物料管理：物料需求计划

编辑:物业经理人2020-09-03

　　物料管理：物料需求计划

　　物料需求计划

　　物料需求计划决定着采购工作量，同时也决定着能否顺利地进行生产，因此，它是工厂管理的核心问题之一。同时，它也是物料管理工作中的一个内容。需求计划本质上就是物料总用量与库存值价的差别计算，因此，它与库存管理、库房管理一同成为物料管理的三大内容。

　　第一节需求计划设计步骤

　　物料需求计划简称MRP，它是根据工厂的主产品生产计划、主产品物料清单和库存文件，利用生产日程表、物料清单、库存报表、已订购未交货订单等等各种相关资料，经过科学计算分别求出主产品的所有零部件的需求时间、需求数量、各种物料、零件的变量需求与库存之间的差别。

　　1.相关结构

　　物料需求计划要根据主产品生产计划、物料清单、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件的需要数量、需要时间、先后关系等准确计算出来，其计算量非常庞大。特别是当企业生产的产品复杂、零部件数量特别多时，因此，计算机应用已经成为了必然。

　　正确的需求分析。传统的物料需求分析是让各个部门分别上报“物料采购计划表”和“申购单”。采购部门在把所有需要采购的物料分类整理并统计出来，确定采购项目、采购数量、采购时间等问题。这种方法存在耗费大以及采购计划表不准确，影响采购工作效果等诸多弊端。因此，正确的物料需求分析便成为了当务之急。

　　物料需求分析是根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律。然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，找出物料需求规律。从根本上解决客户需求什么、需求多少、什么时候需要等问题。

　　必要资料构成。进行正确的需求分析的前提是，需要拥有分析的资料。进行需求分析时，要用有如下必备资料。

　　生产日程表：根据客户订单、生产能力、物料状况而安排的一种生产产品的计划。通常的标准以周或天为单位。

　　物料逻辑档：储存一切有关成品、半成品与材料的各种必要资料，如物料名称、ABC物料分类表、产品结构层级表、采购前置时间、物料基准存量表等等。它有利于物料需求计划的制定与实施。

　　物料清单BOM：它表示产品零件各层级和结构，是物料系统内最原始的材料依据。建立方法是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、单位用量等按照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单。它是物料组成和加工过程的反映，不仅可以说明物料的组成部分，而且可以说明物料加工需要耗用的人力资源、加工工艺、图纸、工模、设备和车间等用量等，而最终这些将可以用于成本核算。物料需求计划的运算可从中计算出产品所需要的物料零件和数量。

　　库存量：它是物料、半成品、完成品、生产备件等有关生产所需物料的工厂现在的自有数量。它是料需求计划运作的基础材料，因为生产总需求减去库存量便是物料需求量。进而可进一步计算出是否发出新订购单、外协加工单(外协内容参见第二十三章);或已发的定购单、生产命令单、外协加工单是否必须进一步提前或延后。

　　2.需求计划设计步骤

　　需求计划以一句最简单的话解释就是：产品需求计划-库存量。虽然，在工厂各生产部门还会有相当的物料存货，但这些对于整体需求计划来说并不是主要思考内容。在具体制定需求计划时需要遵循一定步骤。

　　产品需求计划。制定物料需求计划，首先要确定产品需求计划。根据市场预测、销售情况等县确定生产计划。它确定的是工厂生产什么的问题，具体说来就是确定每一具体的最终产品，在每一具体时间段(以周为基本单位，日、旬、月为辅助单位。)内生产数量的计划。要具体到产品的品种、型号。

　　确定产品物料清单。它确定使工厂需要什么物料的问题。具体说来就是要确定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外购、自制或外购需要多长时间等，如此逐层分解，一直到最低层的原材料。

　　确定库存文件。库存文件确定的是工厂有什么物料的问题。它应该显示：产品、产品所属所有零部件、原材料现有库存清单文件，也就是“产品零部件库存表”。这确定的是现有库存量。因为，工厂与其他客户有着物料采购关系，每到一定时期就会相应的送入物料，因此这就有了采购合同到期物料。另外库存文件还涉及到已分配量(尚保存在仓库中但已经被分配掉的物料数量)的问题，。这都需要在库存文件确定中给予考虑。

　　确定物料需求量。根据上述文件以及产品维修所需物料的估计，就可以推导出物料的需求量。物料需求量=生产需求总量-(库存量-已分配量)-采购合同到期物料。

　　确定物料需求量后，就应该开出“请购单”，获得主管物料工作的主管副厂长审核批准后，交给采购部门进行采购。

　　第二节需求计划设计中的细节问题

　　在第一节中，我们大体谈到了物料需求设计的步骤和方法。按照上述步骤去做，我们可以大体得到一个物料需求量。这一流程并没有详细考虑到下述问题，会造成或多或少的与实际不符，因此，为了进行更严谨的计划，我们应该继续学习以下知识。

　　1.订购前置时间(Lead Time)

　　订购前置时间问题影响到合同采购到期物料是否能够被减去的问题。具体地说就是，这批计划内的到期物料是否在本需求计划期内。对于较大型企业来说，需求计划是根据主生产计划确定，而主生产计划一般使用“周”作为计划单位。考虑定置时间就是在制定需求计划时，这批物料能否在本周内到位。如果不能就不能减去这一批物料。采购前置时间主要是指：从下订购单给供料商到材料入库，这个中间所经历的时间。具体包括：供料厂商备料时间;供料厂商生产时间;送到交货地点所需时间;进货检验时间;运输入库时间等。

　　2.库存量的分类

　　在确定库存库存量的时候，我们应该确定被减去的库存量到底是哪一种库存量。因为在实际工作中，为了便于生产有几种库存量的定义。

　　安全库存量。安全存量(Safety Stock)类似于国家石油储备的性质。就是出现某种问题时，物料的存量必须够生产一段时间的存量。它考虑到采购时间和物料消耗之间差异的库存量。在多种状况下，提供紧急之用。动用安全存量的同时，需办理紧急购料，以最迅速的方法弥补缺口。

　　安全库存量=生产一件完整产品所需要的物料×生产能力×确定的天数

　　它要求只要生产完整产品所需得物料中的某一种物料，发生缺少时，就必须立即购置。购置的时间往往是缺口量。缺口量=紧急订货到入货所需的天数×平均一天的耗用量。

　　最高存量。它是指某项物料允许存储的天数。最高库存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全库存量。

　　最低库存量。最低库存量=购备天数×每天使用量+安全库存量

　　而制定物料需求计划时被减去的库存量则是一种实际库存量。它也许是上述三种类型中的任何一种，也许在它们之外。

　　3.物资消耗定额

　　在生产过程中，由于产品设计、工艺设计、运输、保管、装卸等问题，会产生物料自行缩水、减少的现象。这就是物资消耗。物料消耗一般分为正常消耗和非正常消耗。正常消耗无法避免，比如，对于一些易碎物料，无论在运输、搬运过程中在如何小心，恐怕都无法绝对避免发生物料消耗的情况。

　　物资非正常消耗的种类。根据上述定义我们可以知道，物料消耗一般有三种类型的消耗。产品设计消耗。因为产品设计的不到位，例如产品规格、重量等过大、过重，与市场定位不准，而造成的没有必要的物资消耗;产品工艺消耗。产品在生产过程中，会因为物理、化学等原因，造成物料自动消耗。而产品工艺程序的过多会加大这种情况的发生;非工艺性消耗。因为运输过程中出现交通事故等原因造成的物料消耗。这些都是管理不善造成的消耗。

　　消耗物料种类细分。通过物料消耗定额，可以根据产品的结构零部件清单、工作量等，求出所需要的物料的品种和数量。消耗物料可以分为：主要材料消耗定额、辅助材料消耗定额、零件材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额、设备维修材料消耗定额、工具消耗定额等。

　　物料消耗定额制订方法。物料消耗定额的计算很难做到精确，因此，它一般只作为参考性指标。它主要有三种制定方法。

　　统计分析法。根据以往生产物料消耗统计资料，经过分析研究，并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素，而制订定额的方法。例如我们要制定某种产品的物料消耗定额，可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均，就可以求出平均每个产品物料消耗量。

　　技术分析法。技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、所需设备、工艺流程来制定物料消耗定额的方法。但的工作量非常大，适用于生产企业。

　　经验估计法。根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制订定额的方法。但它的准确率比较差。为提高准确度，可采用平均概率方法进行计算。平均概率求出的物料消耗定额=(最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量)/6。这种方法比较适合于单件小批量产品，或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。

　　第三节需求计划变更方法

　　因为市场变化等不可预测因素的原因，需求计划可能会面临着某种变化。例如更正、废除。市场变化主要是指突然增加或减少的客户订单，因为客户订单变化，生产计划自然就要变化，那么直接影响到需求计划。再比如，客户合同到期的物料，在运输过程中突然出现车祸、供应商突然遇到安全事故等等，合同无法按期完成。那么需求计划同样会面临着不准确、失效等问题。因此，需求计划应该跟随变化而变化，而不应该一成不变，毫无更改的余地。

　　1.传统需求计划简单类型的不足

　　除了我们上面所讲述的需求计划制定方法之外，还存在着两种传统需求计划制定的方法，它们与我们上述所讲的方法，共同构成了传统制定方法。

　　采购申请单汇总统计分析法。各个部门采购申请单每月提交一次，然后采购部门进行汇总，制定采购任务，交由采购人员进行采购。这种方法虽然容易简洁，但反映不灵敏，特别是生产部门的请购，往往是根据市场需求的变化而变化，因此每月提交一次，往往会造成生产能力不足或闲置。而且一个月一次，也会造成库存风险和成本的加大。库存成本对于某些行业，甚至起着能否存货的重大作用。例如我国彩电和收集行业，就曾经尹库存国大而出现过行业危机。

　　销售订单统计法。物料是为了生产部门进行生产，而生产部门是为了销售部门销售产品，因此，销售部门往往是企业的眼睛。物料需求计划就可以从销售部门做起，因此，销售部门每天会把销售订单，在结合每种产品的物料清单向物料管理部门和采购部门进行通报。但是它有一个致命的不足就是：预测越远，市场变化的幅度越大，因此需求计划的测量越不确定。

　　生产计划推倒分析法。它是根据生产计划来进行需求分析，求出各种物料的需求量的过程。它主要根据成品订货的生产计划;制定出零部件的生产计划。此时的零部件要考虑其用途分为装配产品、维修;最后要求算出装配产品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外购。自制件在制造过程中又要采购什么原材料等。这样逐层次求出产品的结构层次，每个层次的每个零部件都要标出需要数量，取得方法，以及生产日期或采购日期。它有一种变形：生产量预测。首先进行销售预测，然后根据制成品库存量进行生产计划。

　　2.闭环MRP

　　它是以生产计划为主导，辅之以合同定单统计法的制定方法。因此，除了要编制资源需求外，还需要制定能力需求计划(CRP)，采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

　　相关知识。在这一计划制定中，各种生产或加工能力单元(例如车间)和成本计算单元(物料需求)被称为工作中心。对工作中心，都统一用工时来量化其能力大小。

　　工作日历。工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成。

　　工艺路线。工艺路线是反映加工方法及加工次序的文件。

　　生产能力需求计划的计算。因为生产能力的基本目标是满足客户和市场的需求，所以在编制计划时，先不考虑能力约束而优先保证满足客户和市场的需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算、调整核实后转入下一个阶段。

　　计划人员接到能力需求报告后，联系生产能力对二者进行平衡。

　　现场作业控制各工作中心集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制。

　　3.MRPⅡ方法

　　MRPⅡ全称是物料资源计划。它是把工厂看作是一个有机整体，不是单一从经营目标、销售预测、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效管理出发，而是从整个生产经营体系最优组合的角度出发，通过运用科学方法，对各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。

　　MRPⅡ层次。MRPⅡ分为决策层、计划层和控制执行层。它要求把基础资料储存在电脑系统的资料库存中，根据这些信息，把企业各个部门的业务沟通起来，供计划层进行计划，由最高管理层负责审核批准。

　　运行流程。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的统一。各部门同一资料信进行管理，任何一种资料变动都能及时地反映给所有部门，做到资料享。在统一的资料库存的配合下，按照规范化的处理程式进行管理和决策。

　　第四节MRP与ERP

　　MRPⅡ将工厂的各部门融合在一体，不但有利于生产和物料需求，而且因为把物流、资金流也统一到了MRPⅡ内。这便可以使生产活动直接转变为财务资料。财务部门则可以及时的用得到的资金信息控制物料成本，减少各种浪费。同时通过资金流动状况，来反映物料和经营情况，更有利于决策层看到经济效益，积极引导高层参与决策，指导和控制经营和生产活动。

　　1.MRPⅡ运行要点

　　在运行MRPⅡ中，必须要有高层管理者进入进行决策，而且要对相关人员进行培训。培训之后联系信息系统开发出适合于自身的软件系统。进行测试和试点后，进行全方位的运转。在执行过程中，要时刻明白，MRPⅡ是一种依托于先进技术的软件系统，它需要一定的学习过程，切不可希望一蹴而就。

　　2.ERP系统与MRPⅡ的区别

　　ERP系统是一种企业资源管理系统，也是一种软件系统。然而它与MRPⅡ有着区别四项比较大的区别。

　　指导原则区别。ERP系统是在MRPⅡ基础上，将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、专案管理、配方管理等进行有效管理的软件系统。

　　生产管理方式的区别。M R P Ⅱ系统中，工厂的管理方式主要有：重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理标准。ERP则紧跟市场变化，对于多品种、小批量生产、看板式生产等多角化经营的工厂较为适合。

　　在管理功能方面的区别。ERP除了具备MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理和备品件管理;支持对工作流的管理。

　　事务处理控制方面的区别。M R P Ⅱ通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，但它的即时性较差，一般只能实现事中控制。ERP系统则可支持在线分析处理及售后服务和质量反馈，强调企业的事前控制能

　　处理能力的区别。在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，是物流的价值反映， ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。此外MRPⅡ是一种工厂独自竞争的系统，而ERP则是一种供应连竞争。是与工厂结成的利益共同体之间的协同竞争，而这正是它在执行中的难点之一。

　　ERP系统最显著的能力区别是“敏捷制造”思想。面对市场上出现的新机会，而供应链体系却不能满足新产品开发生产的要求时。工厂应该联合供应链上的其他主题，共同组成“虚拟工厂”。把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织研发、设计、生产、销售，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

　　3.ERP系统实现难点

　　ERP是一种全员管理的复杂系统，并不仅仅是软件问题，更是一种思想问题，特别是供应链思想。供应链思想要求一种共同协作的精神，供应链之间的合组织。客户、工厂、供应商(销售商)之间不是一种互相“压榨”的关系，而是一种互相协作的关系。然而，这一种思想的转变很难。因此，难以形成有效的“协同效应”。

　　ERP系统实行的难度还在于：它要求的是一种标准化的信息流，特别注重细节使这一系统的显著要求。而这与国人的精神思想有着很大的不同。同时，实行她还要面临着机构重组，更带来更多的利益纠纷。因此，实行较为困难。正因为如此，国内许多实行这一系统的工厂、企业并不成功。

　　然而，对于这一已经诞生近十年的先进管理方式，成功地证明也有很多。这就要求在实行过程中注意四点问题。其一，要高层统一认识，有坚决、彻底执行的决心。其二，要进行全员培训。其三，要逐步推广为主，全面推广为辅，让人们先看到效果再进行示范效应。其次，要坚定思想的改变是主体，行为的改变并不牢固的思想。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：工厂物料管理

　　物料管理

　　作为工厂管理来说，有五大管理要素：营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、物料管理。不论是商业还是企业，五大管理要素如果不能完整的“美丽”，就会出现“五官不全”现象，造成企业管理的失败，进而影响到生存与发展。

　　物料管理就是物料管理部门按照计划部署，有步骤的协调企业各部门，以最经济的方式和方法给各部门提供所需要的“粮食”。在各部门没有使用之前，以最恰当的方式和方法管理这些“粮食”，使之减少损耗。

　　物料管理概况

　　物料是指为更好地进行产品生产而需要的所有物品。它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、能源等。原料(Raw Materials)、间接材料(Indirect Materials or Supplies)、半成品(Worked Materials)、配件(Component Parts)、成品(Finished Products)、残废料(Salvage Stores)、杂料(Unclassified Stores)。

　　第一节物料管理的实质内容

　　物料管理就是针对工厂生产活动所需的物料，进行有计划性的准备，并进行协调和管制，用以达到最经济的生产、最迅速的生产。

　　1.物料管理的实质

　　物料管理活动在本质上就是对人的管理。无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最终出货及销售市场，其整个活动都是由人来进行管理。不良的管理活动会对物料管理造成不良影响，例如仓储管理员对仓库物料数据进行统计时，因为疏忽造成了漏记，其结果就造成了物料的呆滞或生产缺料。

　　物料管理的好坏最终取决于对成本的控制。成本控制在管理中主要有以下因素：采购成本(包括市场价格不确定，价格之间的差异)、生产成本(包括生产直接材料使用状况、物料投料标准、机器维修、折旧费用、人工制造费用)、产品质量成本(产品的合格率、损耗数量、返工人工费用)、产品物料运输费用、物料管理、库存成本等。只有加强对这些环节的控制，才能达到降低产品成本的目的。

　　物料管理要求。好的物料管理是不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的物料，产生生产待料的现象;呆料降到最低，也就是出了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会有没有用的物料;没有囤料，囤料代表着浪费，因此物料管理要求与生产的无缝结合，适时、适量的进料、管理。

　　2.物料管理的程序与内容

　　工厂物料管理的程序可以简单理解为：采购物料经过点料后，物料管理部门进行收料，将这些物料送往待检区待检，待检完成后进行存储。物料检验后被送往存储仓库，经过库房空间规划，找到相应存放位置。在日常管理中，进行库存盘点和环境改善。当生产需要出现时，按照先进先出、速度与准确度进行发料。

　　物料管理内容。从上面的文字我们可以确知：物料管理主要是对物料进行分类、制定物料需求计划、物资流转、库存管理、仓库管理。除物资流转外，其他四项管理内容都将在其他章节进行重点介绍。本节只对物资流转这一概念进行介绍。

　　物资流转。工厂的生产过程在本质上就是物流的流转过程。从物料的采购、管理到生产都是物料在工厂的不同形式。物料在生产前的各领域内以原始的状态，在各环节运转，到了生产领域则被转化为毛坯、在制品、半成品、完成品，销售给客户变成产品或商品。最终，物料变成了利润这一形式存在于工厂内。因此，不但是整个工厂管理还是物料管理，它的核心内容就是使物料获得保值、增值。具体说来，就是在整个物资流转的过程中，应该使物料一直存在于被升值的过程。虽然因为时间、地点、技术水平等原因，物资流转过程中，会造成物资价值的下降，但物料管理却要求在造成价值下降的环节，降低下降的程度，在其他环节降价值升值弥补下降。

　　表2.6.1物料流转过程

　　步骤工作要点注意项目

　　收料员收料收料员根据物料订购单、请购单、客户来料跟踪表、送货单等、核对物料品名、规格、数量等，如果符合进行接收，进入下一步工作程序;不符合则开出退货单，要求供应商补足相关问题后再次进行接收检验。注意同采购部门进行联系，工作过程应与采购部门协同

　　物料验收物料接收后应该运送到待检验区域等待检验，经检验合格后填写《进料检验入库单》;不合格时，根据情况填写《进料不良处理单》。经过协商可以进行特采，应该粘贴特采标志;进料品质严重不符应该办理退货适宜，并在被退货的物料上粘贴退货标志，防止运输人员进行误操作，填写《退货单》。工作过程中，要把被检验、检验完成、未检验、退货、特菜等各情况都用不同的标志区分，防止误操作发生。

　　办理入库手续仓储管理员根据《进料检验入库单》、《请购单》等核对物料品名、规格、数量等。如料单相符，办理入库手续;料单不符情况出现后，若属于规格不符，需要请检验人员进行确认后在《入库单》上注明来料规格;若属于数量不符，需由收料员确认后改单。工作过程中要把各类单据仔细填写、核对。诸如时间、签名、物料单位等诸多细节，都要认真完成。

　　物料结算仓管人员将《进料检验入库单》填写完毕后，进行记账后交给记账员入账。入账完成后，将单据交给供应商派来人员或采购员前往财务部门进行核算。

　　储存管理

　　仓管人员对物料进行标识如入库时间、数量等;根据物料的不同性质，进行分别存储、分类管理等;在日常工作中进行6S管理;按照规定进行盘点工作，以备生产之用。仓管人员应具备相关物料属性、存储知识，掌握科学管理工具。

　　发放进入生产领域当生产所需时，根据生产用料的特点，经过《用料单》的核对之后，仓管人员进行发料准备。最终经主管人员批准，进行发料。零星生产用料，可不经过主管自行发放。但需进行认真登记。

　　第二节物料管理部门的职责

　　小型的工厂，因物料需求量少、所需产品又比较简单。所以，物料自进厂到制成产品出厂的速度非常快。因此，工厂管理的重点就放在了产品制造与销售上。然而，随着工厂规模的日渐扩大，生产的产品也日益复杂，生产管制、物料管理、品质管理、工程管理、产品研发、销售与市场也逐渐分工且专业化。在这种情况下，如何以少量的专业化人员，管理好生产物料，帮助制造人员工作，使生产更顺畅、更稳定变成独立出来的物料管理部门要思考的核心问题。

　　1.组织规划建制

　　在解决核心问题之前，首先要完成组织规划建制。物料管理部门在工厂管理中，处于何种地位，主要有以下几类。

　　表2.6.2采购鼓励部门地位

　　依据组织基本原则与物料管理业务划分物料管理为主体物料控制是否良好，对企业的利润影响巨大的工厂、企业往往非常适合这种形式。例如，能源加工企业的主体工厂。

　　生产部门为主体适用于仅有一家工厂的企业，而且生产对于这家企业的经营活动，占有极其重要的地位。物料管理必须彻底配合生产。

　　各部门平衡分权基于内部牵制之组织原理，将物料有关之职责平衡分配于有关部门，以防流弊发生。

　　2.物管部门职能

　　物辽管理部门一般物控组织由下列主管人员组成：物控主管、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、物料仓主任等。

　　物管部门职能。制定物料计划;制定物料定额指标;物料供应工作的跟踪;物料使用过程的监控;仓库管理;物料分析与绩效评估;向财务部门提供有关成本资料。

　　物管副厂长主管工作职责。建立物控体系的物控运作程序;组织制定物料计划并监督实施;组织进行物料定额的测试、分析、标准审核;负责物料请购的复核;余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置;本部门日常工作管理;存量控制及物料跟催;物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理;物料异常情况的处理及上报;采购、仓库、车间的工作协调;组织建立各订单日常用料台账;组织进行盘点工作;

　　物料计划员工作职责。根据生产计划制定物料计划;存量控制及物料状况分析;物料的请购。

　　物料跟踪员工作职责。物料进度的跟催;物料使用的监控;物料品质分析与进料异常的协调、报告。

　　物料定额及管理员工作职责。制定原材料、辅助材料的物料定额标准;负责材料消耗的测试工作;材料定额执行情况监控及超料处理。

　　3.物料管理的三部门

　　对于物料管理来说，它主要分为三个部门的管理。也就是物料需求与计划部门、物料控制部门、仓库部门。同时三个部门也是三项工作内容。在实际工作中，物料管理的三部门划分并非如此明确。本书为了更好的区分物料管理工作的属性，并以最好的方式进行工作为原则，对其三个部门的工作进行区分。

　　物料需求计划部门。根据物控和仓库汇总的各类资料，联系生产、采购、市场等相关部门的信息，对物料需求进行总体计划，确定需要进料的数量以及预算;确定物料发放的速度;确定物料存放的时间等。

　　物控部门的职能。对生产所需要的物料进行准确地分析，并制定完整的计划;对采购的物料进行品质、数量的控制;对物料的进出、存量进行控制;对呆废料、不良物料进行处理和预防等。物控主管的工作职能。对物料进行分析和计算;物料的请购初审、存量控制、物料进度控制、盘点监督、部门员工的培训;物控员的工作职责。用料分析与计算、物料请购方式的确定和申请、物料进度的跟催、存量管理等;物控文员的工作职责。物料进度表等相关资料的统计;有关文件的整理、归档、分发;有关数据的输入。

　　货仓的主要职能。确保物料的报纸与增值、生产用料的取放的便捷等。货仓主管的职责。负责货仓整体工作;与公司其他部门进行沟通与协商;货仓工作的筹划与控制;审定和修改货仓工作规程和管理制度;检查和审核货仓工作人员的工作进度和成绩;签发货仓工作的各级文件和单据;货仓各级工作人员的培训工作;货仓管理员的工作职责：依据订单点收发物料，并按照货仓管理制度检查数量;将检验合格的物料按照指定位置予以存放;进行6S整理;每日物料明细账目的登记;绘制《仓库平面图》;仓库安全工作和物料保管;监督和检察工作人员的工作;

　　货仓文员的工作职责：根据个仓库的上报原始单据及时输入电脑;根据电脑订单定期或不定期的对货仓账目和实物进行抽查;向主管反映各类情况;统计订货单的进出存状况并打印汇总;向会计部门提供成本核算资料;监督仓库备料和出货情况;跟踪成品卸货状况等。

　　第三节物料的分类、编码

　　工厂生产所需的物料、行政办公所需的物料、后勤管理所需的物料等等，因为种类众多，往往容易混淆。因此，为了便于识别物料的种类，增进物料管理的使用效率，有利于物料发放，对于物料我们应该采用分类存放的方法。

　　1.物料分类方法

　　物料分类一般有八种方法，这些方法如下表

　　表2.6.3物料分类八方法

　　大类小类说明

　　准备方法常备材料产品的原材料和生产设备等。

　　预备材料产品的包装材料和各类劳保材料等。

　　非常备材料办公用品和各类会议材料。

　　在生产中的作用区分原材料生产中的主体材料，产品构成的主要形式，例如铁矿石。

　　辅助材料有助于产品形成，例如各类催化剂、染料、包装物等。

　　燃料为生产提供动力的各类热能、动能、电能等物资，如汽油。

　　动力设备为生产提供热能、动能、电能的设备，如发电机。

　　配件预先准备用于更换设备易磨损和老化零部件的物料。如螺丝钉。

　　工具用于度量、维修保养、管理及其所用得物料。如标尺等。

　　助推材料为生产提供帮助的材料，如运输工具、行政办公器具等。

　　耗用金额多寡 A类物料占用金额最多，但数量、种类份额较少，如生产设备

　　B类物料占用金额一般，数量、种类一般，如辅助材料

　　C类物料占用金额较少，数量和种类繁多，如办公用品、工具、配件

　　是否储备现购现用例如办公用品

　　储备物料使用时间、生命周期等可以被预知的物料。

　　自然属性划分金属材料例如五金类材料

　　非金属材料化工、石油、纺织等各方面物料

　　机电产品电机、仪表、机械、设备、仪器、野鸭配件等

　　使用范围生产经营生产设备、运输设备等

　　维修运转如工具等

　　科学研究如各类器皿、精密仪器等

　　调度方法外部第一次例如采购和外协的物料

　　内部第二次生产工厂各部门之间剩余、短缺材料的互相调换。

　　成本控制直接材料直接提供产品制造的材料，其消耗与产品的产量成正比。如原材料等材料清单上的所有材料

　　间接材料间接材料有助于产品制造的材料，如辅助材料、燃料等

　　2.物料编码

　　物料虽然进行了分类，然而面对种类繁多的物料，仍然难以清楚、方便的收发物料，因此，对物料进行编码便成为一件必需的工作。

　　编码要求。在进行物料编号时，应该符合下面的原则。符合简单性(编号不要太复杂，应该有利于记忆、查询、阅读、抄写等各可减少错误的机会)、编号分类要有延展性(应该有大类、中类、小类或大类、小类的细分)、完整性、对应性(所有物料都应有一个对应的唯一的编号)、编号要统一有规律性(不能这次采用按照自然属性的分类方法，下次采用其他分类方法)、有伸缩性(要考虑到未来的新材料、新产品的扩充，留有一定的补充余地)、有组织顺序、便于查询和录入、充足性(文字、符号、字母、数字可以包括所有五)、易记性

　　编码方法。物料进行编码时，需要采用如下编码方法。

　　数字法。以阿拉伯数字为编号工具，按属性方式、流水方式或阶级方式等进行编号。例如塑胶类01～15;五金类16～30;电子类31～45;包材类46～60;化工类61～75;其他类75～90。

　　字母法：以英文字母为编号工具，结合各类分类方法混合使用.

　　暗示法。以字母或数字作为编号工具，字母、数字与物料能产生一定的规律联想，进而联想到相应的物料。例如编号03008，代表螺丝规格为3×8.

　　混合法。对以上三种方法综合运用，用数字、字母、暗示同时使用，是目前最好的一种分类方法。

　　3.物料清单

　　对物料进行分类和编码后，就可以变质物料清单了。物料清单(BOM)或称零件结构表、物料表，是指将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依编号、名称、规格、基本单位、供应商、单机用量、产品损耗率等按照制造流程顺序记录排列为一个清单。它是进行物料控制、库促管理、仓库管理、生产用料、物料流转过程的基础工具。

　　第四节物料的验收

　　当供应商的物料到达工厂后，有的直接到物料控制部门进行验收;有的则需要到统一的物料验收部门(例如“物料验收中心”)进行验收后，再由物料控制部门(例如“仓库管理”)接收。无论验收的主体是谁，其验收的依据都是合同或者是样品。其步骤也大同小异，一般分为十个环节。

　　1.物料验收步骤

　　虽然采购部门负责物料的采购工作，某些情况下还负责物料运输工作协助，但采购部门一般没有接收货物的职责。这其中涉及到“接收”和“接受”的问题，接收是指：接到货物。接受是指：经过检查后，货物符合标准，企业同意采购这批货物。采购部门之所以不作为接收部门，主要因为接收工作由采购部门负责会造成“接受”货物的误会。

　　接收货物单位。接收单位首先被明缺的价值就在于：它可以使得误接收造成责任无法说情的情况被避免。

　　确认送货供应商。物料从何而来，有无错误。如果一批物料分别向多家供应商采购，或同时数种不同的物料同时进库，验收工作中的重点就是:识别物料的提供商，并按照要求分别进行存放，以备进行深入确认。

　　确定交运日期。交运日期可以判定供应商是否延期交货，是否违反了合同，如果违反可以作为延期罚款的证据。

　　确定物料名称和物料品质。大部分供应商往往并非只有一家采购商，在数目和频率较多的情况下，可能会出现一些装运错误现象。而且，在运输过程中也不能忽略各种人为因素的情况出现。所以确定物料名称往往可以作为争取自身利益的一种凭证。物料品质的重要性是每个企业都非常重视的问题，但具体操作应该是把品质的评价标准数据化或易于操作化，其中主观性越低越好。

　　清点数量。查清实际成交数量和订货数量、送货单上记载的数量是否相同。对短交的物料，应该催促供应商补交;如果没有补交的必要，可以进行扣款处理。对超交的货物，在品质保证的前提下，如果不缺料的情况下可以退回供应商;如果生产单位临时提出增加物料，而且超货物料正是这类物料(特采的形式之一)，物料管理部门和采购部门应该协商接收，但接收同时应该给与供应商一定的或口头或其他方面的惩罚，防止供应商日后有益加大供货量。

　　将验收结果通知相关部门。验收结果分为接收、拒收、特采。将三类情况填写到“物料验收单”内后，送交诸如：采购、财务、仓库管理等相关部门。

　　处理不良物料。不良物料出现后，可以依照合同的约定进行处理。应首先通知供应商，告知不良物料情况请其进行替换，重新进行检验。在合同允许范围内的不良物料，例如运输过程中的正常损坏，验收部门应按照呆废料进行处理。对于运输过程中的不正常损坏，例如超过运输损坏的限度部分，则应该退回或扣款，甚至要求供应商或运输单位进行赔偿。

　　物料归库。验收完毕后的物料应该通知物料控制部门(例如仓库管理)，准备进行入库操作。经过货物搬运到达仓库存储，以备各相关部门使用。

　　验收完工时间的确定。验收完工时间通常作为付款的起始日期，所以这一时间的确定非常重要。在整个验收过程中，它也可以放在“制作相关记录”阶段之后。

　　制作相关记录。制作相关记录主要包括：物料验收单的填写。

　　2.物料验收的方法

　　物料验收有一定的方法可以遵循，在验收工作中并不是最科学的方法最有效率，这主要被验收的物料的性质、数量、价值。根据物料验收的性质、数量、价值，在工作中一般可以有四种方法。

　　目视验收。验收的物料属于非生产性物料时，例如各类文具;物料的价值不大且数量不多，可以采用这种方法。主要形式是：直接观看物料，例如文具的新与旧;观看度量器具，例如物料是否符合规格、体积、重量等等。

　　技术验收。凡是涉及到物料的物理化学和使用效能等方面的验收，就应该采用某类技术鉴定的方法。技术鉴定又可以分为两种。

　　试验验收。对特殊规格的物料，必须作技术上的试验，包括物理试验、化学分析、专家复验的方能决定。物料的试验方法有如下几点。

　　供应商或采购商实验室内。在采购商试验验，由供应商代表抽样及凿刻所有试验的配件以及制造试管用物品，并在限期内自费提供试验用的有关配件。试管的残余品、碎裂品、抽样后的剩余品，均属采购方所有。其在采购商实验室内举行实验，供应商可以参观。

　　专家复验。任何一方对试验结果有怀疑均有权提出复验。任何一方提出请求专家鉴定，要经双方协议后聘定专家，坚定场所则由专家指定，并经采购商同意方可。复试或专家鉴定结果费用，由提出一方负担。

篇3：物料提升机的安全管理规定

　　物料提升机的安全管理规定

　　1、升降机应有专职机构和专职人员管理;组装后应进行验收，并进行空载、动载和超载试验。

　　2、空载试验：即不加荷载，只将吊篮按施工中各种动作反复进行，并试验限位灵敏程序。

　　3、动载试验：即按说明书中规定的最大载荷进行动作运行。

　　4、超载试验：一般只在第一次使用前，或经大修后按额定载荷的125%逐渐加荷进行。

　　5、由专职司机操作。升降机司机应经专门培训，人员要相对稳定，每班开机前，应对卷扬机、钢丝绳、地锚、缆风绳进行检验，并进行空车运行，合格后方准使用。

　　6、物料提升机严禁各类人员乘吊篮升降;禁止攀登架体和从架体下面穿越。

　　7、要设置灵敏可靠的联系信号装置，做到各操作层均可同司机联系，并且信号准确。

　　8、保养设备必须在停机后进行;禁止在设备运行中擦洗、注油等工作;需重新在卷筒上缠绳时，必须两人操作，一人开机一人扶绳，相互配合。

　　9、司机在操作中要经常注意传动机构的磨损，发现磨绳、滑轮磨偏等问题，要及时向有关人员报告立即解决。

　　10、架体及轨道发生变形必须及时纠正;严禁超载运行;司机离开时，应降下吊篮并切断电源。

篇4：M企业需求单审批管理规定

　　M企业需求单审批管理规定

　　为了进一步加强计划管理，健全企业管理制度，监督和控制不必要的开支，促进资金的合理周转，堵塞开支过程中的各种漏洞，公司对需求单的审批工作新作如下通知：

　　(一)自××年××月××日起，公司(包括分公司)启用新的需求单，同时废止过去使用的需求单。新的需求单分为"计划内开支(采购)需求单"和"计划外开支(采购)需求单"。

　　(二)各部门、分公司在业务生产、基建、维护中需采购的各类物资、工具、仪器仪表、房屋装修、维修等各类开支，都必须按"计划内开支(采购)需求单"和"计划外开支(采购)需求单"所列内容填报。

　　(三)审批手续和权限：

　　1.发单人必须填写大约价值并提出开支(采购)的足够理由，经部门经理(部门经理因公出差时，可授权副经理)审批签字后，送主管部门审批，主管部门审批后送财务部审批，财务部审批后分类送公司分管领导审批。部门经理审批权限在2万元以内，公司分管副总经理(含同级领导)审批权限在20万元以内，每份需求单所列合计金额超过20万元人民币以及购买汽车、摩托车、手提无线电话等贵重物品必须报总经理审批，最后由财务部分送物资部或其他部门执行。

　　2."物资供应部意见"栏所列"发单部门自购或物资供应部采购"是指物资供应部经理对某些急需物料是否同意发单部门自购时签注的意见。

　　(四)对预算外需求单的审批，除执行以上审批手续外，一律报总经理审批。

　　(五)各部门需开支(采购)时，凡没有按上述审批手续审批的，财务部将拒绝付款。特此通知，请各部门遵照执行。

篇5：华润物业客户需求调研模版

　　华润物业客户需求调研模版

　　尊敬的居民：

　　您好!我们是

　　随着经济水平的提升和科技对现代生活的影响，居民对各种服务和配套设施的需求也在不断变化，此次调研旨在通过对当前社区生活、医疗保健、文化教育、理财、信息咨询、公益、社交、民主服务等方面需求的了解，为优化社区的配套设施、服务模式提供建议，您的意见至关重要。感谢您的参与和指导，让我们携手为居住环境质量的不断提升共同努力。

　　我们的联系方式：

　　我们的电子邮箱：

　　年月

　　1请您对以下不同方面的需求程度或者强度进行评价：

　　1.1邻里交往的需求