物业项目运营管理的六个方面

　　物业项目运营管理的六个方面

　　物业服务涉及到业主方方面面的需求，各项管理工作具有较强的针对性、技术性，优质的物业管理是吸引业主的法宝，是经营者创造经济效益的基础，良好的经营效益可以为物业提供资金的有力支持，物业以经营引导管理、以管理促进经营，只有二者相互依托，融会贯通，才能在行业中立于不败之地，为了不断取得良好的经济效益及社会效益，我们着重做好以下几方面的工作：

　　一、明确年度目标

　　年度工作目标是全年工作的行动指南，盐城中心管理处根据总部统一部署、结合项目实际运行情况，主要围绕团队建设、降本增效、培训考核、安全管理等方面落实各项工作，进行细化分解、不折不扣的全力推进。打造团队，规范管理，全面提升管理能力和物业品质。

　　(一)、各部门负责人就强化“三标一体”，夯实各业条线的基础工作，提高服务品质。树立“金鹰”的品牌意识，建立企业文化传承机制，等目标任务与项目签订了承诺书，细化到每周会议组织全员学习岗位标准、工作要求、操作流程，行政人事部协助各部门开展21场专业培训，全面提高人员服务意识、管理能力、专业技术能力。

　　(二)、注重团队建设，完善考核体系,加强骨干交流，搭建成长平台，制定了物业工程部门各级岗位的员工技能操作考核方案，各班长级的电脑文档考核标准，进一步提高大家的工作积极性，保持核心团队相对稳定性，简化流程，提高工作效率。

　　(三)、按照公司体系标准完成项目设备设施的维护，落实不同季节的维保及安全管理，确保设备运行完好率，持续对各电井的电流与温度检测，根据中心服务需求，组织工程部门快速有效的完成业主报修任务9293件，建立各项应急预案组织架构并按计划启动应急预案并组织演练，电梯困人救援、防火疏散、抗洪防汛等演练工作，全面贯彻预防为主的要求，零事故安全运行。

　　(四)、快速响应集团各项需求，促进组织“扁平化”运行。切实落实减员增效工作，分3次梳理公司的架编，对大、小物业的组织架编，拟定合并方案并组织实施，确保平稳过渡;对保洁岗位进行合理优化，;会同南京凯恩特公司现场勘查确认合理调整。从多方位做好开源节流、降本增效工作，实现节能降耗指标。

　　二、强化沟通渠道

　　物业管理是过程化管理的服务行业，随着商业服务需求的提高和物业管理专业化的进一步普及，运用合理的方法及技巧来沟通是物业人的基本技能，良好的人际关系也是物业管理工作成功的关键因素，强化沟通能力是贯彻落实服务措施、实现公司发展目标和提高企业竞争力的重要保障。

　　(一)、我们每天每天都要面对形形色色的业主，而为他们提供服务的所有物业管理人员就更需要加强沟通，建立这种渠道，通过见面问候、设立服务热线、业主意见箱、满意度调查、召开座谈会等日常性沟通，主要是把我们的信息、思想和情感在服务业主的大群体中传递、交流、渗透、达成共识的工具。增进彼此的了解，及时消除误会，从而提高业主的满意度，融洽关系可以取得业主对我们工作的理解与支持。

　　(二)、物业服务是离不开当地政府各级主管部门的大力支持，所以我们加强并拓展与政府相关职能部门、各事业单位、社区居委会等外联单位的联系，积极相应并参与各类会议、培训及活动，对房管、物价、城管、公安、消防、市政、规划等重要主管部门定期拜访与沟通，这些都是物业项目管理中宝贵的资源。

　　(三)、目前的管理早就跨越个人主义，而倡导的是团队作战，在与上级、下级、平级跨部门的沟通也是尤为重要的，所以项目营造出良好的沟通氛围，通过企业文化建设，树立沟通全员化，创造时时事事能沟通，建立开放分享的沟通机制，经常性保持意见交流，通过良好的沟通可以增强企业的凝聚力，提高工作效率和具备市场竞争力。

　　(四)、我们重点是做好物业项目的管理，通过专项业务外包，可以从繁杂的具体事务中脱离出来，真正成为项目管理的计划组织者、监督协调者，把物业公司的职能从初始化的保姆升级成管家，组织架构也变得更为简化，从业人员也更专业化，项目涉及的综合服务商的业务分包，但是在管理上必须强调统一性，业主面对的是物业公司，必须明确公司统一的服务标准，落实到各个专项业务，通过晨会、周会、培训、演练等多种形式强化督导，在服务过程中加强信息共享平台，避免推诿扯皮现象，月度召开服务质量评估专项会议，建立奖惩机制来全面保证服务品质。

　　三、有效控制成本

　　物业管理的成本构成主要包括： 薪资成本、房屋设备的维保、能源消耗、行政以及各种市政管理费用，因此为了有效控制运营成本，要着重做以下几项工作：

　　(一)、合理配置人力资源

　　对照物管委托合同，甲方的要求，物业项目的特点等因素合理定编定岗，整合资源，按因事设岗的原则，工作延伸，综合利用，提高人均管理面积，通过招聘和在企业内部培养一专多能复合型人才，使员工队伍精干，并加强培训，让新员工能熟练掌握各岗业务，从而提高工作效率。部分项目实行专业分包化转变，将部分项目分包给专业公司，例如：将清洁卫生这一技术含量较低，利润率不高的项目分包给社会上的专业清洁公司，他们在清洁卫生方面能够提供比物业公司更加专业的服务，而且成本会更低，物业管理公司也不用承担清洁工的社会保险等责任，这样有效降低管理成本。

　　(二)、落实能耗管控措施

　　在日常工作中加强全员节约的意识，节约指的是人力、物力的节约。我们要杜绝浪费和不良行为，把容易出问题的环节，如耗材、水电费等。通过对水、电的测算来防止公共设施设备的跑、冒、滴、漏等情况发生，更换专项专控开关、对附属用房，过道采用节能光源分流点等办法来节约能耗;充分挖掘公司内部的节约潜力，做到处处精打细算，增收节支，把浪费、损失消灭在萌芽状态。

　　(三)、高效使用维保费用

　　对于商业项目而言，客流量巨大、服务要求高、管理点分散、营业时间性强，所以日常的物业管理难度比住宅物业要高很多。日常商业项目的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水电气正常供应、公用面积保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、仓储管理和意外事故处理等。对于真正想长期经营好商业项目的地产企业而言，由于各项商业设施的使用频次特别高，需要特别注意有计划地维护保养。维修保养费用包括设备设施运行的维护、公共部位维修费用和业主日常维修费用，在公司的成本中占很大比重。在管理中控制了维修费用就在很大程度上控制了支出，维修工作的效果也直反映出管理的能力。因此，对维修费用做到最恰当的控制。

　　(一)、认真编制全年维修预算，同时建立和完善维修费用审批制度。为了更加合理地编制修缮计划，同时更好地分析物业管理过程中存在的共性问题，需要建立维修服务档案，切实提升运营管理的水平，同时也为将来的维修、翻新、扩建等提供重要参考信息。

　　(二)、加强工程外包监督管理。对项目大型的维修维护统一按照公司要求发出招标邀请，根据投标单位所提供的资质、服务、价格等综合评估，确定出合适的外包单位，尽量把费用控制到最好的水平。合同中明确在施工过程中，双方共同就技术、造价以及将来的影响进行全面考虑，同时要求对方派驻专人对整个施工质量进行全程监督，确保工程质量。

　　(三)、把握好维修时间节点。为了确保商业设施的完好运行，要根据年度的维修计划，结合往年的维修保养记录，在商贸春秋调之前完成“三修”工作，(大修、中修、小修)，为商贸经营提供有力保障。

　　(四)、做好维修行业的信息调查和信息收集。及时掌握市场的价格信息、技术信息，是我们确定维修方案的重要依据之一。通常设备在周期内发生故障有如下三类情况。初期：此时设备的故障率运行在准许故障率之下。在这一阶段着重提高设备维护服务人员对故障的检测诊断能力和修理能力，加强对材料备品的管理。中期：设备维护人员对设备中需要定期更换的易损件经常加以关注;了解设备中最重要最昂贵的零部件，编制管理档案和应急处理预案;还要了解设备在安装方面的缺陷，找出隐患并加以解决，尽快降低设备的初始故障率使其进入稳定运行状态。后期：设备或系统已快达使用年限，由于零部件的磨损故障率将上升，但能在磨耗故障期之前将部分零部件更新就可以降低故障率，减少维修材料的更大消耗。

　　(五)、有效控制行政费用。要求各岗人员离开办公室时间较长或下班时，必须关闭空调、饮水机，电灯和电脑、打印机、复印机等办公设备;在日照光线充足的情况下，室内不得开灯;禁止上网聊天、玩游戏，复印机设置较低色度，节约碳粉。打印纸双面使用。对于一些日常费用，如办公用品、耗材等都严格控制，并统一执行以旧换新的制度，定期通报费用使用情况,促使各部门增强节费意识。按照月度对各部门领用办公用品数量及金额进行统计分析，发现问题及时处理，切实使各部门能够按需领用办公用品。做好开源节流，才能够在日常管理中更加有效的控制运营成本，企业赢得市场竞争力，从物业管理的角度盘活公司现有及未来的存量资产。

　　四、提升服务品质

　　品质是金鹰物业永恒的主题，在安全保障前提下放在第一位，重心是围绕质量体系来运行，物业的经营目标、企业文化是靠全体员工共同努力才实现的。加强项目体系建设，规范并完善各级岗位的工作流程、巡检标准及工作标准，做好基础建设和标准化管理，提升员工的服务品质。

　　(一)、物业管理工作要提高服务质量，首先要有服务意识。也就是说，只有想到，才能做到;先有意识，才有行动。这一点说起来很简单，但要每一位物业管理人员都能做到，也是很不容易的。对内，要做到上级为下级服务，尽而使员工以良好的状态面向业主，为业主提供优质的服务。对外，要不断强化员工"把业主的事当成自己的事"，让每一位业主真切的感受到平时许多方面都离不开物业服务。

　　(二)、物业管理的实质是服务。"管理"是就具体事物的管理，既然是服务，就要有服务意识，就要求物业管理从业人员都必须树立强烈的服务意识。要从思想和认识上明确知道自己所从事的这个行业的特点和要求。那就是：为客户提供最好的服务，最大的便捷;为客户想的更多，做的更好;用我们的服务和效率去创造企业和自身的价值;用心去创造完美。这既是物业管理企业的质量方针和服务宗旨，也是物业管理从业人员应当具有的基本素质。

　　(三)、不断积累工作经验。工作经验也是提高服务质量的基础。总结经验不仅可增强物业与业主之间的关系，而且可为我们提高服务质量提供极为重要的信息。物业管理人员应充分利用这些信息，总结经验，进一步提高服务质量。主要做到以下几点，首先要找出物业管理产生差错的根本原因。服务差错通常表明服务体系中存在严重的缺陷，管理者应尽力找出差错产生的根本原因，解决服务体系中存在的问题，而不能就事论事地纠正具体的差错。其次改进服务过程检查工作。系统地记录、分析各种服务差错，以便管理人员发现服务过程质量检查工作中的不足之处，采取必要的措施，改进服务质量检查工作。对经常出现差错的服务工作，管理者更应加强服务质量检查工作，制定服务差错记录制度。使用电子档建立管理信息体系，记录业主投诉的问题。服务人员可直接检索有关信息，例如投诉者从前经历过的服务质量问题，就能更好地做好善后服务工作。管理者则可以根据服务质量问题的类别和频率，研究具体的改进措施，提高服务质量。

　　(四)、强化法制观念。我们有了高超的服务技能，强烈的服务意识外，还必须树立高度的法律观念，做到在日常工作生活中知法、懂法、守法，并运用自己掌握的法律知识，维护企业的利益、客人的利益、自己的利益。在对外交往、对客服务中，不能出现法律漏洞，以免使自己和企业受到不应有的损失。

　　物业管理人员只有明确树立以上观念，才能真正成为合格优秀的管理者。每位服务人员都高度树立了从业观念，那么企业综合服务竞争力就会强大，核心竞争力就会得到提升，企业在市场竞争中，就会获得较好的经济效益和社会效益，就能够给顾客提供一流的服务。

　　五、保洁保安管控

　　年初就组织各部门对外包项目做市场摸底调研，完成当年度招投标或续签工作，严格执行第三供方合同的各项条款，完成管控规程、考核标准和绩效评估工作并，进行有效监管和月考核工作。

　　(一)、委外安保负责项目外围现场秩序的维护，落实区域内24小时防火、防盗、防破坏、防爆炸、防治安事故发生。对机动车与非机动车停放做好引导，保证整齐与安全，对商贸大型节假日在广场促销活动予以配合，及时发现和处理可疑情况，减少治安事件的发生，为中心提供一个良好的营业环境，确保管理区域的安全。综合部每天晨会宣导，每班专人检查，员工着装规范、精神饱满、积极热情、礼貌待人，严格纪律和检查考核制度，查岗和点名相结合;双方每周进行1次全面的保安服务检查，每月不低于4次，按4次的均分进行考核，分A、B、C、D四级：A级良好，正常付款;B级一般，给予书面提醒改进质量，不合格项改正后正常付款;C级不合格，将扣除月服务费总额的2%-5%进行处罚;对不符合项整改不及时纳入当月的绩效考核。坚决执行制度管理，防止人员虚设满勤，侵害公司利益;管理激励机制的健全，使秩序员和车场队伍从而走向“制度管人，制度约束人”的良性轨迹。

　　(二)、外包保洁是负责购物中心的整体公共区域，严格按合同核定的人员编制安排工作，不允许人员顶岗加班，每天采取不定期形式按照排班表及岗位分布表对保洁人员实际出勤进行检查，每天晨会都对仪容仪表、行为规范等不间断的宣导及检查，要求遵守各项管理规章制度，文明礼貌、热情服务并服从管理，自觉维护金鹰的良好形象，每周分班次对工具使用、保洁流程等组织集中培训，并针对不同岗位进行实操培训，使保洁员全面掌握保洁工作知识，达到金鹰保洁的工作要求;每季度都督促保洁公司对全体保洁员进行《保洁工作手册》学习，并结合保洁实际工作质量着重进行以下培训：清洁剂的分类和使用、卫生间保洁流程、不锈钢保养技术和流程等，中心管理员每天对保洁实际工作状态进行检查考核，不合格处要求立即整改,良性管控保洁服务质量，对保洁的耗材采取出入库形式，统计登账，统一定期发放材料，以控制耗材的实际使用及保洁质量的稳定性。

　　六、创新管理思路

　　创新是企业发展的灵魂。我们要求全员除了扎实地掌握好服务的规范化、标准化以外，还要因人、因时、因地的做好个性化服务、特殊服务、超值服务。创新是延伸服务和发展服务的生命。企业需要树立创新观念，创造新服务、新营销理念，经营一定会是蓬勃发展、长盛不衰的。

　　(一)、商场物业的管理与一般类型物业管理的最大不同之处就在于物业全员要协助商业项目形象的宣传与推广，如物业全员配合商贸“金鹰购”、“微信大标”的推广，不断扩大商业及物业的知名度，树立良好的商场形象，吸引更多潜在承租商和消费者。这是商场实施统一管理的一项必不可少的工作，也便于商业特色具体体现，是一种无形资产和潜在的销售额，有助于促进消费者的消费观念，从购买名牌产品到投资店铺的转变，加速商场的印象时期转入到成熟时期。

　　(二)、物业在承接服务的过程中，通过对商业日常在提供设备设施运营、秩序维护井然、环境卫生整洁等各项保障工作的前提下，创新管理思路，提供多种特色化的服务项目，如月饼销售指标688盒，积分卡销售指标150万，物业团队积极开拓资源，取得超额完成351万的业绩，获得商贸总经理室的表彰及嘉奖，这些就超越《物业管理服务合同》中所约定的服务要求，又满足了业主对物业管理的基本需求，也使业主在享受服务的过程中体现出物业其他价值。

　　(三)、对外营造独特的企业文化，根据商贸同城三店提升业务技能培训的需要，拟定三店的店长培训ppt，物业管理知识及随堂考核试题，全员关注特种设备的安全运行，针对电扶梯注意事项安排委外单位对中心营业员与外包保洁进行分班次专项学习，塑造了物业良好的专业形象，对内要重视资产管理，把“资产台账要清晰”、“运营风险要可控”这两大项同时抓，要理清年度指标的计算基础，并且要落实财务制度执行过程中的管控，起到规避经营风险的作用。通过规范化的管理及物业自身品牌的打造，给业主注入一种强大的文化内涵，让其成为我们物业特有的标志。

　　综上所述，物业管理工作虽然平淡而繁琐，但是要求全员必须有种“管家”的感觉，因为服务永无止境，除了提到的几点外，还要在平常工作中不断加强专业知识的学习，不断进行工作回顾与总结，不断尝试创新及实践，我们坚信只要用心服务、尽心尽力，就一定会把物业管理工作做好，用自己的实际行动来体现公司的企业文化“永远比承诺做得更好”。 也让商业项目决策团队就可实现“进”可获得不菲租金收入、“退”可以获得丰厚资产增值，实现“进可攻、退可守”的有利局面。物业公司通过围绕经营实施科学化、专业化的管理，把服务这个无形的产品体现出有形的价值。真正实现金鹰物业资产管理的意义，确保商业资产可以获得评估价值的进一步提升。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：写字楼项目员工餐厅运营管理方案

　　由于**大厦项目为公司专用写字楼项目,该项目内需设置员工餐厅,并提供相应的餐饮服务。我们针对未来**大厦的餐厅运营情况,做出如下管理方案:

　　1、餐厅运营组成立

　　餐厅运营组会在成立之后,引入专业厨房设备公司,早期介入**大厦餐饮运营管理,了解实地数据(该部分由专业的厨房设备公司参与),需了解的主要数据内容如下:

　　1)餐厅配电额

　　2)餐厅排风量

　　3)上下水

　　......

　　在结束现场勘察后,将由专业厨房设备公司出具**大厦餐厅平面规划图及厨房设备配制方案。

　　2、餐厅的布局设定

　　1)按照国家相关卫生防疫标准的规定,厨房与前厅的配比比例为1:1.5,据此,我们建议设立300个餐位,以满足**大厦的用餐需要。

　　2)设立VIP独立用餐面积200平米。出于节约成本的考虑,该餐厅可以与员工餐厅共享一个厨房,但该餐厅应设置在离厨房较近的地方。

　　3)卫生间面积30平米,男、女各设置1个蹲位,4个洗手池。

　　4)办公室及其它配套150平米,不设置零售店。

　　3、员工餐厅位置及区域划分

　　1)位置为地下1层;

　　2)区域分普通员工区与VIP贵宾区

　　4、就餐时间与人数

　　1)周一至周五早餐;中餐;晚餐;

　　2)周六、周日中餐;晚餐。

　　3)早上就餐时间为7:30-9:00;

　　中午就餐时间为11:30-13:30;

　　晚上就餐时间为 17:30-19:00

　　5、装修风格

　　1)员工餐厅装修风格

　　一般员工餐厅的装修风格以实用、简洁、卫生为主,定位于快餐店的装修风格,可适当考虑设置绿植、背景音乐、电视。

　　2)VIP餐厅装修风格

　　VIP餐厅装修风格定位于星级酒店的西式精修风格。

　　6、餐饮种类

　　1)按价位分

　　员工餐厅的餐饮服务按价位分为高级餐、中级餐和普通餐,借以满足不同价位需求的人。

　　2)按餐饮方式分

　　员工餐饮方式分为套餐和零点餐;

　　VIP餐饮方式分为自助和零点餐。

　　3)VIP特别餐饮定制服务

　　在餐厅的VIP服务区,同时提供按VIP人员个人口味、习惯来专门制作食物,在体现人性化的同时,不失VIP客人的尊贵。

　　7、收费系统

　　一般的餐厅收费系统有两种。一种为划卡式收费方式,一种为人工收费。考虑到**大厦内有其它公司入住,因此,建议采用人工收费方式。

　　8、相关制度

　　1)员工餐厅就餐管理制度

　　2)餐厅防火制度

　　3)卫生管理制度

　　4)煤气间安全管理制度

篇3：物业项目运营管理精要之合收控增

　　物业项目运营管理精要之“合、收、控、增”

　　目前，物业管理中存在很多误区，有人认为物业管理只要有好态度、好服务理念就行了，专业化并不重要；有人认为物业管理就是收费，收费率高就万事大吉，往往忽视了对成本的控制；也有人只把物业管理公司当作房地产销售的道具，殊不知一个没有品牌、没有服务内涵、没有管理个性的物业管理，根本不会成为地产品牌的有力支撑，也不会成为地产价值链中的重要一环。

　　物业项目管理是检验物业管理公司能力的“主战场”，笔者认为从物业项目管理和运营的角度，其精要可概括为“合、收、控、增”四个字。

　　合，即团队建设。强调一百人走一步，步步为营。任何管理的范畴都强调组织建设和团队建设，建班子、带队伍是管理者最常说的话。以下事例让我们明白团队建设不只是人的建设，团队环境才更重要。

　　某大型综合物业管理项目，办公地点比较分散，在实际管理过程中遇到这样一个问题：该物业管理项目虽有精细化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部门却有章不循，甚至执规犯规，项目工程管理人员和客户服务人员一起挖项目的墙脚，承接业主的维修中饱私囊。公司总部发现这样的情况后，首先由现任项目经理进行全员培训，并惩罚了当事人，项目管理情况有所好转。但好景不长，不久问题又出现了，而且变得更加隐秘，甚至出现盗用库房材料和私自倒休等情况，物业管理费收取率直线下降，上半年只完成了全年计划的30％。公司人力资源部加大管理力度，频频更换项目经理，但效果不佳。后来公司成立了项目整顿小组进驻该项目，培训企业文化，培养团队意识，效果还不明显，此项目也成了物业管理公司的一块鸡肋。谁知该项目的转机竟然是一位保安员的建议，他在给物业管理公司人力资源部写的建议信中提出，物业项目的团队建设中要想做到上下一心，形成合力，最简单的一条就是让散落在园区各个办公室的主管回到一间大办公室，联合办公。后来公司采纳了这位保安的建议，项目调整了办公室，经过一个月的磨合，团队建设取得了初步成功。

　　由此可见，团队建设不是走马换将，简单的调整人员，重要的是调整环境，即外在的工作环境和内心的心理环境，因为环境能影响人也能改变人。物业管理项目的办公环境一般都是“地下工作者”，又因为用房紧张，见缝插针的安排往往使管理者较为分散，增加了沟通成本，妨碍了团队建设。

　　物业管理的团队建设还有一个重要环节，就是做好项目各部门的职责定位，客户服务部应有权限管理保洁和安全管理人员，将他们归属到服务序列，将工程管理、绿化管理部门归属到服务增收部门。团队必须做到职责界定清晰，整体协调才能形成强大的合力。

　　收，即物业管理相关费用的收取。有人认为物业管理费用的收取是客户服务部的责任，其实物业管理费用是关乎一个项目全员的事情。首先，客户服务部要将所有业主的信息收集到位、管理到位、更新到位、维护到位，并根据收费的难易程度分析、制定合理的收费方案。业主拒绝交费的主要理由是建设开发遗留问题，因此，收费团队最好两人一组，由客户服务部人员和工程管理人员组成。开发商遗留问题主要是工程问题，工程人员参加收费，可以第一时间对业主提出的工程问题做出专业性结论，界定是开发商问题、是业主私自改建问题还是物业管理公司的问题，以便及时解决，提高效率。同时也会减少业主的不合理拒交借口，促进物业管理费用的收取。

　　同时，物业管理收费也要懂得灵活取舍，如果确是物业服务和工程管理中的问题，物业项目部就要及时解决，让业主认可管理服务工作，减少收费的阻力。

　　如果业主提出的问题不属物业管理公司的责任，也要耐心解释说明，积极协调解决，让业主感到我们的诚意。在收费过程中，要做到人性化，情、理、法相结合。

　　控，即控制成本。物业管理成本控制有两个重要方面：一是固定资产盘点，二是物业工程、食堂、办公和绿化等库房统管控制与管理。固定资产管理反映财务与物业项目行政管理部门的配合程度，如果在项目管理中两个部门的台账不能统一一致，就会致使财务固定资产折旧成本增加。

　　一些物业项目管理过程中出现了管理人员承接私活现象，换人调岗很难解决问题。其实管理的关键就是库房管理，只要严格控制库房材料，就能将私自承接的现象控制住。库房管理要从采购开始，采购要建立供应商

资料库，坚持货比三家原则，采购入库和出库管理岗位分开，领用流程清晰明确，要有记录和领用人签字。物品领用后要有使用跟踪，如果工程管理人员领用灯泡进行公共区域路灯更换，在更换后要有客户服务人员验收是否安装到位，如果是为业主更换，客户服务人员要对业主进行回访。对于物业管理项目而言，控制成本就是节省成本，节省成本就是创造利润，而且是没有任何成本发生的纯利润。

　　增，即积极寻求增收之源。物业管理项目开源节流需要高科技的运用，如物业信息化管理系统的运用，可节省内部人员管理成本，提高工作效率，加强物业管理各部门的联系，促进内部管理流程的优化和固化。其他科技措施的运用，如雨水回收、公共区域照明太阳能技术的利用，既能提高项目品质，又可增加收入。

　　在物业管理项目中，增收主要通过工程维修的有偿服务和绿化养护的增值服务来实现，特别是在大型综合物业项目中最为明显。大型综合物业一般在远离城市的郊区，配套设施相对较少，因此其房屋的工程维修，户内设备如中央空调、新风机组等设备维护都是物业管理收入的增值点。大型综合物业项目的绿化和庭院养护是物业管理的另一个增值点，通过物业绿化的专业管理，如防虫消杀、草木修剪、园艺管理、室内健康植物搭配管理等，每年的增值收入相当可观。

　　从物业项目运营管理的角度把握了“合、取、控、增”的精要，才能做到管理有序，经营有方，取得项目管理的成功，为物业管理公司品牌建设服务。[文/张义军]