第一医院医院感染管理科专职人员职责

　　第一医院医院感染管理科专职人员职责

　　1、负责医院感染病例的发现、核实和登记。

　　2、负责医院感染病例的查询登记、汇总分析、报告和反馈工作。

　　3、协调各科室的院内感染监控工作，并提供业务指导和提供医院感染知识的咨询服务。

　　4、监督和检查各科室预防医院感染各项规章制度的执行情况，定期对全院医院感染工作进行考核。

　　5、定期对医院的环境及医疗用品等进行监测(包括空气、器械及物品表面、工作人员的手指以及各种化学消毒液等)。以保证消毒剂的有效和消毒灭菌物品的效果。

　　6、发现医院感染爆发流行疫情时，进行流行病学调查，并及时报告医院感染管理委员会，提出控制改进措施。

　　7、每月向省监控中心和医院感染管理委员会汇报医院感染监测结果和调查分析资料。

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篇2：第一医院各科室感染管理小组职责

　　第一医院各科室感染管理小组职责

　　1、在医院感染管理科指导下开展本科室有关医院感染的监控和管理工作，并制定本科室医院感染管理规章制度。

　　2、针对本科室具体情况采取监控措施，预防院内感染。

　　3、对本科室已感染或可疑病例以及引起感染的环节进行监测，对爆发、流行病例立即报告，并采取有效措施。

　　4、对本科散发的医院感染病例进行登记，报感染管理科。

　　5、对法定传染病人按传染病防治法妥善安置，控制传染扩散，并登记逐级上报。

　　6、合理使用抗生素，防止滥用。

　　7、有计划地组织本科室职工(卫生员)学习有关医院感染的知识，提供技术咨询，降低医院感染率。

篇3：机动车鉴定估价有限公司岗位职责

　　机动车鉴定估价有限公司岗位职责

　　为了提高执业的工效、质量，加强管理，明确职责，进一步落实各部门及有关人员的分工职责与协作，更好地发挥整体力量、增强服务信誉，特制定本公司的岗位职责如下，供本公司员工共同遵照执行：

　　一、公司经理职责

　　1、公司经理负责全面工作：监督全公司工作人员做好各项业务，组织本公司员工认真贯彻执行国家现行的有关法律、法规，恪守客观、公正、实事求是的原则、以身作则、保持廉洁作风。

　　2、积极开拓全公司业务，搞好与有关各单位、企业主管部门的协调关系，组织员工外出参观学习兄弟机构工作经验、提高本公司业务水平。

　　3、加强思想政治工作、不定期召开司务会议，布置和检查业务进度、业务质量执行的情况，组织实施本公司有关的规章制度和工作计划。

　　4、组织全公司评估人员进行学习有关新法律、法规、业务理论研讨，交流经验、不断提高评估人员的业务素质。

　　5、关心本公司员工的工作、学习、生活状况，为员工排忧解难。

　　二、项目负责人岗位职责

　　1、严格按照国家现行的有关法律、法规执业，遵守职业道德、恪守客观、公正、实事求是的原则，廉洁奉公、忠于职守、树立良好形象。

　　2、协助公司领导工作，负责组织实施本部门各项业务工作，包括拟定本部门业务工作计划、评估小组人员的组成、工作任务的分配、部门收入任务的分解落实等。

　　3、负责本项目业务的承接、协调本部门与客户的关系，熟悉本部门业务范围内的客户情况，稳定已有客户、拓展新业务，掌握原有客户的委托、外勤执业及报告书的出具情况等动态，并经常向公司领导汇报业务工作进展情况。

　　4、参与本部门的外勤工作，按本公司评估工作底稿复核制度的要求，负责本部门业务工作底稿的三级复核工作，形成复核记录，并督促落实。

　　5、协调本部门职权范围内的业务收费金额，落实本部门项目应收催缴工作，对本部门评估人员担任的业务工作进行切实的指导，监督和检查，书面总结本部门工作。

　　6、收集整理与本部门业务相关的现行政策法规供全公司员工学习，组织本部门评估人员业务理论研讨、交流经验、提高评估人员业务素质。

　　7、督促、落实本部门业务档案的归档工作。

　　8、按公司规定对本部门评估人员的请假、加班和费用报销等事项签署意见。

　　9、完成公司领导交办的其他工作。

　　三、执业人员岗位职责

　　1、严格按照国家现行的有关法律、法规严谨执业，遵守职业道德，恪守客观、公正、实事求是的原则，廉洁奉公，忠于职守，树立良好的形象。

　　2、协助项目负责人工作，加强与客户的联系，熟悉本组业务范围的客户情况，稳定已有的客户拓展新业务。根据项目要求安排分配评估、验资等各项业务，负责组织本小组成员及时按质按量完成工作任务。

　　3、负责了解客户的基本情况，按规定商定业务收费、签订业务约定书，对客户风险进行评估，确定工作重点领域，编制评估计划等业务工作计划，负责与客户的联络。

　　4、在外勤工作阶段：(1)向客户说明工作程序、人员分工、日程安排，需要客户提供哪些方面的配合等;(2) 监督工作计划的执行，指导本小组人员工作，控制评估进度;(3) 及时复核工作底稿，澄清评估问题，解决助理人员提出的问题和意见分歧;(4) 编制外勤工作总结并与客户会谈;(5) 对外勤工作中发现的重大问题，及时向部门负责人汇报，必要时请部门负责人出面和客户协商解决。

　　5、负责草拟业务报告书，保证内容翔实、数据准确、文字简洁，负责二级审核，并对三级复核提出的问题和意见应及时组织本小组人员负责核实、补充、更正，并负责业务报告书的出具，签字、送达。

　　6、负责组织本小组按要求对工作底稿进行整理、装订、归档。

　　7、完成公司领导及部门负责人交办的其他工作。

　　四、项目助理人员岗位职责

　　1、严格按照国家现行的有关法律、法规执业、遵守职业道德，恪守客观、公正、实事求是的原则，廉洁奉公、忠于职守，树立良好形象。

　　2、协助鉴定估价师工作，服从鉴定估价师的工作分配，对鉴定估价师负责，根据鉴定估价师安排的具体业务项目及时、保质、保量地完成工作任务。

　　3、对所承担的业务项目负责，做到工作底稿清晰、规范，证据充分、适当，结论正确，在执业过程中遇到确实未能解决的问题及时与鉴定估价师商讨，必要时可直接向业务负责人反映，负责项目一级审核。

　　4、团结同志，互助协作，在执业过程中主动协助其他人员的工作。

　　5、协助鉴定估价师规定做好本小组业务工作底稿的整理、装订和归档工作。

　　6、完成公司领导、项目负责人及鉴定估价师交办的其他工作。

　　五、会计人员岗位职责

　　1、全面负责本公司的财务管理工作

　　2、负责编制本公司的年度、季度、月度的财务计划。

　　3、对会计核算工作，要做到帐务处理及时、准确、完整，帐证、帐表、帐实相符，及时编制财务会计报表。

　　4、及时缴纳各项税费。

　　5、及时提供公司领导所需的有关财务数字。

　　六、出纳岗位职责

　　1、及时办理本公司各项收支，认真执行现金管理的有关规定，现金银行日记帐应日清月结，帐款相符，月末与银行对帐单核对，并及时办理凭证移交手续。

　　2、严格规范费用报销手续，做到手续齐全方予付款，收款后及时开具有关发票、收据。

　　3、根据计划定期采购办公用品及其它物品，协助作好接待工作。

　　4、负责劳动工资统计工作，记录好工资台帐，月末及时填列收入清单并与各业务部门进行核对。

　　5、负责业务报告编号登记。

　　6、完成公司领导及部门交办的其他工作。

　　七、打字员岗位职责

　　1、负责及时打印公司各类文件和材料。

　　2、负责有关文字信息的电脑录入工作。

　　3、负责电脑室设备用品的使用管理，并做好卫生工作。

　　4、及时清理有关底稿，做好保密工作。

　　5、完成公司领导及部门交办的其他工作。

篇4：主管和班组长如何履行职责

　　主管和班组长如何履行职责

　　第3章 如何做计划

　　如何做好计划

　　计划的实施

　　如何做好计划

　　在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：

　　调查研究，发现问题

　　主管和班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。

　　◆弄清楚问题的性质

　　对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

　　◆查找影响问题的主要原因

　　这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。

　　决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难;②新员工多，需要培训;③两个部门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。

　　确立目标

　　目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。主管和班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。

　　管理大师比德•德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可待续发展。

　　计划拟定

　　有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。

　　◆征求部属意见的两个原则

　　独立性原则

　　所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见;被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。

　　排斥性原则

　　排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢?根据成功与失败率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。

　　这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制度计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。

　　◆员工的参与度

　　在车间、班组管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并不是所有的事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢?我们看看下图：

　　如图3-1所示，决策的认可度表示员工对决策的程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。

　　低认可，低质量

　　Ⅲ向限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。

　　高认可，低质量

　　Ⅱ向限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其它人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。

　　高质量，低认可

　　Ⅳ向限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。又比如有些问题涉及商业机密，暂时还不能公之于众。

　　高认可，高质量

　　Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。

　　⑴　关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑵　班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，主管和班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑶　班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以主管和班组长召集全班组成员进行集体研讨。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑷　公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，主管和班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　计划的制定

　　当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要主管和班组长定夺。这时主管和班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定以后，一般会出现三种情况：

　　三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好;

　　草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现;

　　几种草案都不好，但只能实施几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

　　无论遇到哪种情况，主管和班组长制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

　　计划的实施

　　计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

　　◆ 浴盆曲线规律

　　在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3-2所示：

　　图3-2　浴盆曲线规律

　　纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

　　◆ 改变计划的原则

　　积极原则

　　所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。

　　慎重原则

　　大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。

篇5：主管和班组长的使命与职责

主管和班组长的使命与职责

　　第1章　主管和班组长在公司管理中的作用

　　主管和班组长的地位

　　主管和班组长的使命

　　主管和班组长的重要作用

　　主管和班组长的职责

　　主管和班组长的地位

　　公司的纵向管理层次

　　在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行。

　　图1-1 企业纵向的管理层次

　　经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

　　管理层指经(副)理、科(室)主任、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产客户所急需的各种产品

　　执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是主管和班组长。

　　主管和班组长的地位

　　◆　班组的地位

　　班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

　　◆　主管和班组长的地位

　　班组中的领导者就是主管和班组长，主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

　　在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。

　　◆主管和班组长对三个阶层人员的不同立场

　　主管和班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

　　面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;

　　面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;

　　面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

　　总之，主管和班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

　　主管和班组长的使命

　　使命是最根本性的任务。主管和班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。主管和班组长的使命通常包括四个方面。

　　提高产品质量

　　质量关系到市场和客户，主管和班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

　　提高生产效率

　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

　　降低成本

　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

　　防止工伤和意外事故

　　有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。

　　主管和班组长的重要作用

　　班组是公司的“细胞”，班组管理是公司管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此主管和班组长有三个重要作用：

　　主管和班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现;

　　主管和班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;

　　主管和班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

　　类别 工作现场人员 一天的工作量 你的评价

　　作业

　　人员 主管和

　　班组长 总人数 作业人员

　　平均量/人 总产量 全体人员

　　平均量

　　A 10人 主管和班组长徒有虚名和作业人员一样 10人 1个 10个 1个

　　B 9人 专职班长1人 10人 1个 9个 0.9个

　　C 9人 (同上) 10人 1.4个 13个 1.3个

　　主管和班组长的职责

　　主管和班组长是公司中人数相当庞大的一支队伍，主管和班组长综合素质的高低决定着公司的政策能否顺利地实施，因此主管和班组长是否尽职尽责至关重要。主管和班组长的职责主要包括：

　　◆劳务管理

　　人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。

　　◆生产管理职责

　　生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

　　◆辅助上级

　　主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。

　　总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。