办公楼室内装饰工程管理的任务及目标

　　办公楼室内装饰工程管理的任务及目标

　　为了取得工程管理的各阶段目标和最终目标的实现，有了组织保证和管理程序，还必须加强管理的任务和管理目标。必须强调，施工项目管理的主体是施工项目经理为首的项目部，是工程项目完成施工活动及相关生产要素，因此有它任务和目标。

　　一、 实施建立施工项目管理组织

　　1由公司采用适当的方式选聘称职的施工项目经理，规定职责和目标。

　　2根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

　　3在按照执行公司规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订出施工项目管理制度。

　　二、 进行施工项目管理规划

　　1进行对工程项目分解，确定各阶段控制目标，进行施工项目的全面管理。

　　2建立施工项目管理体系，制定项目管理的工作目标和工作步署。

　　3编制施工管理计划和质量计划，确定管理点，形成文件，以利执行。

　　三、 进行施工项目的目标控制

　　工程项目部的项目管理是以各项目标管理来保证施工项目的完成，因此必须进行目标控制。

　　1进度控制目标。在施工组织设计中进度计划实现的措施2质量控制目标。在质量计划中的各项质量计划实现的措施和得到保证。

　　3安全控制目标。制订安全生产的管理组织、措施。

　　4经济控制目标。在保证优质优产的前提下，实行全面经济使用控制，实现公司和项目部的经济指标。

　　5质量等级目标。保证优良，力争市优，争获部优。

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篇2：办公楼室内装饰工程管理体系

　　办公楼室内装饰工程管理体系

　　一旦工程由我公司承建，即将本工程作为20*6年重点工程来抓，我公司在项目组织机构上，将组成现场施工项目经理部。国家一级资质等级项目经理毛福新同志担任施工现场项目经理。

　　现场施工项目经理部有约10人组成，下设五个专业管理部门，负责各专业施工队伍的施工与管理，项目部保证各项施工管理工作正常有序、步步到位。(项目经理及主要施工管理人员的名单、简况和相关证书复印件详见投标书附件)

　　一、 工程施工组织体系图

　　二、 工程管理程序

　　在本项目的管理过程程序，我公司将从四个方面着手：

　　1. 施工准备阶段

　　在签订了工程承包合同，甲乙双方的交易关系正式确立后，应由公司和项目部经理展开施工准备工作。

　　1成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

　　2编制《施工组织设计》(质量计划书)，主要是施工技术方案，施工计划进度及施工平面图，用于指导施工准备和项目施工。

　　3制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理过程。

　　4进行施工现场准备，使现场具备施工条件，有利于进行文明施工。

　　5编写开工申请报告，审批开工。

　　2. 施工过程

　　由项目经理领导下项目经理部实行有目标的全面管理，完成合同条件规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件：

　　1按施工组织设计的安排进行施工。

　　2在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。接受工程监理人员的监督，完善管理工作。

　　3管好施工现场，实行文明施工。

　　4严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及其它的经济签证。

　　5做好记录、协调、检查、分析工作等。

　　3. 验收、交工与结算阶段

　　在施工项目基本结束，应对项目成果进行总评、评价、对外结清债权债务，结束合同条件的交易关系：

　　1工程收尾，对自检和监理、业主发现的问题及时处置、完善。

　　2进行(配合)整体项目的调整、调试。

　　3在预检的基础上接受正式验收。

　　4整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。

　　5办理工程交付手续。

　　6完成项目部的管理使命。

　　4. 用后服务阶段(回访维修阶段)

　　这是施工项目管理的最后阶段，也是执行合同条件的最后环节。在竣工交付后，按合同规定的责任期进行用后服务，回访维修，保证使用单位的正常使用：

　　1为保证工程正常使用而作必要的技术咨询服务。

　　2进行工程回访，听取用户意见，总结经验，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

篇3：装饰装修工程管理控制细节

工程项目现场施工过程中,注重的是管理,管理出效益,出成绩,出优质的产品。控制细节是不可忽视和重要的一环。有的细节是设计图纸和规范上明确有的,应参照执行,有的是设计图纸和规范上没有的,可针对现场的具体情况,根据多年积累的工作经验加以运用,各地的情况不同可以在现场的实际操作中做为参考。本细节分四大部分:基础工程、主体工程、装饰装修工程和附属工程,还有很多不完善和考虑不周全的,请领导和同志们批评指正。

装饰装修工程

一、砌体

1、根据建筑施工图做好放线定位工作,线条要准确无误,放线尺寸要保证在允许偏差之内,不能随意改动。
2、按砌筑顺序:砌体的转角和交接处应同时砌筑,不能同时砌筑时应按规定留槎,接槎。
3、搁置预制梁、板的砌体顶面应找平,安放时应座浆。当设计无具体要求时,应采用1:2.5的水泥砂浆。
4、设计图纸要求的洞口、管道、沟槽应在砌筑时正确留出或预埋,不得随意打凿墙体和墙体上开凿水平沟槽。
5、砌筑墙体时注意墙面平整度和垂直度,砖砌体的灰缝应竖直、厚薄均匀,水平灰缝的宽度宜为10MM,但也不少于8MM,也不应大于12MM。
6、用于清水墙、柱表面的砖应边角整齐,色泽均匀一致。
7、在砌筑砖砌体时,砖应提前1-2小时浇水湿润,严禁砌干砖。
8、砖砌体施工临时间断处补砌时,必须将接槎处表面清理干净,浇水湿润,并填实砂浆,保持灰缝平直。
9、竖向灰缝不得出现透明缝、瞎缝、假缝和通缝。
10、砖砌体组砌方法应正确,上下错缝,内外搭砌,砖柱不得采用包心砌法。
11、修补脚手架眼孔时,灰缝应填满砂浆,不得用干砖填塞。
12、构造柱浇灌砼前,必须将砌体留槎部位和模板浇水湿润,将模板内的一切杂物清理干净,并在结合面外注入构造柱相同的水泥砂浆。振捣时,应避免触碰墙体,严禁通过墙体传震。
13、构造柱与墙体连接处应砌成马牙槎,马牙槎应先退后进,预留的拉结钢筋位置正确,施工中不得任意弯折。
14、填充墙砌至接近梁板底时,应留一定的空隙,待填充墙砌筑完应至少间隔7小时,再将补砌挤紧,防止上部裂缝。

二、内外墙粉饰、抹灰(批荡)

1、内外墙的粉饰要求墙面平整度、垂直度,满足规范和设计要求。
2、粉饰抹灰前首先冲筋踏饼,做好定点位置,确保墙面的平整度和垂直度。
3、墙面、柱面的阳角、阴角要求垂直成型,水平角度要平直,天棚抹灰要求平整,不出现波浪型。
4、墙面抹灰的厚度10MM,不超过15MM,防止墙面开裂。
5、墙面抹灰前必须湿水,防止造成空鼓。
6、砼柱与砖墙连接处必须铺设钢丝网连接,宽度300MM。
7、粉饰抹灰的脚底灰必须及时清除干净,以免形成楼面高低不平,直接影响楼面的平整度。
8、窗台、装饰线条、阳台、露台和其他装饰面根据图纸设计要求的坡度,粉饰成斜面。
9、批308灰最后一遍在公共部位楼梯面、走廊等要抛光,确保墙面的光洁度和平整度。
10、楼梯和窗台上部、阳台上部、空调板沿口,要求粉饰滴水线。

三、外墙贴砖、挂石

1、外墙砖的选择,根据设计图和建设方的要求,型号、色彩必须均匀一致。
2、外墙砖放线定位、水平线和垂直线必须严格要求。
3、外墙砖的间隙横线和竖线必须一致。
4、外墙砖铺贴、灰浆要饱满,墙面平整,无空鼓。
5、勾缝颜色一致,填充饱满,填缝均匀一致,确保铺贴质量。
6、挂石拼缝严密、平整、牢固,符合图纸设计和规范要求。

篇4：装饰公司工程管理会议制度

　　装饰公司工程管理会议制度

　　1．目的：

　　为保证项目工程施工管理的正常运作，加强项目部内部的协调和沟通，确保各项目的实现，制定项目部工程管理会议制度。

　　2 使用范围

　　适应于本企业所承建的建筑装修工程的项目部工程管理会议的管理。

　　3 引用标准、术语

　　3.1 引用标准

　　3.1.1 GB/T1.1-2000 《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写规则》

　　3.1.2 GB/T50326-20** 《建筑工程项目管理规范》

　　3.2 术语

　　4 职责

　　4.1 工程安全、技术、质量、生产进度及计划协调会议由项目部组织;

　　4.2 工程物资会议由项目部物资部组织；

　　4.3 资金分配专题会和盈亏分析会议由项目部组织；

　　4.4 工程安全、质量专题会议由项目部组织

　　4.5 工程会议纪要由项目部编号、印发。

　　5 会议内容:

　　5.1 工地实行班前安全、技术、质量交底"站班会"：① 项目部站班会一周三次，时间为上午上班前，参加人员为项目部领导、技术主管、安全员及各分部主管。② 项目分部站班会由项目安全员主持，各班组必须在每天上午上班前实施，全体施工人员参加并做好相关记录备查。

　　5.2 施工高峰期每天下午下班前在工地召开生产碰头会，各分部安排可以行使调度权力的负责人员参加，由项目部总调度主持。

　　5.3 以下会议每周召开一次：① 安全例会，要求各单位提供周安全工作计划、总结的书面材料，各单位第一负责人及安全员参加；② 生产协调会，由各项目主管及生产负责人参加，要求各项目主管提供有关形象进度、完成产值及劳动力情况的书面材料，以上会议由项目部组织。记录资料（电子版）于会议后一天送交工程部汇总。

　　5.4 每月召开一次月生产进度及计划协调会（遇特殊情况另行通知），总结本月工程进度存在问题，公司领导和工程部经理、材设部经理、内业部经理、预算部门派员参加。各专业公司要提前一天提供书面的工程形象进度、完成产值情况及月劳动力报表。

　　5.5 每月底召开一次项目部资金分配专题会，项目经理召集有关部门参加。专业公司要提前一天提供书面的下月资金使用计划表，以便项目部统一安排资金。

　　5.6 每月底召开一次项目部内部各项目分部的盈亏分析会，项目部经理召集有关部门和分管管理人员参加。

　　5.7 每月由项目部经理主持召开一次质量、技术专题会，项目部技术和质量管理体制网络的全体人员参加。

　　5.8 每月一次由项目部经理主持月安全大检查，要求各单位第一负责人及安全员到位参加，检查工地后在项目部会议室集中总结并布置下月安全工作。

　　5.9 工程其他会议依据工程现场情况召开。

　　6 工程会议管理要求:

　　6.1 为保证各专题会议内容的落实，各专题会议（涉及施工生产内容的大、中型有关管理、工程、经济、物资）应做出会议纪要或会议记录，以备查核。会议纪要的印发由工程部经理审批，行政部核稿、编号、印发和存档。

　　6.2 建立会议内容跟踪反馈制度。对于会议提出的问题，涉及的部门为第一负责人，负责落实执行；同时项目经理作为第二负责人对其情况跟踪了解，并定期向工程部领导反馈。

篇5：装饰公司分包工程管理规定

　　装饰公司分包工程管理规定

　　1 目的

　　规范我公司外包工程的管理，确保外包工程在安全、质量、工期、成本上受控，提高我公司的经济效益和社会效益。

　　2 适用范围

　　适用于我公司所有的外包工程。

　　3术语

　　3.1 术语：外包工程指从我单位承接的工程项目中分包部分任务给外单位施工；包括包工包料、劳务、分包、机械租赁等其它。

　　4 职责

　　4.1项目部职责

　　4.1.1 提出工程外包申请和工程招标申请。

　　4.1.2 初步评审外包商（《合格外包商名录》中的除外），将外包队伍的有关资质材料送公司工程部评审。

　　4.1.3 负责与外包商签订安全、质量责任书，将外包商和外包工程纳入日常的管理，对外包工程的安全、质量、工期、成本负责，禁止以包代管。

　　4.1.4 参与外包工程的招投标工作

　　4.2 工程部职责

　　4.2.1 审核工程外包申请，向公司总经理反馈意见。

　　4.2.2 参与投标、揭标和评标会。

　　4.2.3 参与外包工程合同、安全、质量协议书的评审工作。

　　4.3 技术部职责

　　4.3.1 负责对外包商资质的审核，公布合格外包商名录。

　　4.3.2 参与外包工程的投标、揭标和评标会。

　　4.3.3 参与外包工程合同、安全、质量协议书的评审工作。

　　4.3.4 对外包工程进行安全质量监督。

　　4.4工程部经理职责

　　负责对外包工程和外包队伍的审核工作，参与外包工程招投标工作和外包工程合同、安全、质量协议书的审核。

　　4.5 总经理职责

　　负责对外包工程和外包队伍的审批工作。

　　4.6 预算合约部职责。

　　4.6.1 负责外包工程招投标的一切组织工作。

　　4.6.2 负责组织外包工程的合同评审和安全、质量协议书评审工作。

　　4.7 材设部、财务部、参与外包工程的招投标工作和合同评审

　　5 工程外包申请流程。

　　5.1 单个分包工程或单个分包商承包多个分包项目累计20万元及以上，必须提交工程外包申请书，上报公司工程部，工程部经理根据工程施工情况审核后，报总经理审定。

　　5.2 工程外包申请流程如下：

　　不同意

　　同意

　　不同意

　　同意

　　不同意

　　6 外包队伍选定流程

　　不合格

　　合格

　　不

　　同

　　意

　　同意

　　不同意

　　同意

　　7 外包施工单位资质评审

　　7.1项目部根据所管辖下的项目具体情况和历年的工程外包情况，将意向中的外包队伍的有关资质等材料收集、汇总，并组织评审合格后由项目经理签名，并加盖项目公章后送公司技术部。

　　7.2 技术部收到项目部送审材料后进行审核，合格后组织有关部门审查，最后送分管领导审批。

　　7.3 技术部将经过审批的合格外包商名单在本企业内部公布。

　　7.4 外包单位资质评审材料

　　7.4.1 法人代表或法人代表委托证明书。

　　7.4.2 承包商拟派出的项目经理资格证;

　　7.4.3 承包商近两年的施工简历或业绩材料和安全、质量施工记录或业绩材料。

　　7.4.4 进场人员的花名册。

　　7.4.5 进场人员的技术素质（包括项目经理、技术人员、质检员、安全员、施工员的资格证明书复印件），工人的技术等级证（或法人企业的培训上岗证书）、特种作业人员的资格证复印件。

　　7.4.6 安全、质量管理机构及其人员配置（30人以上外包单位必须按规定配置足够的现场专职安全员）。

　　7.4.7 施工机械、工器具及安全保护设施、用具、劳保用品的配备清单。

　　7.4.8 安全管理规章制度。

　　7.4.9 技术、质量管理规章制度。

　　7.4.10 企业安全、质量管理机构网络网。

　　7.4.11 营业执照复印件。

　　7.4.12 资质证书复印件。

　　7.4.13 法人组织机构代码证复印件。

　　7.4.14项目部推荐材料。

　　（以上材料必须加盖法人企业的公章）

　　7.5 评审要点

　　7.5.1 资料的有效性。

　　7.5.2 资质的符和性;

　　7.5.3 外包单位的信誉。

　　7.5.4 外包单位的履约能力。

　　7.6 外包评审小组构成

　　7.6.1 企业外包评审小组：企业领导、工程部、技术部、预算部。

　　7.6.2项目部外包评审小组：项目部经理、技术主管工程师。

　　7.7 外包单位年审

　　7.7.1项目部每年12月份对所推荐的或管辖范围内的外包单位的施工任务及其安全文明施工、质量、进度及服务态度分别作出综合评价，最后作出优良、合格、不合格三个评价等级，并将结果报公司技术部。

　　7.7.2 技术部将全部外包单位的年审资料汇总后，结合过程检查、投诉等资料，对外包单位作出优良、合格、不合格三种评价结果，上报公司工程部审批后予以公布。

　　7.7.3 凡被列为不合格的外包单位，一年内不能在本企业承接新的项目。

　　7.8 外包合同及结算管理

　　7.8.1 按公司《外部外包结算管理规定》执行。

　　7.9 附件

　　将外包工程安全、质量协议书作为附件附后。