5S推动步骤:5S项目的展开(二)
5S推动步骤:5S项目的展开(二)
第十九章 5S项目的展开(二)
第一节 降低库存
库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产。库存太大，占用了资金，增加了经营风险;库存量太小，又可能影响生产、交货。仓库的5S不妨以此来作为改善的重点。
正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若不然，就拼得不对。若仓库进行了合理的空间设置，就一定能收容全部的零件。
降低库存量相关的因素
库存量与两大要素相关：
资金额
占地的场地面积
了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。
(1)哪一种材料最贵或占用金额最多?
(2)哪一种材料占地面积最大?
(3)这两种材料的调度周期有多长?
(4)这两种材料的生产周期有多长?
通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存最是否合理，从而进行改善。
零部件库存量减少
(1)对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量
实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运输的条件，订货成本。对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。
(2)做好库存的管理是控制，就是控制金额
在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响到生产时，往往要追究责任。有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。
(3)经常性的定期盘点
定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性。
减少半成品的滞留
减少库存不应仅仅盯着仓库量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品。因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于察觉。
积压了资金，造成了浪费，是因为公司的很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求。改善事项，改善时间是合理的、必要的，其实只要掌握物料的基本流向，很多地方还是可以改善的。
降低成品库存
很多公司为了方便，安排生产往往采取大量的生产方式，仓库经常堆满，这样虽然省事，却积压了大量的资金。
市场是变幻莫测的，而且会有很大的风险，要降低成品的库存，必须要坚持几个原则：
客户需要的才生产;
客户要多少生产多少;
客户什么时候要就什么时候生产。
很多公司都认为不积压库存就无法适应顾客突然的大理订单，这确实也是普遍存在的现实问题，弹性的生产方式可以在很大的程度上解决此问题。
库存警示方法
由于公司内的情报传递或沟通协调方面有问题，往往是到了完全没有任何库存时才发现，层层上报，而重新调整己经来不及了;时常也因为生产计划或交货计划有变更，而相应的对策也没有及时赶上，原材料源源不断地涌进仓库，只有爆仓时才有人反映，而此时仓库已经一片混乱。对于这些状况，我们不妨建立一套一目了然的库存警示线。
第二节 精简业务
我们每周工作五天，每天八小时工作，八个小时都在干什么呢?
有人在一家同行中较为优秀的企业中做过调查，发现即便是最实干的主管，效率也没有达到70%。反观大多数的企业，其效益更让人叹息。就以报销为例，有一家公司的午餐费，每人每天十块钱，但即便是区区十块钱的人民币，也要经过五六个关卡才能审批下来。这是一个非常没有价值的工作。我们应该把握的是“原理、原则”之宗旨，适当放权、授权，让下属成长起来，自己才有时间去做那些更有意义的工作。
对于大多数的业务，我们应该本着精简高效的原则，应不断地问几个为什么，审定一下哪些是没有必要的业务，这个工作是否有必要。
如：为什么不能取消?
为什么用这种方法?有没有更好的方法?
为什么在这个阶段确认，它能否改变?
为什么按照这种程序，能否改变这个程序?
为什么有些步骤?能否简化或合并?
为什么要买这些材料?有没有更便宜的材料可以替代?
如果重新调整程序能否提高效率，缩短时间，这就是我们考虑精简业务的一些要点。
自检：本着精简高效的原则，审查您的工作流程和方式，看是否可能再精简，以便提高工作效率，减少时间和精力的耗费?
第三节 5S的会议
会议在很多企业或工厂里可以说从过去到现在，是有史以来就存在的，它是一种突出领导功能，实现决策民主化，科学化的重要工具。
会议的作用
(1)集思广益
集思广益，是决策科学化的重要手段。
会议可以搜集众多的情报资料，参与人员都可以提出各自的看法和见解，为决策提供了全面、客观的依据。
(2)培养团队精神
会议可以培养团队精神，可以使每个参与人员了解共同的目标，树立全局的观念，这无形中起了一种沟通协调的作用。
(3)增进了解，发现人才
会议可以使参与人形成一种共识，有利于培养团队精神，会议可以增进了解、发掘人才。
自检：您认为怎样才能合理地发挥会议的积极作用，调动参会人员的积极性、主动性，使会议成为一个有效利用的工具?
在会议上人们各抒己见，提出自己的看法，不但能增加彼此之间的了解，还能够起到抛砖引玉，起到发现优秀人才的作用。
但是作为一个领导者，如果对会议控制得不好，很容易陷入各种文山会海之中，无法进行日常的经营决策及管理工作。
举例：例如某家公司的老总年薪是五十万元，经理级别有十个人，平均年薪是十万块。那么，11个人开会，1个小时的费用是多少?
每个小进会议成本=小时工资×3×2×开会人数
我们想想看，总经理年薪是50万元，他除以12，再除以24，再除以8，他每一个小时是217块。
一个经理他的年薪是10万，除以12个月，再除以24，再除以8，他每一个小时是43。4块。
11个人每人会议费用就是217×3×2+43。4×3×2=3900
这个会议等于是花掉了3900块钱，所以会议也要讲5S。
如果说11个人开一小时的会议，其费用就是3900元钱，尚不包括场地租金，以及水电的费用，该公司的高层领导者如果每天平均开三个小时的会议的话，每个月直接开支就高达二十八万元，由此可知，我们的会议不是越多越好。
召开会议必须要考虑的一些要素
(1)会议的必要性
会议有是万能的，有的问题不一定只有开会才解决，可以的话考虑用文件传达或电子邮件的形式来代替一些会议，有的问题靠开一次会议也解决不了，所以我们就考虑其它的方法。
(2)会议要会而有议，议而有决
这是会议的基本原则，没有主题或没有目的的会议就不必召开，开会仅是开会而已，没有任何建设性的意义和决定或构思，这个会议等于没开，是在浪费时间，浪费金钱。
(4)会议的内容形式
既然决定召开会议了，就应该明确几个事项:
WHY，为什么要开这个会，会议的目的。
WHAT 会议的内容，讨论决定什么内容。
HOW 会议的形式，用什么方法来检查。
WHO 参加的人选
会议一般都是五到十个人比较适合，人太多就要考虑到会议的效果。
WHEN 会议的时间
会议的时间一般尽可能的在二个小时之内，因为长时间的会议会让人感觉到疲惫。
WHERE 会议的地点，要明确会议的地点，并提前预订确认。
明确了这些事项，并将会议议程散发给列席的人员，这是一个会议能否成功的前提，当然还必须有会议召开的注意事项。
自检:假定你是一个会议的主持人，由你来主持一个产品说明会，请问，你应该考虑哪几个因素?具体如何执行?
会议召开的注意事项:
(1)议题明确，把握气氛
主持人一开始就应该向参与会者声明会议的议题，介绍背景及概况，与会议无关的话题应当避免。
掌握气氛，主持人要用大家关注或感兴趣的话题引起共鸣，活跃会议的气氛。
(2)主持人学会及时总结，三到五人发言后要做一次总结，以提高讨论的尝试和广度，且要正中主题的要义，参与会议的人一定要耐心地聆听，不管是谁发言都要耐心地聆听，中途打断或面带不理解的表情，都是对他人的一种不尊重。
(3)会议要做好记录
对于发言人提出的情报也好意见也好，想法也好，应该作一个简要的记录，并且要有所肯定和回应。
(4)发言要简短明确
一次发言最好控制在三分钟之内，不可以同时讲几个主题，更不可以滔滔不绝，或偏离主题，发言后要进行讨论，讨论一定要有针对主题，而不要与主题无关，这样才能让大家有兴趣。
(5)会议结束时主持人 应进行会议总结，重申会议讨论的结果，并把决定的事项落实到人，并明确完成的期限。
(6)将做好的会议记录向相关人员发入，必要时转换成公告形式，向全体职工公布，主持人对于会议内容必须定期地跟进检查，对于那些没有讨论或研究的项目也要采取对策，这就是会议的5S
会议的目的是在节约成本，节约时间，这就是在改善问题，就是在提升公司的品质。
自检:根据会议的5S标准，在公司的一次例会一，指定专人做一次动议记录。
时间:
地点:
参加人员:
记录:
主题:关于
第四节 文件的5S
在文件中公司的各种规章制度，技术规范，数据记录的书面形式是公司正常动作的重要保证。有一位前辈曾经这么说过，一个公司的管理水平的高低，就看这家公司5S水平的高低。也可以说， 看一家公司5S水平的高低，就看这家公司寻找文件夹的速度。
由此可见，文件管理的好坏体现了公司整体管理水平的高低，所以文件的5S不可以等闲视之，而从另外一角度，文件管理确实体现了5S的每一个内容。
(1) 整理
文件怎么来做5S?
明确哪一类的文件需要?
哪一类的文件不需要?
无效和不需要的文件夹，我们就要考虑及时地清理。
(2)整顿
将文件分门别类地保存，制作目录索引，便于查找。
(3)清扫
文件防潮，防尘，还有防虫，文件定期补修维护。
(4)清洁
专人管理，责任分明，清洁就是把整理，整顿与清扫标准化。
(5)修养
使用完后及时地归位，然后培养一种爱护文件，节省用纸，按规定要求来制订发行文件的资料。
文件管理整个流程并不复杂，一般它有四个步骤:
分门别类
存档管理
日常管理
日常维护
(1)分门别类
就是对现有的文件夹进行分类，便于后期的检查或者查找管理，如作为制造部的相关文件，可以分为几种:
表20-1 文件分类表
类 别 文件名称
动作程序 质量手册
5S手册
程序文件
相关标准制度
生产情报 产能评估
生产计划
生产报告
停线记录
订单预测书
指示书 作业指导书
检查指导书
重点管理指导书
设计变更指导书
生产流程图
相关记录
工装夹具 做保养说明书
检定指导书
管理台帐
表格记录
考勤管理 考勤表
培训履历
购买资料
相关表格记录
类别 文件名称
运作程序 质量手册
5S手册
程序文件
相关标准制度
生产情报 产能评估
生产计划
生产报告
停线记录
订单预测书
指示书 作业指导书
检查指导书
重点管理指导书
设计变更指导书
生产流程图
相关记录
工装夹具 做保养说明书
检定指导书
管理台帐
表格记录
考勤管理 考勤表
培训履历
购买资料
相关表格记录
(2)存档管理
使用合适的文件夹
使用合适的文件夹，选购一些容易存放，保管的文件夹，大小根据文件的大小，可以选择A4的，A3的或者说是B5的类型，但也可以用色来管理，有规律地使用，切忌五花八门，像国旗一样。
厚度也要考虑，比方说可以考虑五厘米或八厘米，或十厘米的规格，容量太大，就像搬砖头一样，非常不方便。
在文件夹的封面或者侧面注明类别名称，管理的担当者，保管的期限。
在首页建立目录表，必要时每一类都要设计成拉页，以便于寻找。
(3)日常管理
日常管理就是设置专门的文件柜，用来存放文件，设置条形带，便于管理和取放，定期管理要做好防潮，防尘，防火等工作，把这些事情做好了，就是说我们有了一种日常维护的习惯。发行新版本时及时地回收销毁旧版本，具有参考价值的资料要特别注明，文件变更时要及时地更改目录索引。
(4)日常维护
发行新版本时，及时性回收旧版本 。
仅具有参考价值的资料，要特别注明
文件变更，要及时更改目录索引。
第二十章 5S内部审核
第一节 5S内部审核
1、内部审核的含义
为评价5S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查。
2、5S内部审核的目的
(1)管理体系与公司的期望要求一致
(2)作为一种重要的管理手段，及时发现现场管理中的问题，组织力量来加以纠正和预防。
(3)作为一种自我改进机制，使得5S系统能持续地保持其有效性，并不断地改进和完善。
3、5S内部审核的特点
系统性----正式的，有序的活动
客观性----审核的独立性和公正性
自发性-----企业出于改善的目的而发起的一种有组织地审核
4、5S内部审核的内容
5S活动和有关结果是否符合计划的安排，这些安排是否能有效地贯彻， 贯彻的结果是否能达到目标，这就是审核的内容。
5、5S内部审核的范围
整个工厂或公司所有的部门都是审核的范围
在实际工作中是否按规定的程序和方法。
6、5S内部审核的依据
(1)根据5S手册
(2)根据公司的规章制度，保证承诺
(3)结合国家相关的环境保护的法规。
这些都是审核的依据。
7、5S内部审核的时机、频度
每一个部门最少每半年一次，而且每个月有一到二次集中各部门的巡查式的审核，发生了严重的问题或生产场所有较大整修改变时可以进行临时性的项目审核。
自检:如果你是一个审核组长，要对公司内部进行一次5S内部审核，请你根据公司的情况，做一个审查表。包括审查的范围，内容，目的，判定标准，时机和频度等项目，要一一列清楚。
第二节 5S审核的基本原则
(1)审核是监察5S活动推展程度，深度的有效管理工具，是为了更好更彻底实施改善。自上而下地重视审核并有正确认识，而不是形式上走过场。
(2)与ISO9000一样，审核的客观性，系统性和独立性是核心原则，没有这些原则，就不存在效果和效率。
(3)5S活动具有很大的灵活性，涉及方方面面，所以在审核之前，审核的范围，目的，和判定标准等腰三角形都应明确，并达成一致意见。
(4)审核人员应对5S有深刻的认识，并有相应的整体把握及评价判定能力。
(5)在审核中，审核人员应该对事不对人，客观公正;被审核人员应抱着一种“闻过则喜，不断改善”的态度来配合审核。因为5S的绝对不是找茬，而是为了让这个团队，企业更好，把问题找出来，予以改进。
第三节 5S体系审核条件
(1)5S体系必须是正规的文件化体系
首先要求建立正规的文件，5S体系才能正常地运作，只有正常的运作5S体系才有审核的必要，正规的5S体系形成以后，行可以进行公正的比较和评价。实际行动中要有书面的文件或非书面的承诺，承诺一定要一致。
(2)5S体系审核必须是一种正式的活动
5S体系审核必须依照正式的特定要求来进行，包括5S手册，目标承诺书，方法指导书，或其它支持的文件，样板，或有关环境的法规，制度规范的要求，以上这些特定的要求都是在审核任务时就应该予以明确。在审核正式文件或书面文件当中，要注明审核的目的，审核的范围，要制订正式的审核计划，通过制订实施审核计划的检查表，依据计划和检查表进行审核。
(3)体系审核结果要形成正式的文件
要有正式的审核报告，审核报告和记录都是正式的文件，留存到规定的期限。
(4)5S体系审核要依据客观证据
相关的具体事实为什么强调客观存在的证据，因为它是对事不对人，不受情绪或偏见来左右事实，而且是可以陈述的辩证的事实
(5)审核人员具有一定的资格。
5S审核体系的局限性
(1)只能在某一个时刻进行，不能跟踪整个过程。
(2)只能调查到具有代表性的个例，不可能审查全部
(3)即使没有找到缺点，也不能证明5S方面是完美无缺的
自检: 有人认为，5S审核体系有一定的局限性，比如，它只能审察一些个例，不能审查5S涉及的方方面面，那你认为如何避免这些局限性，或有没有更好的办法来代替，使5S活动的审查能尽善尽美。
第五节 5S体系审核步骤
5S体系审核有两个阶段
第一个阶段:文件的审查
审查是否建立了正规的文件化的体系;文件的内容是否正确，是否符合标准;了解受审核方的基本情况。
第一个阶段:现场审核
检查受审核现场，动作是否符合特定的要求，比方说5S手册，承诺书，保证等到三方面的情况，当这些都有没有总是以后，我们就要进行5S体系审核的以下的五个步骤。
审核的步骤
第一步:审核工作计划
检查公司的5S审核制度是否很完善，确定审核的范围，制订审核的计划
第二步:指定审核员或组成审核组
审核组和审核员要搜集相关的文件，然后对文件进行审查，根据实际情况制订审核计划，准备工作计划。
第三步:实施审核
1.召开首次会议
2.进行现场审核(收集客观证据，记录观察结果)
3.召开末次会议
第四步:审核报告
编制审核报告。审核报告的内容应包括什么时间，地点，人和事，发现了什么问题，如何去改善，也可以提出改善意见或建设性的意见。然后把这些报告集中起来，一份分发到受审单位，另一个存档。
第五步:纠正措施与跟踪
向受审方提出纠正的要求，受审核方制订并实施纠正的措施，验证措施有效内容，而且必定要做记录。
第五节 5S体系审核的注意事项:
在审核的过程当中，要注意一些常犯的错误，或经常会造成影响5S推动的一些事项。
1.争执处理
对于争执的事情的处理，一定要注意。
2.纠正措施
纠正的措施最好的方式就是提出建设性的意见，大家去讨论，认为合理可行，方便，安全，才能去改正。
5S体系审核中，要注意的就是纠正措施，内部体系审核重视纠正措施，对纠正措施完成情况不仅要跟踪验证，还要分析其是否有效。
3.注意开展内部5S审核的难度
审核员面对的都有是自己公司或工厂的同事。他难以产生权威的效应，这就是审核员的难度，内部审核员也要成为改善中的一员，今天我来审核我是审核员，明天是别人审核我，那我就变成是改善方了，这也就是一种难度。等到管理者的支持往往人为或环境的原因而打了折扣。应对的措施就是对事不对人。
审核结果直接涉及到每个员工，或是中层管理者的荣誉，或利益，冲突也因此产生。所以在审核的过程当中，当发现问题时，是否影响到这个团队，组织或车间的荣誉。一个公司在推动5S的过程中，如果不去做审核，5S的推动就很难找到问题。要审核就会发现问题，又受到一些人为因素的影响，那该如何办?提供几个建议:
1、导的决心，干部的配合，这是非常重要的。领导决心就是5S的推动一定要做到，到一个阶段就一定要审核，只有通过审核才能找出问题。5S的推动贵在坚持，支持就是领导与干部的配合。
不断地强化培训与教育的功能。只有不断地告诉员工，告诉每个干部，今天公司推动5S，而且决心贯彻到底，然后让每个人都有一种自觉地积极地配合的良好心态，再配上好的激励机制，这样5S的审核在进行进程中才会有意义。
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第十八章 5S项目的展开(一)
第一节 改善布局
假设一套结构不太好的房子，即使有出色的装修设计，效果也会大打折扣。工厂的规划布局也相当于5S的设计，布局好的，5S立竿见影，事半功倍;布局不好的，5S费尽心力也做不好。所以我们必须要掌握好布局设计的原则。
布局设计三原则
(1)时间、距离最短原则
拿东西、取东西方便，昼不要去搬运;花最少时间，步行的距离要缩短，不要走很远，中间没有停滞或等待。
(2)物流畅通原则
物流流向是直接性，或者是圆圈型，没有逆向型和来回穿插的流动，运东西就要走直线;
人员、机器、材料、作业方法、环境，这五个要素要在有效的管理中作业方便、顺畅;
通道或作业现场不能有障碍物;
每一个工序生产平稳、均衡。
(3)变化性原则
预留足够的空间来对应未来至少一年的生产;
货架、货棚、工作台留下改造的余地，适应不同的生产方式;
对于那些专用的，特殊的机械设备尽量以通用品来代替;
机器出现故障时，要有足够的备用品以保证维修;
发生异常，如发生火灾或地震时，有足够的防护设施。
布局设计的注意点
①制作详细的立体规划图或平面图布置图，必要时可以制作模型。
②根据“重低轻高”的原则，比较笨重地放在低层，较轻的放在高层，把重型的机械设备安放在底层，并考虑物流方向，规划好通道，然后设定其它区域。
③生产线的规划，一定要有一个备料区或者配层区，生产后面一定要设备一个成品暂放区，场所大小应依据产量来设定，厂房的高度超过4。5米时可以考虑双层使用。
④规划时至少要考虑到未来两年以内，可能的产品以及产品质量的变化，预留足够的空间。
自检：根据布局设计三原则，请您针对您企业的情况，进行重新布局和设计，以达到时间、距离最短，物流畅通，可变性的目的。
如何规划生产现场
规划生产现场有三个步骤：
第一步：检查工作现场;
第二步：工作现场的布置原则;
第三步：改善工作现场的方法。
检查工作现场
检查工作现场是否经常存在这种现象?
例如：
①作业台很大，实际使用只需要一小部分，其余堆满了一材料，半成品和工具夹。
②作业台只有一层，利用了平面空间却未利用立体空间，员工有一个很大的范围里拿取所需的物品，造成了不方便，且浪费时间。
③物品的存放设计不合理，要么太大，要么太小。
④工作现场放了很多私人物品。
这些都是在工作现场经常存在的现象，材料、车辆、空箱子、踏板、推车到处都是，碍手碍脚，类似这样的问题比比皆是，而大家都视而不见，习惯成了自然。
所以5S改善工作现场的两大作用是：
减少作业员的疲劳和厌倦的情绪;
提高综合的作业效率。
自检：检查一下您的工作现场，是否也存在类似以上的情况，想想看，您是否也已经习惯成自然，熟视无睹?为了更好的利用空间，减少您寻找物品的时间耗费，请您对您的工作现场进行重新布置。
工作现场的布置原则
(1)工具，物料要按最佳的次序排列。
(2)照明一定要考虑，如果照明视觉感到不舒适，必会造成作业员的情绪低落。
(3)工作台和座椅的高度要适度，让每一个作业人员感到方便而且舒适。
(4)噪音、粉尘、污水、高温的工作场应该予以隔离。
如玻璃厂，温度非常高，一进去就七八十度，甚至超过上百度。铁厂噪音，面粉厂的粉尘，化学厂的污水，这些工作都考虑进行隔离。
改善工作现场的方法
(1)避免物料的外包装进入现场
如果物料的外包装进入生产现场，就容易产生灰尘和垃圾，而且占据了很大的空间并导致物流不畅，无法避免时至少应做到对于空箱垃圾要及时回收，以免堆得像个垃圾场。
(2)选用合适的盒子、架、棚等储运的物品，保证空间的充分利用
这些储运工具应根据使用状况来设计大小和款式，昼量要做到适用，我们还要从人体力学的角度出发，设计扇形的作业范围，充分地利用立体空间，做好标识及防护措施，以便于放置和查找。
(3)私人物品禁止放在工作现场
私人物品禁止放在工作现场，整理、整顿的目的就是要创造一个舒适的工作环境不定不与空间，所以平时就要加强对方面的巡视和管理，发现问题要及时解决并教育员工。
第二节 改善物流
物流：顾名思义就是物品流通顺畅，就好像行云流水。在现实的管理中，物流却未必是顺畅的，到处是堆积，造成资金积压不算，往往还引起交货延迟，现场混乱。所以在5S推动过程中，我们就一定要思考，如何去改善物流。
物流不畅的原因
(1)布局设计不合理
布局设计不合理主要表现在规划和实际动作的脱节，造成一些矛盾和阻碍，更改起来较难，所付出的代价也比较高，所以要慎重。当然在现实的环境中，如果您在规划一个新的作业场所或厂房，您就要好好地去思考，这个工厂准备做什么?机器摆哪里?它的构造等。
(2)物流管理不到位
如果说设计布局是硬件，那么管理就是软件，物流管理中现场是最重要的，不管你是价值千万的零件，还是几分，几毛钱的包材料，一旦不流动，就是一堆废物。
物流各个要素的控制、调度、管理，无一不是为了输入的过程，而输入的过程与输出的全程都能够通行无阻，减少异常和等待。
物流不畅通，管理不到位主要体现在物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角。
布局设计是硬件，管理就是软件。人员管理不到位，就会造成玩忽职守，管理水平低，就没有办法实行定制管理的科学方法。
(3)异常的应对不及时
改善物流的方法
在现实工作中，人员、资金、场地等方面都是有限的。
我们如何在有限的人员、资金、场地等现有条件下确保物流的顺畅?
我们要从几个方面来考虑：
(1)根据当日的生产量分时段地投料
将一天的产量分成几等分投放物料，在前一天的时间里准备好下一个时段所需要的物料。
(2)均衡地安排生产，以保证全过程的流畅
生产准备要充分，这个充分有几个条件，员工的培训是不是到位、物料是不是到位、有没有问题，工具设备是不是都检查并可以运转了，这些就是均衡安排生产。
工程的设定要均衡化，产品质量要稳定，出现问题一定要及时处理，当然发生堆积的异常现象，我们要不断地去问为什么，为什么会堆积?找到源头以后，如果她是新人，我们必须沟通，或进行培训，或红牌警告，贴上红牌，告诉他这个事实的严重性。
(3)不良品要及时处理
对于不良品能够修理的，或再生产的应马上及是处理，否则时间长了谁也不知道怎么回事。对于只能报废的不良品，作为质量教材。
把不良品作为新员工的训练教材或训练的工具。
减少搬运
无论是作业现场还是仓库，搬运动作非常多，有的比作业动作还多，其实搬运是不产生附加价值的活动，搬运活动越少，生产成本就相对地越低。
遵守搬运的原则
机械化原则：条件允许，考虑用机动车等，可以提高工作效率，降低劳动强度;
自动化原则：使用电梯、传送带等方式进行输送;
标准化原则：使用标准的包装箱、货架等，以减少空闲时间;
均衡原则：对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间;
直线原则：搬运距离要缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率;
安全第一的原则：作业要规范，对员工要做好分全培训指导，机动车一定要专人驾驶，员工要正确地使用头盔、防压瓦、安全带，做到人、物、事等各方面的安全。
总结：
卓越的现场管理就是推动5S，树立一个良好的企业文化，让每个员工都能在一个高效率的环境下工作，只有提高每个人的效率，企业才能不断地进步。
心得体会
篇3：5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法
5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法
第十七章 戴明圆环与思维十法
第一节 戴明圆环含义
PDCA管理循环是质量管理专家戴明博士所提出来的一个概念，所以又称之为戴明管理循环，或叫戴明圆环。
PDCA循环，是使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，特别是在生产能力和产品质量管理功能方面得到广泛地运用。
P、D、C、A，四个英文字所代表的意义如下：
P：PLAN，计划。包括方针和计划的确定，以及活动计划的制订。
D：DO，执行。执行就是具体地动作，实施计划中的内容。
C：CHECK，检查。检查计划实际执行的效果如何，比较与目标的差距，分清哪些作对了、做错了，明确效果，找出问题的症结。
A：ACTION，行动，有的人解释为总结、处理。它包括两个内容：①成功的经验予以肯定，地域标准化，或制订作业指导书，便于今工作的遵循，对于没有解决的问题查明原因，其解决的方法也即成为了下一个PDCA循环的内容，如此周而复始地不断地进行工作。
PDCA循环的特点
它是周而复始的循环
PDCA就是一个管理的循环，不断地计划、执行、检查、修正、总结。一循环结束了，解决了一些问题，可能耗油问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个循环，依此类推。
⑴它是一个逻辑的组合
一个公司或组织的整体运行，体系与其内部各子体系的关系是大环节与小环节的关系，也即大环节带动了小环节的有机逻辑的组合体。
⑵螺旋式的上升
PDCA循环式不仅是停止在某一个水平的循环。不断解决问题的过程也是水平正在逐步上升的过程。
PDCA应用了科学的统计观念和处理方法。它是推动工作、发现并及时地解决问题的有效工具。典型的模式被称之为“四个阶段”、“八个步骤”，“七个工具”。
四个阶段：
八个步骤：
第一步：分析现状，发现问题;
第二步：分析问题中的各种影响因素;
第三步：分析影响的主要原因;
第四步：针对主要原因，采取解决的措施;
-WHY，为什么要制订这个措施?
-WHAT，达到什么目标?
-WHERE，在何处执行?
-WHO，由谁来负责?
-HOW，怎样执行?
第五步：执行，按照措施计划的要求去做;
第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比;
第七步：标准，把成功的经验总结起来并制订相应的标准;
第八步：把还未解决或新出现的问题转入到下一相PDCA的循环中去解决。
PDCA是对持续改进，螺旋式上升的工作的一种科学总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作中不可缺少的工具，是改进公司的根本力量。
图18-1推行5S的持续改善循环图
在进行PDCA的循环中常会出现很多偏差，之所以如此，这多源于某些管理人员对管理的错误理解所造成的恶果。有不少从事现场管理的人员认为，管理就是上级监视下级，上司的主要任务就是发布命令，他们认为培养部下会对自己构成威胁，所以他们对PDCA做出了错误的理解，导致上下级的关系越来越僵硬，下属失去了积极性，公司也因此而没有活力和动力。
自检：在一个传统的企业里，很多管理人员，包括被管理的人员，对“管理”的理解往往会有很多偏差，甚至错误的理解。运用戴明圆环管理方式，对你的企业重新进行自我调整，改变旧有的思维模式，那么您认为应如何进行适当的调整呢?
第二节 思维十法
作为一个现场管理人员，最重要的能力是分析并及时解决问题的能力。因为在现场管理中，我们要进行降低不良率、生产的消耗、损耗，提升生产效率等各种工作，最终要有一个能尽快地及时解决问题的办法。解决问题要准确、快速。要想达到这一目的，除了要有丰富的经验，更要求我们必须能熟练地掌握一些科学的方法，而这种科学的方法就是改善。
为什么要改善?为什么有的人一眼就可以看到问题，很快就找到了解决的办法，而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁也不得要领，有没有办法呢?答案是肯定的。
对于数学题可能只有一种解答高高兴兴方法，而在实际工作中碰到的问题却有许多工作解决的方法，我们把它定义为5S思维十法。它能引导我们更快地穿越思想的丛林，去找到更好的方法。
排除法
排除：就是抓住重点，也即是为了提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法。究竟谁是重点、核心的问题，谁是次要的方法，我们可用排除法去逐一地分析。如果问题不是很重要，就先暂缓、搁置。重要的事情，要尽快地解决，要分清轻重缓急。
正与反
任何事情都有正面与反面，对此你都要正确地去对待，很多公司都要求员工必须严守标准地作业，员工一旦违规作业，处罚将是很严厉的。
记得有一家港资公司曾经给一个员工发出了三个警告，因为他总是把工序自行调整地来做。后来人事部到车间进行实际调查，原来是车间工序设计不合理，如果按照标准的活就要多好几个动作，标准时间根本不够用，再深入调查下去便发现类似不合理的现象普遍都存在，而员工没有提出来，工艺设计人员也没有留意到，最后车间针对这个问题来全面高速工序设定，经过调整后使效率提高2。36%，每年为公司节省了将近十几万元钱。所以我们要从异常和失败中去找寻原因，分析异常，从中吸取可用的东西。
普遍与例外
管理无所不至是不现实的，我们应在寻找殿堂和例外和过程中去管理他们，这样可以减少很多的管理成本。
也就是说一个管理者要积极主动地去找问题解决、缺点改进，这就是例外。俗话说，钱要花在刀刃上，但有时我们却经常浪费很多时间和精力去做一些无谓的事情。例如某个大型的电子厂有三千多名员工，负责考勤的人员每天要花上半天的时间去查谁出勤了、缺勤了，累得腰酸背痛，效果不见得一定很好，但是采用了另一名员工的合理化建议以后，每天最多半小时就可以查完。这名工作人员的方法很简单，就是要打卡处设置下挂卡牌，员工打完牌以后放到另一个卡牌上去，留在原卡的就是缺勤的，就这么简单，也就是说要尽可能地做到如何去简化事情。
恒定与变化
恒是恒心的恒，恒定和变化，我们可以用不同的方法来对待稳定的变化，减少管理的难度。如我们每个月发工资时都会有一个固定工资和浮动工资或变化工资。对于那些浮动和变化工资，我们往往要核算好几遍，固定工资则不必花那么多时间来核算。工作上也是如此。一些产品做了很长时间，工序很熟，产品质量稳定，我们就可以花少一些精力去管理，而对于那些新产品，我们却要花大量的时间，精力，投入最好、有经验的人员、使用最先进的设备去生产制造，因为新产品不稳定，随时都有可能出现问题。这就是恒定与变化。
转化和适应
转化：是指功能或目的转移应用。
适应：指的是改正，通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用。
例如魔芋淀粉，魔芋原来是作为制造淀粉的一种原料。后来人们发现，清洗纸浆的老太婆，虽然又老又黑，满脸皱纹，但是双手却又白又嫩，与常人不同，于是发现了魔芋有美容功能。通过研制及研发以后，推出了一系列的魔芋美容产品。
集中与分散
即用一个特定的标准或角度将事物分类，成为某些项目，把相同的放在一起处理，不同的分别处理，这个法则又叫做统筹学原理，用得好就可以大大地提高工作效率。
如邮局的投递员，他们总是把同街同公司的邮件放在一起来投递，这样可以免除反反复复地多走冤枉路，我们在做整理整顿时，也可以将相同类的物品集中起来管理，不但可以减少寻找时间的浪费，也便于控制库存量，这叫做集中与分散的思维。
增加和删减
即有必要的加上，把没有必要的都删除。
这个方法充分体现在5S整理原则中，也就是在整理工作中的具体运用，就是将必需与非必需品加以分割，而这个加以分割的目的就是便于管理。如：某工序为：
经过改善之后可以变更为：
结果是减少两个无价值的翻转，提高了效率。市面上现在的很多产品，强调的是轻薄短小，在设计上如何去迷你化、缩短、轻便，甚至在工序内，让流水线缩短，怎样去加厚、复制这些都是属于此种范围。所以说从管理上取消某个不必要的业务，追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维法则。
并列和串列
根据时序并列和串列的工作能缩短滞留时间。
如A产品要四个工位才能完成。也就是：
第一工位 第二工位 第三工位 第四工位
B产品要三个工位。
工位一 工位二 工位三
C产品可能是工位一，工位二，工位三，工位四，工位五，要五道工序出来一个产品。A产品是四个工位，B产品是三个工位或三个工序，C产品是五个工序。
A产品+B产品=D产品
D产品+C产品=成品
这五个步骤中都滞留了大量的半成品，造成了许多管理问题及资金的积压。可考虑设计成如下混合流水线：
而这种混合流水线，就是运用了并列和串列的生产方式，它可减少半产品在生产过程当中产生的滞留。
自检：运用并列和串列的思维方法，请你思考一下，你们企业生产的产品，有没有可能再缩短产品的滞留时间?可采用什么办法?
改变顺序
即通过变更工作顺序解决或减少发生的问题。如某公司因为生产安排原因，月底和月初时的供应商交货较多，待检区放不下，货物多得堆积到门口，他们的收货流程是这样的：
经过调查分析以后，变更了工作顺序，解决了交货难的问题：
差异和共性
即分析事物是差异和共性，根据其物质的特性来解决问题。比方说设计与螺丝刀相同形状、大小的凹型挂牌，螺丝刀可以一对一的放进去，有大小型号的凹牌，防止放错，一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀。
自检：通过学习思维十法，您以后在处理同类问题或其它问题时，就可以参照同样的处理方法，甚至可以触类旁通，寻找到更加快捷的处理方法。请您思考一下，你们企业里边，有什么不尽人意的地方，能不能也用思维十法进行解决?
总结：
以上强调了一个戴明的管理循环，也强调了思维十法。主要是让我们更了解企业的构造，在处理问题时，让我们脑筋更灵活化、判断问题更明确，解决问题更快速，使您的工作更有效率，使公司、你的团队能步步高升。
心得体会
篇4：5S推动步骤:5S推展改善与五现手法
5S推动步骤:5S推展改善与五现手法
第十六章 5S推展改善与五现手法
第一节 改善的原因
1、作为个人
您应该是以怎样的态度，你应该怎么去做，作为个人，每个人都需要挑战以激发自己的热情，提高工作的技能或能力，获得成就感和满足感;环境的改变也要求我们应作相应地改变，如果跟不上时代感的步伐就意味着必然被时代所淘汰。
2、对于公司
公司里如果都是那种满足于现状，毫无改善意识的员工，那么这家公司必然也就是没有希望，它不可能会进步。所以作为公司，它必须具有强烈改善意识的员工，能够把问题解决在那种萌芽的状态。
图17-1问题发生阶段图
3、改善的种类
按时间的不同，可以分为两类：事前改善和事后改善。
①事后改善：在制造过程中发现不良，或是直到顾客抱怨后再来改进工作;
②事前改善：在问题发生之前，就己经进行改进，使问题不会发生，或是把损失减少到最低的限度。
4、日常管理与改善的关系
日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去。
改善：寻找更好的办法，并做成能保证预期效果的标准来实施。
我们的工作就是基于日常管理和改善之上，这些都是同等的重要，目标可能是一次达不到，但是可能经过反复的维持和改善之后就能达到目标。
图17-2日常管理与改善的关系图
说明：每个球分成四等份，每个等份用四个英文字母来代替，即：P、D、C、A。P，即计划;D，实施;C，确认;A，处置。也就是说进行持续的改善，再维持，再改善，再维持，你就能终于达到目标。
只有不断的改善，您的公司的产品质量才能提升，成本才能够降低。
第二节 改善的作用
1、对员工人的作用
改善对员工有哪些作用?
可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力。
增强每一个员工的自信心和责任感。
使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展。
改善能扩展员工的视野，从而全盘地去考虑问题，增加了作为未来管理人的基本素质。
提高员工对工作的满意及成就感，使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力。
2、对上下级之间的关系的影响
经过改善、沟通、对话之后，改变了员工对公司的反抗，或敌视的态度。使位居管理层的管理人员，更进一步地了解员工，知道员工有哪些优点，使他能够知人善用。
使员工理解到管理人员在工作上的困难，做到积极的配合。
3、对公司的好处
改善上下级之间的关系。同时对公司来说，产品质量的效率不断地提高，成本自然会相应地不断降低，而且不会造成浪费，很多不良的情况也慢慢地减少了，这个公司就变成了一个最具有竞争力的公司。
第三节 改善的基本思想
抛弃旧的一些观念或思想，绝对不说我不行或不能之类的话。
驱除那种负面的消极的言词，找寻可行的方法。
不要为失败找理由，能做的就要先做。
一旦发现错误，必须随时改正，多问几个为什么，找出真正的原因。
举例：
比如有时人们会问：为什么地会脏?
答曰：因为没有扫干净。
问：为什么没有扫干净?
答：忘了扫了。
问：为什么忘了扫?
答：因为他很少到这里?
问：为什么他很少到这里?
答：因为他经常出差。
问：为什么他出差?他没有扫?
这就是多问几个为什么，从而可以找到原因的源头。最后找出解决问题的方案。
改善是永无止境的一种思想。
空谈误国，实干兴帮。
没有“想法”，就是没有“能力”。
如果一个干部不知道找优点表扬、找缺点改进、找问题解决，他可能不是一个好的主管，或说他可能不是一个好的干部。因为所谓干部，就是真正能为属下处理、解决问题、为上司分忧解劳。那么，他就要经常地找优点表扬、缺点改进、问题解决，没有“想法”也就是没有“能力”。
第四节 改善的基本方法
计划部分：要经常性地教育，甚至要给予物质或精神方面的奖励。
执行方面：要抓住事实、对现状实施调查，甚至要予以分解。
实施部分：多次地检讨、积极地参与，以便能正确地确定对策、确认结果。
用图表示就是(图17-3)：
P
D
D
C
A
图17-3 改善的基本方法示意图
内容 改善前 改善后
文件夹
文件
公用办公桌
文件栏
办公室问候语
其它
自检：运用5S管理方法，试着对你的文件夹、文件、办公桌之间的间隙、公用办公桌、文件栏，甚至办公室的问候语，都做一次全面地改善，看看改善前和改善后有何区别
第五节 五现手法
怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢?有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现场”、“原则”、“原理”，这五个词开头读音者是“CEN”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视、看、观、现。
现场：事情发生的场所。
现场：变化的或有问题的实物。
现实：发生问题的环境、背景、要素。
原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。
原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。
可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。五现主义的思考方法：
仔细观察现场的现物、现实、发现问题，并以此作为改善的着眼点;
坚持悲观主义，做最坏的打算;
预期考虑问题，不如优先地去解决问题;
追根溯源，打破沙锅问到底。
现场
第一现是现场，就是不要只坐在办公室内里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。
到现场如何观察?现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的异常。
观察一般分四种不同层次：
见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己有关或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理，不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。
视：视是什么?就是以某一个特定的事物为对象，睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。
看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。
观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和智慧去思考，用目光集中一点地观察，用你的智慧、思维去思考。
作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的水平方面则表现得具有一定的观察分析能力，具备了看的功力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。
现物
对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。
人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表同症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。
现实
对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。
解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么这里边肯定就有问题。
所以事实也分为三种，一个是己报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实如下图所示。
我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距，因为理想和事实往往有很大的差距。规定就一定能遵守，讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些问题呢?要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实进行确认。
自检：许多工厂，出于对安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条令，如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等。为了使安全意识更加深入人心，假如你是公司的领导，请您再派一些人员，针对公司贯彻执行安全方针的情况，做一次深入基层和实际的现场巡视。
现场巡视点检查
巡视地点： 巡视者：
巡视日期：
车间名称 工序名称 点检项目 点检内容 点检联系人
安全 作业环境 整理 整顿
原理
即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。
既然五现主义是管理者必备的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢?
原则
日本企业管理者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上。
表17-1 五视管理的基本流程表
步骤 目的/内容 手法
在哪里发生? 现场
认识问题 是什么?怎样? 现物
什么情形/环境? 现实
思考判定 原因追究 现场、现物、现实
方向、宗旨 原理
专业知识 原则
对策 具体方法、可行性 现场、现物、现实、原理、
实施 有效行动 现场、现物、现实
反省、评价效果 节省多少钱?效果如何? 现场、现物、现实
总结：在21世纪的今天，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，环境的改变也要求我们作出相应地改变，如果跟不上时代的步伐就意味着必将被时代所淘汰。因此，一个公司，个人都不应该只满足现状，而应该不断地调整策略，跟上时代的潮流， 就要求我们必须不断地改善，包括改善我们的意识、生活方式，策略......。
改善是寻求更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。改善对于员工个人、上下级之间的关系、公司等几个方面都有好处，它同日常管理是同等重要的。
本章还提到了一个五现手法，它是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式。也就是走到现场，观察现物，把握现实，通过原理、原则去处理问题，使我们的企业能够尽善尽美、蒸蒸日上。
心得体会
篇5：5S推动步骤: 5S推展手法标准化(二)
5S推动步骤: 5S推展手法标准化(二)
第十五章 5S推展手法标准化(二)
第一节 标准化的误区
很多公司领导一谈到标准化，就会很高兴地说：“标准化呀，我们公司有很多标准，有完善的制度。可就是员工不听话，不服管教。”有些企业老总认为是员工的基本素质有问题。
所以，标准化要特别注意几个误区：
(1)标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体地量化。
(2)标准不切实际难以或不可难做到。
(3)与员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒。
(4)标准太多，执行者疲于奔命。
(5)标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道究竟该怎么做。
图16-1 标准化的误区图
自检：根据上面所列的标准化容易陷入的误区，请你回忆一下，你们公司制订的一些标准是否也存在着同样的现象，您认为应该如何避免?
第二节 如何让员工按标准化作业
如何让员工按照标准去作业?标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条：
第一条：灌输遵守标准的意识
就是培训，首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。
案例：有一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢?刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人，担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后，便开始了一系列的调研工作，然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。
刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后，公司开始走入正轨，但这个职业经理人任期满了以后，没有再与这家公司签约，离开了。而这家公司原来的老板，他找不到更好的人选来担任这个重要的职务，于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜，这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了，最后导致这家公司开始走下坡路。所以，一个领导应该成为遵守标准的楷模，公司才会形成一种遵守标准的良好风气，这非常关键。
第二条：全员要理解标准化的意义
按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零，所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。
第三条：班组长要现场指导跟踪确认
做什么?如何做?重点在哪里?班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。
现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。
第四条：宣传的揭示
一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。
第五条：标准作业的方法要显示在很显眼的位置
能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。
第六条：接受别人的质疑
对别人的质疑一定要虚怀若谷，诚心地接受，即使对方指责的不对，你也不要尖锐地去反驳，这就是执行标准化的一种修养、涵养。
第七条：对违反的行为要严厉地指责
对于那些不遵守标准作业要求的行为，上司，这是指班组长，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。
第八条：不断地完善
虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术教育不断在进步，改善是永无止境的，所以，要始终想到现在的作业方法还是一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的还在后边，实施标准就要有这样一种心态，实施标准化就是要不断地改善。
第九条：要定期地检查修正
或是叫定期检讨修正，推动您在企业，不断地推动作业水平、不断地去完善。他们会定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。
第十条：向新的作业标准挑战
图16-2 作业标准图
通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，修订成为新的作业标准。同时要学习其它改善重点，以便从实际出发进行改善。
自检：通过学习其它改善事例，请您想一想，如何才能使您办公桌上的文件达到文件化和系统化，使您更便于查找，更好地进行管理?
第三节 标准化的效果
执行良好的标准化最后就达到这个效果如下图所示：
如果标准化没有做到，做得不好就很有可能产出高成本低质量的产品，如果标准做得很好就相应地自然会降低成本，制造出低成本高质量的产品。当获得低成本高质量的产品时，经济效益也必然就会提升，如果经济效益提升到很高的层次，这个企业就会获得社会效益。在公司的内部管理活动中，标准化的作业更是功不可没，其效果也可以分为，通用、附加、特别等三种效果。
第四节 标准化和改善的关系
在管理过程中，标准化和改善是紧密关联而又不可分割的，改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善就没有更新的标准化，而没有标准化，所有的改善则只能是周南而复始的重复，不会累积新的技术而形成层次的提高或突破。如果活用改善和标准化，这两者相互依存，相互促进的关系将能够预测到问题，甚至可以及早地做好防范。
图16-4 标准化与改善的关系
总结：
标准化的有效执行可以大大地提高生产效率、降低生产损耗、减少浪费，间接地降低生产成本，但在制订和执行过程中，容易陷入各种各样的误区，如何让员工自觉地执行并养成习惯，这是每一个管理者经常面临的难题。这就要求管理者能够以身作则，制订一套严格地遵守标准化的制度，不断地向员工灌输这方面的思想，使标准化真正成为有效可行、人人都能自觉遵守的规章制度。
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