万科房地产营销费用控制管理规范

　　万科房地产营销费用控制管理规范

　　适用范围：公司所有项目的直接营销费用。

　　规范目的：加强计划性;充分发挥营销费用投入的作用及效果;合理控制项目营销成本，增加项目利润。

　　撰写人：修订人：规范内容：

　　营销费用的界定

　　第一条：营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。

　　营销费用不同于公司销售费用，后者和楼盘没有直接关系，如除现场销售以外的其他销售人员的人工费用、组织销售人员外出参观培训费用、万客会费用、公司整体形象广告费用、销售部门交际费等。第二条：营销费用按性质分为两大类：A类为现场销售人工费用，包括工资、

　　奖金、补贴、服装等;B类为营销业务费用，具体又分为：

　　项目

　　内容列举

　　1、媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交车身广告、电子屏广告

　　2、广告设施及发布费车站广告、路牌广告、指路牌

　　3、现场包装费专为促销而实施的现场环境工程改造、彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆、喷绘等

　　4、促销活动费场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费等

　　5、宣传资料及礼品费售楼书、各种礼品、宣传资料、万客会专刊费用

　　6、接待厅装修、装饰费设计、工程、装饰等

　　7、现场销售器具费

　　饮水机、家私、办公设备等

　　8、样板间

　　临时建造、设计、装修、家具、家私等

　　永久设计、装修、家具、家私等，可收回部分从中扣除维护

　　清洁、保安、维修费用等

　　9、销售模型设计与制作费

　　10、展销费展位费、布置费、制作费等

　　11、中介费代理销售佣金、支付万客会会员免交的物业管理费

　　12、其他

　　其他与销售直接相关费用

　　第三条：为某一项目增加发行的万客会专刊的设计、印刷、邮寄等费用，计入该项目营销费用。

　　第四条：标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入，属于项目建造成本，不属营销费用范畴。

　　第五条：如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方面，则按照合理的标准予以区分或分配，分配办法由成本管理部会同销售部共同确定。

　　控制原则

　　第六条：营销费用按“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用、尽量采用招投标方式”的原则进行管理;销售部经理对营销费用的总体使用与控制负直接责任;各费用经办部门对销售部委托事项的费用开支承担具体使用与控制责任;成本管理部履行服务及监督职责。

　　总额的确定

　　第七条：项目开发初期，综合考虑各项目特点、预期定价、市场竞争状况、周遍环境等因素，初步制定营销费用目标总额，由公司成本决策委员会在项目预期销售总收入的1%--3%范围内核准确定。内部认购开始前6个月，由销售部提出分阶段、分项目内容的A、B两类具体营销费用计划，经成本管理部核准后执行。

　　第八条：为使核准营销费用总额有充分依据，销售经营部应事先做好以下工作，并提供相应资料：

　　1、经财务部核准的公司已完工项目营销费用和收入的对比说明;

　　2、营销计划书，包括对市场的调查、销售预测、现场销售人员安排和各种促销手段的安排等。

　　营销费用额度的使用

　　第九条：总额一经确定即应严格控制，例外事项不调增总的费用额度。正式开盘之前遇重大变化时3个工作日内、开盘后每月终了3个工作日内销售部应及时修正编报项目具体销售计划，并报送成本管理部审查。计划编制要求：

　　1.具体、合理、操作性强;

　　2.充分考虑不确定性因素，至少留10%的余地，以保证总费用得到严格控制直至项目销售完毕;

　　3.分阶段控制费用投入：

　　开盘前的投入严格控制在一定的比例，具体由销售部根据项目自身特点提出，报经成本决策委员会批准后执行;

　　截止正式开盘后90天起的营销费用累计投入比例不得超出同一时间累计销售率。

　　第十条：“第六条”中所指“额度内相对灵活掌握”包括以下含义：

　　1.A类、B类费用之间可以相互调剂，但对A类的调剂仅限于为适应销售状况的变化而对现场销售人员数量和时间的调整;对具体到每位销售人员的人工费用则按照公司的薪资、福利待遇等规定执行，按实统计;

　　2.B类费用具体项目之间在不超过计划20%的情况下由销售部掌握调剂使用;

　　3.B类费用中的单项如超过20%，则不论营销费用总额有无结余都应书面报公司领导，详细说明理由，经批准后在总额内调剂使用。

　　第十一条：具体业务遵照《销售部营销业务招投标管理规范》、《格式化合同规范》、《合同办理、审批及存档规范》等相关规范执行。但和公司有长期合作协议的《深圳商报》、《深圳特区报》广告业务，每次发布无需签定格式化合同，可直接采用报社认刊书。但销售部应及时将广告版位价格变动最新资料事先交成本管理部和财务部备案，成本管理部据此并参照公司同报社之间的长期合作协议加以审核即可。

　　第十二条：关于现场环境改造、样板间装修和布置费用开支的管理规定：

　　1.销售部应事先提出费用额度和时间计划，与项目经理部和万创等操作部门反复磋商后予以确定;

　　2.销售部发送《委托任务书》给操作部门，明确目的、内容、时间、费用预算等要求，同时抄送成本管理部;

　　3.操作部门确定具体方案时应征求销售部门意见;

　　4.最终定稿方案应由销售部经理签字认可;

　　5.现场环境改造、样板间装修须遵照公司招投标规范执行6.经办合同(样板间和接待中心设计合同除外)和付款时无需销售部经理签字，在销售部确定的控制总额内由操作部门负责人签字报公司领导批准即可;

　　7.成本管理部依据《委托任务书》和具体方案进行合同审核，并负责合同审批表中的营销费用分析;

　　8.财务部依据《委托任务书》、合同等审查付款;

　　9.操作部门在具体执行计划时应按照预算目标严格控制费用，并充分考虑修改因素、留10%--20%的余地;

　　10.业务结束，经办部门应对比计划和合同数额对实际费用情况进行分析，并将结果知会销售部和成本管理部。

　　第十三条：样板房的清洁、保安等费用，按照5000元/月个的标准在营销费用使用余额中扣除。

　　第十四条：项目经理部和房产部受销售部委托，对样板房和销售接待中心等销售设施用电本着合理、节约的原则进行管理。相应费用由成本管理部负责定期统计汇入营销总费用。

　　第十五条：属于营销费用但由其他部门操作的业务，操作部门有责任、有义务在保证质量和效果的前提下，对归口销售部的营销费用按统一的业务标准和公司规定努力采取措施压缩费用、降低成本;如属操作部门人为因素造成成本不合理增加，操作部门须负完全责任。

　　费用情况汇总与分析

　　第十六条：成本管理部负责记录、核算全部营销费用发生和额度使用情况，在每笔合同审批时即时揭示反映，并定期向相关领导提供详细的分析报告。

　　第十七条：财务部按月知会销售部、成本管理部关于A类现场销售人工费用的发生情况。

　　第十八条：销售部按阶段对营销费用投入进行效果对比分析。

　　其他

　　第十九条：销售部应建立已发布报纸广告内容的资料档案，编号管理，完整保存，并在项目销售完毕移交办公室。

　　第二十条：当有关部门对营销费用的责任归属有不同意见时，由成本管理部请示财务总监后决定。

　　第二十一条：本规范由成本管理部负责解释并监督执行。

　　常务副总经理签署：

采编：www.pmceo.cOm

篇2：地产开发项目营销费用控制明细

　　地产开发项目营销费用控制明细

　　项目期营销费用

　　造价部

　　年月日

　　为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。

　　一、适用范围：

　　1.项目营销成本费用控制。

　　二、计划控制目标

　　1.项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；

　　2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；

　　三、控制方式及要求

　　1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；

　　2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导＊＊＊＊项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；

　　3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；

　　4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；

　　5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；

　　6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。

　　7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准后确定；

　　8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；

　　9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；

　　10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；

　　11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。

　　四、总控及分解执行目标

　　费用额度单位：（万元）

　　年营销费用总额占总合同金额的%，五年总额为：万元。每年的销售费用见下表：

　　a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增

　　◇ 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3％以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。

　　◇ 当上一年销售费用超出目标成本15％以上时，造价部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；

　　b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减

　　◇ 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；

　　◇ 当上一年销售费用较目标成本节余超过5％以上时，造价部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；

　　c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和分管副总经理批准。

　　20**年分解目标单位：万元

　　卖场分解目标单位：万元

　　现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均万元/个售楼处。

　　五、考核指标

　　a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；

　　成交销售费用比＝当期累计销售费用/当期累计成交金额×100％

　　目标销售费用比＝当期累计销售费用/当期目标销售费用×100％

　　销售面积比＝实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积×100％

　　b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；

　　c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；

　　d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99％。

　　六、本成本指导书由造价部负责解释。

　　附：《房地产企业成本核算指导》营销推广费用科目划分

　　1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏

　　2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告

　　3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆

　　4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费

　　5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品

　　6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等

　　7）现场销售器具费：饮水机、家私等

　　8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等

　　9）卖点增加费：

　　10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

　　11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。

　　12）销售模型费

　　13）展销费：展位费、布置费、制作费等

　　14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿

　　15）其他