设备管理类

　　水准 目视管理内容 参考例(皮带管理)

　　1 ·明白设备现在的运转

　　状态。

　　·将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见

　　水准 目视管理内容 参考例(皮带管理)

　　2 ·明白设备现在的运转

　　状态。

　　·设备的管理范围及点

　　检方法明确，正常与

　　否一目了然。

　　·将盖板透明化，皮带的松弛状态和运转状态看得见

　　水准 目视管理内容 参考例(皮带管理)

　　3 ·明白设备现在的运转

　　状态。

　　·设备的管理范围及点

　　检方法明确，正常与

　　否一目了然。

　　·日常管理及异常处置

　　方法明确

　　·异常处置方法、交换方法及交换计划等谁都能明白

　　3.工具3：管理看板

　　管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围·有无形压力的氛围之非常重要的手段。

　　管理看板的作用：

　　启示：管理看板绝不是做秀那么简单!

　　六.综合讨论与问题解答

篇3：现场管理与改善(要点)之二

现场管理与改善(要点)之二

　　三.现场管理十大项目之三：品质管理

　　1.ISO9000系列能造就一流品质吗?

　　适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解!在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣!

　　2.现代品质管理体系(MQM)

　　MQM(ModernQualityManagement)体系的构成

　　现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。

　　(1)全体系统

　　项目1：品质方针和品质目标

　　◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

　　◇分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动

　　◇全员理解、实施、维持，在各部门展开(谁、何时、根据什么、怎样。。。。)

　　项目2：责任和权限

　　◇作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

　　◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限

　　项目3：品质体系

　　◇品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图

　　表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。

　　项目4：品质文件管理

　　应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法(期间、废弃、发放对象)

　　项目5：品质记录管理

　　为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。

　　项目6：内部品质监察

　　◇内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

　　◇实施部门、确认项目、频度、纠正

　　项目7：管理项目

　　明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。

　　项目8：品质改善

　　培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。

　　项目9：4M变更管理

　　◇明确4M的变更范围：

　　·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等

　　·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更

　　·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等

　　·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

　　◇明确4M发生变更时的联络方法

　　传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

　　◇明确变更品的品质确认方法

　　·明确变更后的验证项目、验证期间(批量数或个数)，实施评价，

　　·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

　　◇配套厂4M变更管理

　　项目10：异常发生时的管理

　　◇发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

　　◇作业中断时的管理

　　要尽量避免作业中断时(离位时)、归位后判断错误

　　◇工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

　　◇零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。

　　◇紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事

　　项的遵守情况。(指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等)

　　项目11：预防处置

　　针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定(客户投诉处置、防止再发)

　　项目12：外协管理

　　在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。

　　项目13：量产性评价

　　◇确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。(作成检查清单)

　　◇确认、评价每个工序的品质保证能力。

　　根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。

　　(2)工序保证系统

　　项目14：作业指导书类的编制

　　◇明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。

　　◇必须包括以下项目：工顺、加工条件(加工方法)、材料、零件管理要点、使用设备(计测器、工装夹具)等(作业指导书、加工条件表、工序作业要点表)。

　　项目15：作业指导书类的改定

　　作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。

　　项目16：作业的实施

　　◇根据标准进行作业(作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所)。

　　◇保留重要工序的作业记录

　　项目17：再生材料的管理

　　再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。

　　项目18：设备和工装夹具的管理

　　◇明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。

　　◇明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率(点检指导书、点检记录表)，异常时的处置规定。

　　项目19：批量的管理和识别

　　◇明确长期库存的处置方法(判断基准、管理方法、再检规定)

　　◇明确不适合品(不良品)的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品

　　识别方法

　　项目20：工序过程控制

　　◇明确既有工序管理水准

　　◇研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平

　　(3)检查系统

　　项目21：检查点的设定

　　从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了

　　地表示出来。

　　项目22：检查规格书的编制

　　由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。

　　项目23：检查规格书的改定

　　作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。

　　项目24：检查严格度的调整

　　量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。

　　项目25：检查状态

　　为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。

　　项目26：批量的管理与识别

　　◇明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。

　　◇识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。

　　项目27：检查设备的管理

　　使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

　　项目28：安全规格零件的管理

　　生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。

　　MQM体系说明

　　现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：

　　(1)明确检查规格书的构成。

　　各检查点(IQC、工序内、出货)检查规格书的名称及构成。

　　(例)来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。

　　(2)明确检查规格书的编制对象和部门。

　　编制对象由机种(制品)或时期表示，明示由哪个部门编制。

　　(3)明确检查项目的设定方法。

　　选定基准和选定方法(检查项目选定表)。

　　(4)明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法

　　方式：抽检JIS-Z9015

　　水准：初期为一般水准(Ⅰ)以上。

　　AQL：欠点分类与设定AQL。

　　(5)明确测量工具的选定。

　　选定基准和选定方法(测量工具选定目标书)。

　　(6)明确指示检查方法。

　　步骤、检查方法中变化的项目。

　　(7)明确检查规格书的编制和注意点。

　　按照规格书的格式、制定编制指导书。

　　(8)明确检查规格书的编制、审查、认可权限。

　　谁、何时、怎样做(盖章)。

　　(9)明示主顾的认可。

　　向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。

　　全体系统

　　构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。

　　工序保证系统

　　对生产部门的生产过程进行品质管理;良好的过程，一定会产生良好的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而提升生产过程的品质保证水平。

　　检查系统

　　对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。

　　启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生。

　　3.何为“有效”的对策

　　一般工厂中常见的“对策”：

　　◇加强教育，提高员工责任心

　　◇加强员工品质意识

　　◇每错1件，罚款5元

　　◇螺丝松脱，上紧螺丝

　　◇。。。。。。

　　有效的对策：

　　◇新人教育时，··方面教育内容进行··修正

　　◇机种(品种)更换时，重点工程处揭示实物

　　◇调整作业顺序(1人→2人)

　　◇限制摆放高度(限高1.5M)

　　◇愚巧化等等

　　启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策”。

　　4.“无意识差错”的产生及防止

　　(1)“无意识差错”的定义

　　·何为“无意识差错”

　　长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错

　　(2)“无意识差错”的防止

　　·何为“愚巧化”

　　愚人也能像巧匠一样做好事情

　　·怎样实现“愚巧化”

　　装置化(完全排除);自己能发现(作业方法改善)

　　启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法

　　5.品质保证的3个阶段

　　产品的形成过程：

　　市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验·检验保证

　　·制造保证

　　·设计保证

　　6.如何进行过程控制确保优良品质

　　(1)避免失误的5个原则

　　①取消此作业

　　②不要人做

　　③使作业容易化

　　④检查

　　⑤降低影响

　　(2)工序之品质保证的4级水准

　　水准D：无检查项目

　　水准C：检验出不良(作业员检验)

　　水准B：不流出不良

　　水准A：不产生不良

　　1.统计的品质管理

　　美国品管专家戴明博士：

　　“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”

　　案例：避免迟到的解决方法

　　A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，他每天在同一个时间离开家。但有时候很早到达，有时恰好8:30到达。有何好的办法避免可能发生的迟到呢?

　　2.杜绝差错的产生：配料生产方式

篇4：现场管理与改善(要点)之一

　　现场管理与改善(要点)之一

　　一.一流现场管理体系

　　1.构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

　　2.基础1：正确的现场管理意识

　　(1)制造业生产管理竞争重点分析

　　◇卓越的生产活动日益重要

　　生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于市场。

　　◇高枕无忧的年代已经过去

　　启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。

　　(2)现场管理的基本理念

　　◇现场、现物、现实

　　◇正确的意识及正确的工作方法

　　◎不当的管理意识：

　　·只要认真，工作就能做好。

　　·熟练工人是靠师傅带出来的(没有标准化意识)。

　　·按计划完成生产就行(没有不断改善的意识)

　　·5S没有生产重要

　　◎不当的工作方法

　　·靠威胁部下，让他们全力地去工作。

　　·不知如何借助无形的压力激励部下。

　　·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

　　◎正确的现场管理意识

　　(3)中国企业急需进行的“四化”

　　◇企业文化

　　◇管理细化

　　◇作业标准化

　　◇管理动态化

　　(4)造就一个优秀的团队

　　◇管理者的分类

　　上君：尽人之智中君：尽己之智下君：尽己之力

　　◇管理就是开发“人财”

　　管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。

　　创造一个“三赢”(自己、部下、公司)的局面

　　二.现场管理十大项目之一：经营管理

　　1.整体工作的推进体系

　　方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→成果揭示与发表

　　2.方针计划的展开(附1)

　　董事长方针计划→部长(经理)方针计划→班组长方针计划

　　3.管理项目

　　现场管理者管理什么?

　

　　如何评价你的成绩?

　　◇管理项目：可以把握工作状况的参数

　　例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目

　　工作管理项目现状目标

　　降低不良成本·不良品金额12万/月均半年内30%↓

　　·不良品率5%半年内2.5%

　　提高生产效率·平均产量/小时50个半年内55个/小时

　　·流水线线速(节拍)半年内8%↑

　　强化安全管理·不安全系数75%50%

　　启示：使用可量化、结果型的管理项目

　　◇管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现出来。

　　通过管理项目推移图把握管理状况变好?变坏?

　　仓库日常管理项目例：

　　◇零件库存周转天数=(月末在库金额/次月使用金额)*月工作日

　　◇盘点帐物不附率

　　◇月人均提案件数

　　◇人均物流作业量

　　仓管部账物不符率推移图

　　只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情

　　4.静态管理与动态管理

　　每天进步一点点!

　　5.目标

　　目标设定的SMART原则

　　★Specific:目标要明确清晰

　　★Mesureable:目标要可量化

　　★Attainable:目标要有可达性

　　★Relevant:目标要组织与个人能结合

　　★Time-Table:目标要有时程

　　启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰

　　6.报告与例会(附2)

　　晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评价，更可加快自己的成长。

　　启示：◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成长。

　　◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效地推进你的工作。

　　工厂中常用的管理项目

　　分类 序号 项目 计算公式

　　效率

　　(P) 1 生产率 产出数量/总投入工时

　　2 每小时包装数 包装总数/总投入工时

　　3 日均入库数量 实数值

　　4 日均出库数量 实数值

　　5 日均检查点数 实数值

　　6 日均装车数 实数值

　　7 日均卸车数 实数值

　　8 总标准时间 各工序标准时间之和

　　9 流水线节拍 (品种不变)

　　品质

　　(Q) 1 工程内不合格率 工程内不合格数/总数

　　2 一次合格品率 一次合格品数/总数

　　3 批量合格率 合格批数/总批数

　　4 进料批量合格率 合格批数/总批数

　　5 客户投诉件数 实数值

　　6 不良个数率 返品个数/来料个数

　　*10★6(PPM)

　　7 内部投诉件数 实数值

　　8 内部投诉数量 实数值

　　交期

　　(D) 1 延迟交货天数 实数值

　　2 完成品滞留天数 完成品平均在库金额/

　　月平均销售金额

　　3 按期交货率 按期交货批数/应交货批数

　　4 总出货量 实数值

　　5 各品种出货量 实数值

　　6 生产计划完成率 按计划完成批数/总批数

　　设备 1 时间稼动率 (负荷时间-停止时间)/负荷时间

　　2 性能运行率 有效运行时间/运行时间

　　3 故障件数 实数值

　　4 平均故障间隔时间(MTBF) 运行时间合计/停止次数

篇5：现场管理效率改善：定位管理

　　现场管理效率改善：定位管理

　　“定位管理“是什么

　　作为整理.整顿的状况评价方法，听说有一种叫“定位管理”的好方法。请告诉它是什么样的方法呢。

　　1.定位管理的由来

　　所谓定位管理的方法是主人整理.整顿的状态，以数值来表述它的方法，它是咨询家青木龟男先生独自开发的方法。

　　过去以来，整理.整顿的评价方法是含糊的，青木先生想到了一种把整理.整顿的评价要点放在东西的放置方式上来考虑的数值评价方法。青木先生执笔著书名为<<定位管理>>，现正由日刊工业新闻社在出版发行(在此介绍的内容是在青木式的基础上思考加入了实际事务上的内容，某些部分有所变化。再是与社会上所说“定位置管理”虽是相似的，但在数值表现点上概念是不同的)。

　　2.过去以来的整理.整顿方法的缺陷

　　过去以来的整理.整顿方法的有如下之类的缺陷：

　　1叫喊式的整理.整顿或者标语式的整理.整顿(单单口号就完了，没有实际内容)。

　　2给(别人)看的整理.整顿(只是给(人)看的，没有进行真正的整理.整顿)。

　　3规定期限的整理.整顿(在规定的时间内不能完成，于是就半途而废结束)。

　　4是余闲时间的整理.整顿(要是闲着就做，忙的话就不做)。

　　5要做也可以的整理.整顿(说做也可以吧，而只是形式上假装在做)。

　　6评价的人不同，评价也各种各样(不是数值上的表现，而是感想或者感觉上的评价)。

　　3.为什么整理.整顿没有顺利进行呢?

　　工作场所的整理.整顿没有顺利进行的话，有以下几个原因：

　　1工作场所管理者(第一线监督者)的不关心，没责任感。(担任工作场所的责任者不知道整理.整顿的真正意义，被本工作追从着认为整理.整顿等怎样都行)。

　　2不把整理.整顿当作是工作(很多人不认为整理.整顿是工作，认为在工作时间以外随便做一下就可以了)。

　　3由于结果不明显，所以失去努力的目标)。

　　4整理.整顿评价的新方法：提倡“定位管理”

　　(1).整理.整顿就是工作(整理.整顿是工作重要的一部分，无论是在工作时间内做还是在工作时间外做，都要发津贴)。

　　(2)在工作场所的东西全部要规定放置的位置，并判定是按规定位置放，还是随便放(在这里不应该有的东西就判定为“随便放”)。

　　(3)计算“固定放置率”以%表示。

　　定位内的物品数 150

　　定位率= 在现场的物品数 (例: 200 =75%)

　　(4)实际事务上的定位管理的手法

　　定位管理在实际事务上的实施顺序如下:

　　[顺序1]作为成工作现场的定位区划图(图86-1)。

　　作成把工作现场分成几个区划的地图。工作现场面积以60~70m2 为单位,区划数以10~30个为目标。

　　[顺序2]作为各区划的明细表(图86-2)

　　区划明细票 (区划号码NO.1)

　　1.干燥机(洗濯剪子、签字笔)

　　2.坚硬牢固度用品

　　3.用度品

　　4.橱柜NO.6(染料规格资料、化学规格资料、JIS等)

　　5货架NO.5(不同客户烧杯OK色文件、烧杯完成部分文件、色样)

　　6.货架NO.4(接待文件、其他文件、试作品文件)

　　7.橱柜NO.3(染色指示图系统资料、染色加工讲座、其他资料)

　　8.货架NO.2(NPST色样、染色机相关资料、产品商品目录、其他资料)

　　9.,货架NO.1(染料技术资料)

　　图86-2 区划明细表NO.1

　　在各区内放置的物品要登记在明细表中。

　　〔顺序3〕定位放置管理用检查表(图86-3)作成，用“O”“×”来评价。

　　评价方法是：物品在区划内划内的话，附O符号，或者未登记的物品在区划内的话，就打×符号。物品的位置要是在区划内就不管。

　　〔顺序4〕检查表的记入一结束就以O符号数来计算定位率。

　　{顺序5｝每周进行1次检查，计算定位率，用图表来表示看整理、整顿的好坏倾向。

　　在工作场所全体人员易看到的地方揭示图表。

　　(工作场所名 分析室)

　　区划

　　NO. 　月日

　　定位物名(代表名) 1996年

　　06/9 1996

　　年 1996

　　年 1996

　　年 1996

　　年 1996

　　年 1996

　　年 1996

　　年

　　1 文件 ○

　　2 各种原稿 ×

　　3 确定生产计划文件 ○

　　4 样本册 ○

　　5 染色壶 ○

　　6 母液瓶 ○

　　7 洗濯用壶 ○

　　8 染料计量用匙子 ×

　　9 附属零件 ○

　　10 零件 ○

　　11 剪子 钩针 ○

　　12 被染物(线) ○

　　13 被染物(编织料) ×

　　14 树脂管 ○

　　15 纸管 ○

　　16 药品 ○

　　17 透明胶带 ○

　　18 地面A ○

　　19 地面B ×

　　20

　　评定点 15/10

　　定位率 78.9%

　　图86-3定位管理用检查表