万科集团项目经理部工程管理程序
万科集团项目经理部工程管理程序
第一条：目的
规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第二条：范围
本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第三条：职责
项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第四条：主要内容
4.1施工准备管理
4.1.1相关手续的办理
项目经理部负责现场的“三通一平”(水通、电通、路通、场地平整)，办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.2施工组织设计审查
在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-007
4.1.3监理规划和监理实施细则的审核
项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.4施工图纸交底与会审
项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.5开工报告的审批
主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：
A 施工图已交底、会审;
B 施工组织设计已审批;
C 施工现场已具备施工条件
D 施工单位的各项准备工作已就绪
E 监理规划和监理实施细则已审核
4.2合同管理
4.2.1施工监理合同管理
4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
4.2.1.2对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。
4.2.1.3审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见;监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。
4.2.1.4经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。
4.2.1.5定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。
4.2.1.6协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。
4.2.1.7督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。
4.2.2施工合同管理
4.2.2.1项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。
4.2.2.2项目部定期对施工合同履约情况进行检查，每年度和合同履行完成后进行对供应商进行履约评估。
4.2.2.3每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。
4.2.3合同管理其它规定详见《项目经理部合同管理制度》文件号：SHVK-EMD-PM-B-006
4.3质量控制
4.3.1项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。
4.3.2施工预控：
项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作
4.3.2.1检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况
4.3.2.2督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。
4.3.2.3审查监理单位编制的监理实施细则。
4.3.3过程控制
4.3.3.1加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
4.3.3.2项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。
4.3.3.3对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
4.3.3.4项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。
4.3.3.5督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。
4.3.4事后控制
4.3.4.1对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100%检查验收，并落实整改。
4.3.4.2对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。
4.3.4.3督促监理单位加强成品保护的管理工作。
4.3.5质量管理的其它规定详见《工程质量控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-009
4.4进度管理
4.4.1总施工进度计划的编制
项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
4.4.2项目总进度计划的评审
项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织部门对计划进行讨论和评审，以保证计划的可行性和严肃性。
4.4.3总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。
4.4.4施工进度计划执行
针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供(包括甲控)材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。
4.4.5项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
4.4.6进度管理详见《工程进度控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-010
4.5设计变更和工程签证管理
4.5.1现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。
4.5.2工程签证必须及时办理，每月进行汇总。
4.5.3监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。
4.5.4工程签证管理详见《设计变更与工程签证管理程序》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-017
4.6.安全文明施工管理
4.6.1督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。
4.6.2严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。
4.6.3对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。
4.6.4具体规定详见《文明工地标示标准》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-
4.7工程物资采购管理
4.7.1设计部负责确定材料设备设计标准
4.7.2工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库
4.7.3工程管理部建设材料设备样品间
4.7.4工程管理部负责采购材料设备分类
4.7.5成本管理部负责材料设备采购目标成本控制
4.7.6工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划
4.7.7工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约
4.7.8项目经理部负责材料设备进场检验与试验
4.7.9其他详见《材料设备管理制度》，文件号：SHVK-EMD-PM-011
4.8文档管理
4.7.1项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。
4.7.2项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。
4.7.3项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。
4.7.4文档管理详见《项目经理部文档管理制度》
4.9项目管理流程
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：建筑垃圾清运土方工程管理程序
建筑垃圾清运及土方工程的暂行管理程序
随着城市花园１４区、１１区、５区的延伸开发，将会出现大量的建筑垃圾及土方工程，由于前期工程中建筑垃圾清运及土方工程在管理上一直没有明确的依据，在量的控制上难度大，价格上定额又没有明确的依据，曾引起管理上的一些漏洞，为使该类工程在严格的管理下规范操作，特制定此管理办法，要求各部门结合目前ＩＳＯ标准严格执行。
一、工程施工前控制及资料档案制定
１、工程立项后，工程部主办人员要求设计部门对该项目从设计角度提出处理意见（场内短驳平衡、外运等），同时征得预算部对处理方式的意见，两者相结合确定处理方案。
２、处理方案确定后，设计部在清理方案上给予明确的指导，用书面形式表明土方垃圾应清理至什么标高。土方造型应做成如何形状等。
３、预算部在价格上应给予明确指导，对驳运、翻土等有定额的严格按定额执行。无定额的，由工程部、预算部共同操作，先进行市场调查，后确立价格、并对价格确定做文字说明。
４、工程部对所属清运的土方活建筑土方垃圾用图纸的方式正确体现原貌，由预算部计算出工程量，由非受益方两人（监理、工程部主办人员活工程部主办人员、预算部主办人员）签字生效。
５、预算部对以上资料必须进行复核、复查。
６、以上资料齐全才可施工，此类合同原则上实行闭口价。
二、工程施工中间控制管理
１、工程施工中间如由于甲方原因要反复施工或更改施工内容，必
须按第一条的规定备齐资料。
三、工程结算
１、工程竣工后，由工程部将完工后地貌用图纸表示作为竣工图，
由设计部和工程部主办人员签字生效。
２、工程结算单必须有施工全过程有效的图纸签证资料，报送计
划预算部，计划预算部对所有资料进行审核，现场实际况与资
料相符才能办理结算。
四、建筑垃圾清运及土方工程超过五万元同样按“招投标管理办法”
操作执行。
注：1、持有本文件者应严格按此文件要求执行。
2、若认为本文件有不合理之处应及时向本文件的审批人提出修改意见。
编制：校对：审批：发放号：
篇3：项目实施阶段工程管理程序
1.目的
使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。
2.适用范围
适用于本公司开发的所有项目实施阶段工程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3.术语和定义
3.1.项目实施阶段工程管理:就是在项目开工后,为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调;
3.2.供方:指提供产品的组织或个人。
3.3.工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。
3.4.总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位;
3.5.分包商:分项工程承包单位;
3.6.承包商:总承包单位和分包单位统称承包商;
3.7.供应商:材料设备供应单位。
4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.按照项目前期阶段编写的《工程管理指导书》实施项目工程管理;
4.1.2.负责监督和协调监理、施工单位履行合同;
4.1.3.协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作;
4.1.4.完成公司关于项目的质量目标和进度目标;
4.1.5.协助成本管理部完成目标成本控制;
4.1.6.销售现场::配合管理。
4.1.7.负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署;
4.1.8.大于三万元、小于五万元由成本管理部、采购管理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。
4.1.9.每月对项目进行检查,并提交检查报告;
4.1.10.为项目现场管理提供技术支持;
4.1.11.组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。
4.2.监理单位
4.2.1.全面履行监理合同规定的监理职责;
4.2.2.主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题协调会;
4.2.3.负责对承包合同执行情况的监督;
4.2.4.对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控;
4.2.5.组织工程初验收。
4.3.承包商
4.3.1.按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务;
4.3.2.确保工程进度、质量符合合同要求;
4.3.3.组织专项工程验收。
4.4.供应商
4.4.1.按照合同提供设备、材料;
4.4.2.对提供的设备、材料进行检测并取得合格检测报告。
5.工作程序
5.1.施工质量控制
5.1.1.工程及采购管理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同,实现质量目标。
5.1.2.施工预控:项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作,检查监理单位的准备工作。
5.1.3.过程控制
5.2.3.1.加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
5.2.3.2.工程及采购管理部每周定期召开协调会,及时协调现场出现的问题。
5.2.3.3.对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
5.2.3.4.工程及采购管理部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。
5.2.3.5.督促监理单位负责进行中间验收,项目经理部组织进行竣工验收。
5.1.4.事后控制
5.2.4.1.对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在工序交接工前要督促监理单位100%检查验收,并落实整改。
5.2.4.2.对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的原因,提出采取预防的办法,并报总经理办公室归档。
5.2.4.3.督促监理单位加强成品保护的管理工作。
5.2.施工进度管理
5.2.1.总施工进度计划的编制
工程及采购管理部要求总包单位根据《宁波万科工程主要节点统一工期》的要求,编制项目总施工进度计划;并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
5.2.2.总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整,进度计划必须经分管副总经理批准,并将调整后的计划报总经理办公室备案。
5.2.3.施工进度计划执行
5.2.4.项目总施工进度计划审定后,工程及采购管理部根据项目总施工进度计划制订施工图纸交付计划以及项目材料一览表中的要求进场时间栏,并分别抄送设计管理部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在项目工程月报中对下月需要职能部门的协助配合的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
5.3.工程物资采购管理
5.3.1.设计管理部负责确定材料设备设计标准;
5.3.2.工程及采购管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库;
5.3.3.设计管理部组织工程及采购部建设材料设备样品间;
5.3.4.工程及采购::管理部负责采购材料设备分类;
5.3.5.成本管理部负责材料设备采购目标成本控制;
5.3.6.工程及采购管理部制定材料设备采购目标管理总体计划;
5.3.7.工程及采购管理部协助填写项目材料一览表并明确进场时间,经工程及采购管理部经理批准后作为工程采购依据;
5.3.8.工程及采购管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约;
5.3.9.工程及采购管理部组织总包、监理负责材料设备首批进场验收,并填写首批材料进场验收表。
5.4.安全文明施工管理
5.4.1监理单位每月定期对施工现场进行检查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。
5.5.信息管理
5.5.1.项目信息管理由项目秘书负责,各主办工程师协助。
5.5.2.项目发文采用统一格式、统一编号的原则,文件进出按规定的流程进行阅处。
5.6.竣工验收
5.6.1.负责组织小区竣工验收、业主入住验收等工作。
5.6.2.负责组织小区工程质量评奖工作。
6.支持性文件
6.1.NBVK/WI/PR025《工程质量控制作业指引》
6.2.NBVK/WI/PR026《工程进度控制作业指引》
6.3.NBVK/WI/PR027《安全文明施工管理作业指引》
6.4.NBVK/WI/PR044《设备材料验收作业指引》
6.5.NBVK/QP/PR007《工程成本管理程序》
6.6.NBVK/WI/PR030《商铺供电配套管理作业指引》
6.7.NBVK/WI/PR031《室外混凝土道路管理作业指引》
6.8.NBVK/WI/PR032《绿化工程管理作业指引》
7.相关记录
7.1.工程管理指导书
7.2.工程月报
7.3.分项工程验收报告
7.4.NBVK/QR/PR045《现场签证单》
7.5.NBVK/QR/PR055《项目工作联系函》
7.6.NBVK/QR/PR059《甲供材料设备首批进场验收单》
篇4：室内装饰工程管理程序
室内装饰工程管理程序
1 资料审定：
1.1 作好各项资料的收发文记录。
1.2 与设计方及时作好技术核定记录和设计变更记录，使施工顺利进行。
1.3 与监理方作好隐蔽工程验收，及现场签证、施工联系单的发放签认工作。
1.4 与甲方作好现场签证单、施工联系单等资料的认可工作。
1.5 在项目部内部作好工序交接、班组自检互检工作及施工技术交底、安全交底和施工日记。
2 实际设计：
根据现场实际状况与业主意见，进行适当的调整设计。
3 材料封样及色彩认定：
3.1 由施工方根据图纸要求提供石材的品种、颜色、规格交业主认可。
3.2 由施工单位联系石材厂商，选择石材样品。
3.3 石材样品选送由业主、设计认可，监理方认定，经认可后，四方在样品上签字确认，施工中严格按样品施工。
3.4 监理方负责施工方施工中石材的颜色、材质与样品的一致性及施工的质量，若出现施工用石材与样品颜色、材质不一致情况，由设计方裁定。
3.5 施工方把握好材料关，严格控制不合格品的流入，对不合格品，按《不合格控制程序》处理，并由相关部门追究供应商的责任。
4 设计审定：
在开始施工前，会同甲方、监理、设计方进行现场勘测，组织施工图会审报告，进行综合评审工作，最后甲方、监理、设计、施工四方签字认可。
5 专业配合：
5.1 我公司与安装单位的配合
如果我公司中标该工程，保证严格按设计和施工规范要求精心组织施工，积极主动与安装单位充分协调，合理安排交叉作业，并要求安装单位的进度满足各装饰分承包方的进度。
5.2 我公司与监理方的配合
1、接受监理方的监督，指导
2、工程进场后，编制一份详细的施工进度计划表和施工组织设计，供甲方及监理方评审，以后每月编制一次进度计划供甲方及监理方参考。
3、施工现场随时接受监理方的监督，做到有错必纠。
4、材料的到场后要及时报监，保证到场材料与设计一致。
5、工程需停工或延期完工时，提前报告监理方。
6、及时向监理汇报现场情况，作好工程联系备忘记录和现场签证。
7、及时配合监理作好验收工作。
5.3 与设计方的配合
1、积极与设计沟通，理解好设计者的意图，作好节点的深化。
2、与设计方作好材料的选样。
3、与设计方作好局部施工方案的确定。
6 工程验收：
6.1 项目部在接受公司质安组内部验收工作之前，须作好以下几项工作：
1、按合同和设计要求，所有工作量均已完成。
2、在自检中分部/分项工程均符合现行施工规范要求。
3、有关的安装工程均已通过调试或试验并符合要求。
4、对已完工部位进行清理、打扫。
5、已完工部位做好产品保护工作。
6、整理并完成所有要求的质量记录、档案资料。
6.2 对质量保护资料进行核查，对资料不全的项目要限期收集，整理齐全，由质安科填写《装饰工程保证资料核查表》。
6.3 进行观感评定，由质安科填写《工程观感质量评定表》，并对分部工程进行抽查，抽查不合格按《不合格品控制程序》处理。
6.4 以上全部合格后，由质安科填写《单位工程质量综合评定表》。
6.5 经内部检验合格后，由项目部向甲方填报《竣工验收证明书》，报请甲方验收。
6.6 甲方验收通过后，由甲乙双方确定日期并填写《建设工程质量核验申请表》，报请当地质监站进行核验。
6.7 核验通过后，及时向甲方移交竣工资料，确定有关人员和材料的退场事宜，竣工交付才算结束。
5.7 由当地质监站签发的《单位工程质量综合评定表》即为项目竣工检验状态标识。
7 工程总结：
工程完工后进行总结与评审，并总结出经验作为今后工作中的借鉴。
8 资料组卷归档：
施工中产生出的文件资料按以下内容整理，并装订成册（参照土建A、B、C 册）
1 中标通知书
2 工程合同
3 项目施工许可证
4 工程质量监督申报表
5 工程质量监督书
6 安全受监登记表及安全协议
7 开、竣工通知
8 建设工程安全核验申请表
9 安全评估表（竣工）
10 工程质量评估报告
11 竣工/中间交工验收证明书
12 工程质量核验申请表
13 观感质量评定表
14 质量保证资料核查表
15 单位工程质量综合评定表
16 施工联系备忘录
17 会议纪要
18 施工图纸会审及技术交底记录
19 设计变更通知单（含技术核定单）
20 质量（安全）整改通知
21 隐蔽工程验收记录
22 材料合格证、试验报告
23 施工组织设计
24 施工技术交底
25 施工日记
26 分部分项工程质量检验评定表
27 工程质量班组自检互检表
28 竣工图
产品生产流程简图
篇5：住宅小区电话配套工程管理程序
住宅小区电话配套工程管理程序
1、目的：确保电话配套工程与区住宅建设同步完工，确保第一时间正确解决问题。
2、范围：适用于住宅小区开发项目。
3、职责：
3.1负责项目申请（向电话局）并负责向公司各部门收集各项下列资料：
3.1.1项目发展部提供大市政配套费交费证明、规划许可证。
3.1.2设计部提供1/1000有效地形图，1/500建筑及室外环境平面图，建筑单体图及单体水电图，项目技术数据。
3.1.3物业公司提供有效项目门牌号证明（衩申请的项目）。
3.1.4项目地盘主任提供项目施工执照。
3.2负责申报合同送工程部、预算部审核。
3.3合同执行过程，合同评审、进度、质量及验收标准控制。
3.3.1由于电话行业的特殊性，工程合同统一按电话局合同执行。
3.3.2工程施工周期，按四大市政公司作业流程，因自来水、煤气使用的是硬管，对敷设位置能变动性小，所以自来水、煤气应先施工，电话局在电话排管时可根据现场实际管位情况作上下左右变动，整个工期30天到45天（按30000平方米估算）。
3.3.3电话工程在施工过程中的质量控制主要从管位敷设标高控制、人工井位置及人工井配件安装数量控制。另每幢建筑单体的出墙管敷设标高及位置管径是否与规划图相一致，如果发现建筑施工单位未按要求施工，应要求施工单位整改直到符合要求。另负责协助电话局施工队在施工过程中按上海邮电管理局关于通信线路工程施工规范进行工程质量管理。
4、工程收费标准及申报建筑面积。
4.1新建住宅小区电话配套工程收费标准以上海市物价局沪价经（1998）第132号文执行。
5、作业程序：
5.1送建筑单体图，电、水、煤各一套交电话局营业室审图，电话局收取审图费0.20元/平方米，按新三区3.2万平方米计，审图费6400元，如请客吃饭或送1000元礼品，这笔审图费就可不交。
5.2向电话局申请住宅小区电话配套工程设计、施工委托申请时需附上本程序文件3.2-3.5的资料。
5.3合同生效后，电话局在30天内给申请方电话配套主干线草图，负责人将该草图交内配套工程师负责向各施工单位发放，要求出墙管位置严格按该草图施工。
5.4合同生效后，甲方按合同付款条件付款。
5.5电话局在收到工程款后的二个月内组织测绘工程师到现场核实施工内容。
5.6负责人联系电话局，设计室工程师安排设计计划书。
5.7负责人落实电话局安排施工计划，与施工单位取得联系，协商进场事项。
5.8负责人与各配套工程师及地盘主任共同召开协商会，内容主要是落实各配套单位进场施工顺序及分步施工计划，会上明确各配套管位的敷设区域及分块施工的进度。
5.9负责人协调电话配套工程的竣工验收，落实电话开通事项。
6、本程序文件应发放到下列人员；
注：1、本人保证严格按此文件要求执行。
2、本人有责任在发现问题时，第一时间向本文件审批人提出修改意见。
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