建设集团管理实施手册:进度控制

　　建设集团管理实施手册:进度控制

　　第十章 施工项目进度控制

　　10.1 一般规定

　　10.1.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的进度目标为最终目标。

　　10.1.2 项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。

　　10.1.3 项目进度控制一般以网络的形式体现。

　　10.2 项目进度控制程序

　　10.2.1 根据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标。

　　10.2.2 目标分解，即根据工程项目工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、环境条件、资源情况确定并编制施工进度计划。

　　10.2.3 项目经理部编制施工进度总计划，并负责编制或审核作业队施工进度计划。

　　10.2.4 组织实施施工进度计划。

　　10.3 施工进度计划的编制

　　10.3.1 施工进度计划一般是指建设工程项目综合性的施工进度计划。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，是依据施工合同约定、结合工程实际情况而编制。施工进度计划分为总进度计划、以及在总进度计划指导下的分进度计划。

　　10.3.2 编制施工进度计划的内容有：编制说明、施工进度(总进度和分进度)计划表、 单位工程施工计划的分析及控制措施、网络计划及重要节点。

　　10.3.3 编制施工进度计划的依据有：施工总方案;资源供应条件;各类定额资料;合同文件;工程项目建设总进度计划;工程动用时间目标;建设地区自然条件及有关技术经济资料等。

　　10.3.4 施工总进度计划的编制步骤和方法如下：

　　(1) 计算工程量：根据批准的工程项目一览表，按单位工程分别计算其主要实物工程量和人工、施工机械及建筑材料的需要量。计算出的工程量应填入工程量汇总表。

　　(2) 确定各单位工程的施工期限：各单位工程的施工期限应根据合同工期确定，同时还要考虑建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。

　　(3) 确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系主要应考虑以下几点：

　　a. 尽量做到均衡施工，以使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。

　　b. 尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程。

　　c. 急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，亦应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。

　　d. 施工顺序必须与主要生产系统投人生产的先后次序相吻合。

　　e. 应注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。

　　f. 注意主要工种和主要施工机械能连续施工。

　　(4) 用横道图或网络图编制施工总进度计划

　　施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。

　　10.3.5 分施工进度计划的编制

　　(1) 分施工进度计划是在总进度计划方案的指导下，根据业主规定的工期和各种资源供应条件，对各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划，分进度计划要以满足总网络目标为准。其编制的主要依据有：施工总进度计划;单位工程施工方案;合同工期或定额工期;施工定额;施工图和施工预算;施工现场条件;资源供应条件;气象资料等。

　　(2) 分施工进度计划的编制程序

　　(3) 分施工进度计划的编制方法与总施工进度计划的编制方法相同，但它的编制更细、更准确。

　　10.4 施工进度计划的实施

　　10.4.1 施工进度计划经规定程序批准后是通过以下步骤实施的：

　　(1) 编制施工材料、构配件、工程设备进场计划。

　　(2) 编制项目季、月度施工生产计划、审核作业队月度施工生产计划。

　　(3) 检查实际工程进度，记录每周、日施工现场发生的干扰因素和排除措施的实施情况，检查的主要内容：工程量与工作量;材料、劳动力与机械使用情况;进度偏差及管理;影响进度的特殊原因及分析;气候状况。

　　(4) 调整施工进度计划的主要内容：增减工作内容;工程量增减;阶段性时间改变;持续时间延长或压缩;逻辑关系变化(即各项工程的施工先后顺序)。

　　(5) 对作业队伍进度控制，采用施工任务单和资源调整来保证施工进度计划的实施，帮助作业队解决项目进度控制中的相关问题。

　　10.4.2 建立项目例会和施工日志制度

　　(1) 项目例会：及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必要时邀请监理、业主参加。工程技术部负责项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经理签发到各有关作业队并存档。项目例会应解决如下问题：

　　a. 上周例会议定事项的落实情况，分析原因。

　　b. 检查上周进度完成情况、工程质量情况制定整改措施;提出下一阶段进度计划及落实措施。

　　c. 安排布置下周工作，提出具体工作要求。

　　d. 需要协调的有关事项及解决方案。

　　(2) 从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目的施工曰志。施工日志包括以下内容：

　　a. 工程开、竣工日期以及主要分部工程的施工起止日期。

　　b. 技术资料及技术交底等事项。

　　c. 工程准备情况：包括临时设施、现场三通一平，人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录、业主交与施工单位的中心点、标高点的记录及复测。

　　d. 材料、半成品的检验与试验。

　　e. 主要材料、设备及其资料的到货情况。

　　f. 设计变更的日期及主要内容。

　　g. 记录工程测量情况。

　　h. 记录工程自检、专检情况 (特别是隐蔽工程记录)。

　　i. 工序的交接记录。

　　j. 业主、监理代表现场确认的有关事宜。

　　k. 工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。

　　l. 施工现场有关的工程进展情况。

　　m. 质量、安全、机械事故的情况、发生原因及处理方法的记录。

　　n. 有关领导或职能部门对工程所作的生产、技术方面的决定或建议。

　　o. 工程项目试车记录。

　　p. 气候、气温、地质等自然灾害以及其它特殊情况(如停电、停水、停工待料)的记录。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：建设集团管理实施手册:物资管理

　　建设集团管理实施手册:物资管理

　　第九章 施工项目物资管理

　　9.1 基本要求

　　9.1.1 物资供应管理即计划、采购、储存、供应、消耗定额管理、现场材料管理、余料处理和材料核销工作，项目经理部要建立建全材料供应管理体系。

　　9.1.2 项目经理部物资部应做到采购有计划、努力降低采购成本，领用消耗有定额，保证物流、信息流畅通。

　　材料供应管理流程

　　项目经理

　　业主提供材料

　　自购材料

　　物资部

　　物资部

　　业主认价材料

　　作业队 作业队 物

　　资

　　部

　　作业队

　　9.1.3 项目经理部应组织有关人员依据合同、施工图纸、详图编制材料用量预算计划。

　　9.1.4 工程中需用的主材(如钢材、水泥、电缆等)及其它需求量大的材料采购均应实行招标或邀请招标(即议标)采购。由项目经理任组长，材料、造价、财务、技术负责人组成材料采购竞价招标领导小组，物资部负责实施。

　　9.1.5 主材、辅材的采购业务由物资部负责实施。

　　9.1.6 采购过程中必须坚持比质、比价、比服务，公开、公平、公正原则。参与招标或邀标的供应商必须三家以上。

　　9.1.7 业主(总包方)采购的工程设备进场组织协调由物资部负责。

　　9.1.8 物资部应对业务工作各环节的基础资料进行统计分析，改进管理。

　　9.1.9 严格按照《中华人民共和国招投标法》、《经济合同法》、《国有工业企业物资采购管理暂行规定》执行。

　　9.2 大宗材料采购招标程序

　　9.2.1 材料采购要依据《施工图》、《施工组织设计》、《设计变更通知单》和《施工图预算》等要求报项目经理部有关领导审批后实施。

　　9.2.2 在材料采购业务、经营活动中要严格按照建设公司《程序文件》中《采购控制程序》(SJY/C*-7.0-20**A)要求进行。

　　9.2.3 签定购销合同人员必须具有授权或委托证明书。

　　9.2.4 招标文件程序

　　(1) 编制招标文件，投标邀请函包括标的用途、数量，获取招标文件的方法及时间，使用地点及环境情况等内容：

　　a. 一般要求：包括投标人的企业营业执照、法人代码证、法定代表人证书(或委托代理人证书)、产品生产许可证、质量体系认证证书、售后服务承诺书、数量及提交方式、地点、截止时问;开标、评标、定标的时间安排。

　　b. 标的内容及要求。包括物资名称、规格型号、性能数量、技术参数、执行标准。

　　c. 其他需要说明的事项。

　　(2) 考核并选择厂家及代理商

　　a. 了解生产厂家生产经营情况、价格、性能、质量、配置、售后服务等情况，通过市场调研、技术交流，选择邀请投标单位。

　　b. 以招标文件为依据，制定评分标准，根据综合评价的各种因素设定商务条款、产品性能、产品质量、产品价格、付款条件、售后服务等评分项目。

　　c. 按招投标程序进行开标、评标，投标人对投标文件进行陈述解释，并进行答疑。

　　d. 对投标文件进行审查。依评分标准进行评标打分，填写评分汇总表，按得分高低推荐为中标候选单位。

　　e. 对提供物资的供方，应成立不少于5人的评价小组，对供方满足质量保证要求的能力进行评价。

　　(3) 回标、开标

　　a. 标书必须按照投标文件中规定的时间回到接收处，项目经理部同时填制《物资招标采购登记表》，超过回标时间仍未送达的标书视为无效标书，不再接收。标书回复后24小时内必须由该项目投招标负责人组织开标，开标时必须有三个(或以上)部门主管同时在场，由开标负责人填写开标情况汇总表，各部门经办人签字确认。

　　b. 招标工作组向中标单位发出中标通知，将未中标情况通知其他投标单位。

　　(4) 签订采购合同。

　　9.3 物资验收及保管

　　9.3.1 材料的验收

　　(1) 材料进场必须履行交接验收手续，材料员以到货资料为依据进行材料的验收。验收的内容与订购合同(协议)相一致，包括验品种、验规格、验质量、验数量的“四验”制度及提供合格证明文件等。

　　(2) 资料验证应与到货产品同步进行，验证资料应包括生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证，无验证资料，不得进行验收。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。

　　(3) 直达现场的材料由项目经理部材料员牵头作业队材料员或保管员进行验收，并填好《物资验收入库单》。

　　(4) 在材料验收中发现短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要及时通知厂家或供应商妥善处理。

　　(5) 散装地材的计量应以过磅为准，如没有过磅条件，由材料员组织保管员共同确定车型，测量容积，确定实物量。

　　9.3.2 材料的保管

　　材料验收入库后，应及时填写入库单(填写内容有名称、来源、规格、材质、计量单位、数量、单价、金额、运输车号等)，由材料员、保管员共同签字确认。

　　9.3.3 建立和登记《材料收发存台账》,并做好标识，注明来源、规格型号、材质、数量，必须做到账与物相一致。

　　9.3.4 材料采购后交由作业队负责管理。作业队材料的管理应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。

　　9.3.5 材料要做到日清、月结、定期盘点，盘点要有记录，盈亏有报告，做到帐物相符并按月编制《( )月材料供应情况统计表》。项目经理部材料帐目调整必须按权限规定经过审批，不得擅自涂改。

　　9.3.6 物资盘库方法

　　(1) 定期盘点：每年年末或工程竣工后，对库房和现场材料进行全面彻底盘点，做到有帐有物，把数量、规格、质量主要用途搞清楚。

　　(2) 统一安排检查的项目和范围，防止重查和漏查。

　　(3) 统一盘点表格、用具，确定盘点截止日期、报表日期。

　　(4) 安排盘点人员，检查出入库材料手续和日期。

　　9.4 材料使用管理

　　9.4.1 为加强作业队材料使用的管理，达到降低消耗的目的，项目部供应的材料都要实行限额领料。

　　9.4.2 限额领料的依据

　　(1) 通用的材料定额

　　(2) 预算部门提供的材料预算

　　(3) 施工单位提供的施工任务书和工程量

　　(4) 技术部门提供技术措施及各种配料表

　　9.4.3 限额领料单的签发

　　(1) 材料员根据施工部门编制的施工任务书和施工图纸，按单位工程或分部工程签发《限额领料单》。作业队分次领用时，做好分次领用记录并签字，但总量不得超过限额量。

　　(2) 在材料领发过程中，双方办理领发料(出库)手续，填写《领料单》，注明用料单位，材料名称、规格、数量及领用日期，双方需签字认证。

　　(3) 建立材料使用台帐，记录使用和节约(超耗)状况。单项工程完工后如有材料节超，须由作业队、造价员、材料员共同分析原因，写出文字性说明并由项目经理部存档。

　　(4) 如遇工程变更或调整作业队工作量，须调整限额领料单时，应由作业队以书面形式上报项目经理部，由项目经理部预算员填写补充限额领料单，材料员再根据补充限额领料单发料。

　　9.4.4 限额领料单一式三份要注明工程部位、领用作业队、材料名称、规格、材质、数量、单位、金额等，作业队与材料员各一份，一份留底。

　　9.4.5 单项工程结束后，作业队应办理剩余材料退料手续。

　　9.5 材料现场管理

　　9.5.1 项目经理部要在施工现场设立现场仓库和材料堆场，可指定作业队负责材料保管和值班保卫工作。

　　9.5.2 要严格材料发料手续。现场材料的供应，要按工程用料计划、持有审批的领料单进行，无领料单或白条子不得发料。

　　9.5.3 直发现场的材料物资也必须办理入库手续和领料手续。

　　9.5.4 现场材料码放要整齐、安全并做好标识。

　　9.5.5 材料员对质量记录的填写必须内容真实、完整、准确，便于识别、查询。

　　9.6 材料核销与余料处理

　　9.6.1 材料消耗核算，必须以实际消耗为准，计财部在计算采购入库量和限额领用量之后，根据实物盘点库存量，进行实际消耗核销。

　　9.6.2 工程结束后，项目经理部必须进行预算材料消耗量与实际材料耗用量对比分析，找出节约(超耗)原因，并对施工作业队材料使用情况进行书面说明。材料消耗量严格按照定额规定进行核销。

　　9.6.3 项目经理部要加强现场管理，杜绝材料的损失、浪费。工程结束后，各作业队对现场的余料、废旧材边角料进行处理时应填报《物资处理审批表》，经项目经理认可签字后方可处理。不得将材料成品直接作价处理。

　　9.6.4 材料员要经常组织有关人员把可二次利用的边角余料清理出来，不准作为废钢铁出售，力求达到物尽其用。

　　9.6.5 材料供应完毕后，项目经理部必须填报《合格供方名单确认表》上报设备物资分公司、项目管理处。

　　9.7 业主(总包方)提供设备的管理

　　9.7.1 物资部设备员负责业主(总包方)提供设备的协调管理。

　　9.7.2 参与合同评审、施工图会审，掌握设备供货情况，负责与业主(总包方)协商设备供应方面工作，根据施工进度网络计划，编排或确认分包单位编制的设备进场计划。

　　9.7.3 参加接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。

　　9.7.4 参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况、设备安装要求、设备进场时间、设备质量问题等，协同运输部门安排重大设备出、进库计划，协助对大型设备出库沿线道路及现场卸车、存放条件的查看落实。

　　9.7.5 组织、监督、指导、协调分包单位对业主设备的验证工作，负责与业主(总包方)联系，商定在设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。

　　9.7.6 监督并定期检查作业队设备到货验证后是否按有关规定进行标识、储存和防护、对设备的验证资料、移交清单等技术资料是否按要求整理、归档。

　　9.7.7 划分作业队之间的设备分交、设备费用、出库费、缺陷处理费的收取、结算、工程设备的统计、汇总、归档。

　　附表一

　　物资招标采购登记表(样表)

　　单位名称： 年 月 日 编号：

　　物资名称： 规格型号： 用途： 采购数量：

　　序号 投标单位 企业性质 生产许可证号 投标价格(元) 付款条件 备注

　　单价 金额

　　。。。

　　中标单位 中标单价(元)： 中标金额(元)：

　　开标负责人：

　　参加招标工作人员：

　　附表二

　　合格供方名单 (样表)

　　年 月 日

　　序号 供 方 名 称 供方等级 供方地址/联系电话 提供物资类别 项目经理部意见

　　附表三

　　物资验收入库单(第一联)(样表)

　　交库： 年 月 日 验收： 年 月 日

　　付款编号 供方托收号 贮存编号 仓库记帐号

　　供货单位 合同号 发站、港 车船号

　　产地或制造厂 发票号 发货日期 运单号

　　物资名称、规格、型号 质量 单位 数量 附件 质量证明书付 份

　　采 购

　　验 收

　　记 事

　　付款人： 验收人： 验收办法： 检斤 检尺 计件

　　附表四

　　限 额 领 料 单(样表)

　　单位工程： 施工预算工程量： 任务单编号：

　　分项工程： 实际工程量： 作业队名称：

　　材料名称 规格 单位 施工定额 计划用量 实际用量 金额 节约 超用

　　项目经理部经办人： 作业队经办人：

　　项目经理： 作业队负责人：

　　附表三

　　物资收发存台帐(样表) 贮存编号： 物资名称：

　　计划单位： 规格型号：

　　计量单位： 质 量：

　　年 摘要 凭证编号 入库量 出库量 结存量 盘盈或盘亏 凭证签收章

　　月 日 数量 金额 数量 金额 数量 金额 金额

　　十 万 千 百 十 元 角 分 十 万 千 百 十 元 角 分 十 万 千 百 十 元 角 分 数量 十 万 千 百 十 元 角 分

　　附表五

　　( )月份材料供应情况统计表

　　填报单位： 填报日期： 年 月 日

　　序

　　号 材料名称 单价 数量 采购金额 材料款已支付金 额 各作业队领用情况(逐月累计数) 备 注

　　...作业队 ...作业队

　　数量 金额 数量 金额

　　合 计

　　附表八

　　物 资 处 理 审 批 表(样表)

　　物 资 名 称 回收

　　残值 估计(元)

　　型号、规格、材质 实际(元)

　　数 量 净损值 估计(元)

　　单 价(元) 实际(元)

　　金 额(元) 入 库 时 间

　　技术鉴定后的质量

　　状况及报废原因

　　报废后的

　　处理意见

　　物资部

　　审批意见

　　签章： 年 月 日

　　项目经理

　　审批意见

　　签章： 年 月 日

篇3：建设集团管理实施手册:成本管理

　　建设集团管理实施手册:成本管理

　　第八章 施工项目成本管理

　　8.1 一般规定

　　8.1.1 项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。

　　8.1.2 项目经理部应根据《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。

　　8.1.3 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。

　　8.2 成本控制管理程序

　　8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：

　　(1) 建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。

　　(2) 根据建设公司下达的目标，项目经理部制订成本计划。

　　(3) 项目经理部实施成本控制。

　　(4) 项目经理部进行成本核算。

　　(5) 项目经理部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。

　　(6) 收集、保存成本资料。

　　8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图：

　　建设公司下达的经营指标

　　项目经理部成本责任目标

　　目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标

　　目标成本分解

　　横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队

　　反复测算 修订平衡

　　编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准

　　编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

　　工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制)

　　建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出

　　反馈 整改

　　检查成本计划完成情况，监测成本费用变化

　　核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

　　中间考核

　　按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈

　　竣工工程成本考核、总结

　　为以后的同类施工项目提供预测资料

　　8.3 目标成本的测算和下达

　　8.3.1 根据建设公司下达的经营目标，测算：

　　目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本

　　目标成本降低额=预算成本-目标成本

　　预算成本=工程结算收入-税金

　　目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划-物资供应利润计划

　　8.3.2 目标成本测算依据

　　(1) 建设公司下达的目标利润及成本降低率。

　　(2) 该项目的预算成本。

　　(3) 项目施工组织设计及成本降低措施。

　　(4) 同行业、同类项目的成本水平。

　　(5) 企业内部的施工定额。

　　8.4 成本控制

　　8.4.1 施工项目成本控制对象

　　项目成本控制要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。

　　8.4.2 施工项目成本控制内容

　　施工项目成本内容

　　①人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。

　　直接成本 ②材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。

　　③机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。

　　④其它直接费，除上面①②③项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

　　①现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。

　　间接成本 ②现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。

　　③职工差旅交通费，职工福利费(按项目部工资总额的14%提取)，工会经费(按项目部工资总额的2%提取)工程保修费，工程排污费，其它费用。

　　④业务招待费，劳动保险费。

　　⑤税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等

　　⑥进入间接费用的存货跌价准备。

　　⑦项目管理中发生的其它费用。

　　8.4.3施工项目成本控制方法

　　(1) 人工费控制

　　a. 提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。

　　b. 严格控制作业队人工费的开支。

　　(2) 材料费控制

　　a. 加强材料预算编审工作，努力降低采购成本;坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。

　　b. 执行限额领料制度，提高周转材料使用“三率”(周转率、完好率、回收率)

　　(3) 机械使用费控制

　　合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”(完好率、利用率、作业效率)。

　　(4) 其它直接费控制

　　现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运;现场临时设施的搭建做到综合利用;杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。

　　(5) 间接费用控制

　　间接费用的控制关键是精干管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。

　　8.4.4 成本控制重点

　　(1) 学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。

　　(2) 论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

　　8.5 成本核算

　　8.5.1 施工项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、建设公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。

　　8.5.2 施工项目的成本核算必须按照《企业会计制度》及建设公司相关的核算制度的规定进行。

　　8.5.3 施工项目成本核算设置使用的会计科目，必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》、《中冶集团会计核算办法》及建设公司的相关规定进行设置和使用。

　　8.5.4 施工项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。

　　8.5.5 施工项目成本核算必须按月进行。

　　8.5.6 实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。

　　8.5.7 项目经理部成本核算资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

　　8.5.8 为规范施工项目的成本核算行为，满足建设公司管理的需要，便于成本分析，项目经理部的成本报表必须采用建设公司统一报表格式进行编报。

　　8.5.9 为准确核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。

　　8.5.10 正确、及时的核算施工过程中作业队发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，是项目成本核算的中心任务。内部专业公司作业队是项目成本核算的主体，以单位工程(或分部分项工程)为对象，按月进行成本核算，并设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。按成本管理条例确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本和费用的界限，正确划分成本计算对象的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。

　　8.5.11 作业队每月应准确填报《作业队( )月成本支出明细表》并及时上报项目经理部。项目经理部每月对各作业队成本进行汇总并填写《( )月份项目成本汇总表》报项目经理，并针对各作业队当月的实际成本与计划成本进行比较，及时与作业队沟通。

　　8.6 成本分析与考核

　　8.6.1 施工项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。

　　8.6.2 项目经理部必须每月按时填制《作业队成本汇总表》并进行文字分析，做好分析记录。项目经理部应将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

　　8.6.3 在进行成本分析时，对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，逐渐加强、完善对成本的管理。

　　8.6.4 进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。

　　主要分析方法如下：

　　(1) 对比分析法：

　　对比分析法就是通过对可比性的指标进行对比，找出差异，分析原因。主要包括以下方面的分析：

　　实际工程量与预算工程量的对比分析;实际消耗量与计划消耗量的对比分析;实际采购价格与计划价格的对比分析;各种费用实际发生额与计划发生额的对比分析;实际成本与计划成本的对比分析;

　　(2) 趋势分析法：

　　趋势分析法是分析某项成本指标的本期数与上期数、本年数与近几年数的变化，以了解成本发展的速度和趋势的方法。

　　(3) 因素分析法：

　　为了分析和找出多种因素对成本指标的影响，只有采用因素分析法将指标分解成各个因素之后，才能进行相互比较。

　　8.6.5 成本考核的指标：项目责任经营指标、项目经理部成本控制指标。

　　附表一

　　作业队( )月份成本支出明细表(样表)

　　作业队名称： 年 月 日 单位：元

　　当月计量额 税金 当月收取工程款 当月实际成本：

　　货币 材料款 人工费 材料费 机械使用费 其它直接费 间接费用 合计 当月利润

　　负责人： 编制人：

　　(作业队填报)

　　附表二

　　( )月份作业队成本汇总表(样表)

　　年 月 日 单位：元

　　作业队名称 计划成本 实际成本明细： 成本降低额 成本降低率(%)

　　人工费 材料费 机械使用费 其它直接费 间接费用 合计

　　累 计

　　编制人：

　　(项目经理部计财部填)

篇4：建设集团管理实施手册:财务管理

　　建设集团管理实施手册:财务管理

　　第七章 施工项目财务管理

　　7.1 一般规定

　　7.1.1 项目财务管理应包括成本、费用、资金的预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理会计资料与编制财务及会计报表。

　　7.1.2 项目经理部的会计、出纳员，必须持有《会计从业资格证书》，并报建设公司财务部认可。出纳人员不得兼管稽核、会计档案和收支、债权债务帐目的登记工作。

　　7.1.3 项目经理部财务人员必须严格执行国家的各种法律、法规及有关财务制度。

　　7.1.4 项目经理部应统一建立临时帐户，统一结算工程款，根据要求监督资金的分配和使用，实行财务报账制。

　　7.1.5 项目经理部应负责项目的会计核算，按期编制财务会计报表，及时提供真实、完整的会计信息。

　　7.1.6 项目经理部应严格按照规定执行现金、支票审批制度，先计划、后审批，做到每笔费用都经领导审批，方可给予报销。审批程序为：经手人-项目经理-财务主管-出纳。

　　7.2 项目资金管理

　　7.2.1 项目经理部是项目资金管理中心，实行资金统一管理。项目经理部经建设公司财务部批准在施工所在地银行设立一个临时帐户(唯一的)。

　　7.2.2 项目经理部财务负责项目资金的收取。根据施工合同规定，及时向业主(总包方)收取工程备料款、工程预付款等款项;根据月度工程进度计量资料，及时收取工程进度款。按月编制《项目经理部资金计划与实际使用情况对比表》。

　　7.2.3 项目经理要严格控制项目资金的使用，不同项目间资金的挪用必须经建设公司同意。

　　7.2.4 项目经理部应严格报帐制度，项目经理不能自已签字自已报销。项目经理本人报帐时应由项目经理部其他领导签字方可报帐。

　　7.2.5 项目经理部不得擅自超出建设公司规定进行固定资产购置活动;无权进行对外投资、对外融资、对外担保和抵押。

　　7.2.6 项目经理部对分承包商或材料供应商支付款项的依据是合法有效的工程(劳务)分包合同、材料采购合同。严禁无据支付和超付。

　　7.2.7 项目经理部拨付工程款时应填写《项目经理部货币资金拨付单》，严格按计量支付，计量核定单是财务作为工程款支付的唯一依据。月底应填写《( )月份作业队工程计量及付款明细表》，财务及时清理当月资金拨付情况向项目经理通报。

　　7.2.8 项目经理部应严格按照作业队计量额向作业队拨付工程款。对专业公司作业队预借工程款时，应对预借工程款收取一定的资金占用费。严禁对分包单位超付计量款。作业队委托项目经理部对内、对外代付款时必须办理委托书，资料、手续齐全。

　　7.2.9 项目经理部应建立财务对帐制度，定期与业主、作业队进行工作量核定、工程款支付和债权债务方面的清理、对帐，按月填写《( )月份项目经理部资金收支明细表》。

　　7.2.10 项目经理部应按照建设公司下达的经营指标和《项目管理目标责任书》的要求以货币资金形式按月向建设公司上缴费用。月度上缴额应按每月业主(总包方)实际支付的计量款(或进度款)为基数计算，即：

　　当月上缴管理费额度=上月实际收到的计量款×下达的上缴管理费百分比例。

　　7.2.11 项目经理部备用金管理应严格按照规定用途使用，及时报销或归还。

　　7.2.12 项目经理是项目工程尾款收取的第一责任人。工程结算完成、财务移交后，项目经理应及时配合建设公司财务部门进行工程尾款的收取。

　　7.2.13 现金管理

　　(1) 项目经理部各专业公司的经济往来，不得使用现金，一律进行转账结算。对外经济往来，除在规定的范围内可以使用现金外，都应当通过银行进行结算。

　　(2) 办理现金业务应履行审批程序，必须有项目经理、财务主管的签字。

　　(3) 现金支付的范围：职工工资、各种工资性津贴;个人劳务报酬;各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出;管理费用科目中规定的可用现金支出的费用;

　　(4) 严格遵守经银行核定的库存现金限额，超过限额的现金，应及时送存银行。

　　(5) 严格执行现金存取手续，不得坐支现金。

　　(6) 项目经理部必须建立健全现金及银行账目，出纳记账要逐日逐笔记载现金收、支，做到日清月结，并与会计总账、有关原始凭证、货币实存相符。

　　(7) 不得用不符合财务制度的凭证顶替库存现金;不准单位之间相互借用现金;不准以任何借口、任何方式假造用途套取现金;不准利用本单位银行账户为其他单位和个人存入或支取现金;不准将单位收人的现金以个人名义存入储蓄;不准保留账外公款(小金库);不准签发空头现金支票。

　　(8) 项目经理部必须配有保险柜，由出纳员负责现金的收支、保管、记帐工作，非出纳人员不得经管现金。

　　(9) 项目经理部必须做好财务办公室的保卫工作。财务人员有权拒绝任何部门和个人未经领导批准，以不正当的理由在保险柜内保管现金和它物。

　　7.3 项目经理部管理费用使用管理

　　7.3.1 项目经理部管理费的使用必须按照建设公司规定计提比例进行计提使用，严禁超支。每月应填报《( )月项目经理部管理费收支明细表》。

　　7.3.2 项目经理部管理费应根据工程合同额、施工工期和项目经理部人员情况编制费用预算，分科目、分阶段制定费用使用计划，不得无计划的随意使用。

　　7.3.3 工资管理

　　(1) 项目经理部工资组成

　　项目经理部工作人员实行“基本工资+特殊津贴+绩效工资”的工资及奖励分配制度。所有支付的工资、奖励及津贴均从项目经理部管理费用中支付并计入工程成本。项目开工前准备阶段、竣工投产后三个月至项目经理部解体阶段，工资标准应按岗薪工资固定部分标准执行，不得计发浮动部分工资。

　　a. 基本工资(即岗薪工资)作为保障工资按月正常的工作考勤计核，其支付原则按岗位职责不同实行岗薪工资，分别与岗位系数挂钩。

　　b. 岗薪工资划分为二部分：固定部分+浮动部分。固定工资指按考勤的考核工资，浮动工资为对工作能力和工作态度考核的工资。浮动工资的考核发放由项目经理部自行制定考核办法，项目经理根据管理工作人员每月的考核结果发放浮动工资。对扣发余留下的浮动部分工资，项目经理有权奖励表现好的其他工作人员。

　　c. 项目经理部工作人员基本工资执行岗薪工资后，不再享受加班工资。

　　d. 特殊津贴指施工特殊环境条件下国家政策规定享受的补贴。项目经理部特殊津贴的发放必须经建设公司批准后，除此以外的任何生活补贴、施工津贴及其它补贴性费用均不得另行发放。

　　e. 绩效工资是项目经理及项目承包班子履行合同，实现项目合同目标后的奖励性工资分配。绩效工资的额度按项目合同工程量的大小、项目管理的复杂程度，以基本工资总额为基数，按核定的基本工资总额的1.0-2.0倍下达。绩效工资系数难易程度由发包方组织专业人员综合测评确定，绩效工资系数=绩效工资÷项目岗薪工资。

　　项目岗薪工资标准表

　　序号 岗位 岗薪工资(元) 备注

　　固定部分 浮动部分

　　1 项目经理 1900 600 1人

　　2 项目经理部班子成员 1650 550 2-3人

　　3 部长(副部长) 1500 500 3-4人

　　4 一般工作人员 1250 450

　　5 服务人员 1050 350

　　6 聘用工程技术人员 1500-2000

　　7 聘用一般工作人员 500 200

　　绩效工资系数表

　　序号 项目类别 绩效工资系数 备 注

　　难 一般 易

　　1 A 2.0 1.8 1.6 合同价1.5亿元以上

　　2 B 1.8 1.6 1.4 合同价1.0-1.5亿元

　　3 C 1.6 1.4 1.2 合同价0.5-1.0亿元

　　4 D 1.5 1.3 1.1 合同价3000-5000万元

　　5 E 1.4 1.2 1.0 合同价1000-3000万元

　　6 F 1.2 1.0 0.9 合同价1000万元以下

　　f. 绩效工资的考核及兑现，应在项目竣工结算后，根据项目审计结论，与项目合同目标中成本、质量、安全、工期等指标挂钩考核后按核定的应付绩效工资兑现。但项目合同价超过3000万，施工周期超过一年的工程项目，经中期审计、考核后，确认经营及工程款支付情况良好的，管理费的使用未超标的，绩效工资可以部分预兑现。

　　实际兑现绩效工资总额=绩效工资基数×合同履约及管理考核实际得分/100 ± 管理奖罚。

　　其中：绩效工资基数=合同工期内核定的岗薪工资总额×按工程类别核定的绩效工资系数。

　　(2) 项目经理部取得合同外的专项奖励：

　　a. 由于项目管理得力，工程质量优良，获得国家及省市级质量奖的，由项目经理部提交分配方案，经建设公司审批，其奖金的30%-50%由项目经理部自主分配(由业主指定奖励个人的除外)。

　　b. 由于项目管理得力，在工程质量、工期、协作配合及其它工作中获得业主的好评，并由业主给予奖励的，由项目经理部提交分配方案，经建设公司审批，其奖金的30%-50%由项目经理部自主分配(由业主指定奖励个人的除外)。

　　c. 由于工程存在造价方面原因，由业主(总包方)对工程成本补贴性质的奖励，视其情况由项目经理部书面报告，经建设公司审批，对项目经理部给予一定的奖励。

　　7.3.4 项目经理部无权擅自利用名目发放岗薪工资以外的费用，如现场协调费、赶工奖、劳动竟赛奖等。确实需要时须书面报建设公司批准，否则项目审计时视为违规。

　　7.3.5 项目经理部必须严格控制管理费的使用，绩效工资的资金来源是从核定的项目管理费用中开支，如核定的管理费无节余，又无超交费用弥补造成兑现绩效工资无资金来源时，绩效工资考核后将不予以兑现。

　　7.3.6 项目经理部业务招待费用应严格控制使用范围。因工作及业务需要发生业务招待费时，必须向项目经理先报告、后报帐。项目经理部与作业队之间应杜绝相互招待。

　　7.3.7 项目经理部应按建设公司相关规定控制使用工作人员的手机、电话及其它通讯费用。

　　7.3.8 项目经理部应严格按照建设公司规定的差旅费报销办法进行报帐。

　　7.3.9 项目经理部使用建设公司固定资产必须交纳固定资产使用费，控制好车辆使用所发生车辆维修费、配件费等，建立车辆使用制度。

　　7.3.10 各分公司项目经理部、专业公司项目经理部可参照同类项目工资标准执行，但不得高于建设公司项目经理部岗薪工资标准。

　　7.4 印鉴、票据、报表管理

　　7.4.1 财务印鉴管理要实行内部牵制制度，一个人不得同时保管全套印鉴。财务专用章、名章应由两人以上分别保管，如果管理印鉴的人员因事离岗，应将印鉴交由项目经理代管。

　　7.4.2 对不符合要求的会计凭证，如数字不清、印章不全、原始单据和会计凭证不符、对购买物品未经验收、未经领导批准，财务人员有权拒绝办理，并向经办人说明情况和理由。

　　7.4.3 不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证;项目经理部所属各类发票个人不得转借、转让、代开发票，发票应由专人管理。

　　7.4.4 项目经理部应负责会计档案保管，对帐簿、凭证、报表妥善保管，不得遗失，更不得私自销毁，保证档案的完整性，并在工程结束后交由建设公司档案科归档。

　　7.4.5 项目经理部财务专用章仅限用于收取、支付本项目工程款及内部转帐，不得挪作它用。

　　7.4.6 项目经理部解体前，应将到银行核销帐号。

　　7.4.7 项目经理部解体时，项目经理应按要求及时将财务印鉴章交建设公司办公室封存并办理手续。

　　7.5 项目经理部会计核算处理办法

　　7.5.1 资产类核算处理办法会计科目。设：现金、银行存款、应收帐款、物资采购、库存物资、其它应收款等科目。

　　7.5.2 负债类核算处理办法会计科目。设：预收帐款、工程结算、内部往来、应付工资、应付福利费、应付帐款、其它应付款等科目。

　　7.5.3 成本损益类核算处理办法会计科目。设：主营业务收入、主营业务成本、主营业务税金及附加、工程施工、间接费用、管理费用、财务费用、本年利润等科目。

　　7.5.4 相关部份科目

　　(1) 收到业主(总包方)支付的工程预付款：

　　借：银行存款

　　贷：预收帐款----业主(总包方)

　　业主(总包方)抵扣预付款时：

　　借：预付帐款----***业主(总包方)

　　贷：应收帐款----***业主(总包方)

　　(2) 收到业主(总包方)支付的工程款和转入的材料：

　　借：银行存款

　　库存物资 (甲供材料)

　　贷：应收帐款----业主(总包方)

　　(3) 收到业主(总包方)确认的月度工程结算量：

　　借：应收帐款----业主(总包方)

　　贷：工程结算----***合同

　　借：工程结算----***合同

　　贷：内部往来----***公司 (专业公司完成产值)

　　应付帐款----分包单位

　　工程施工----合同成本----***合同

　　----合同毛利----***合同

　　发生成本时

　　借：工程施工----合同成本----***合同

　　贷：应付工资

　　原材料

　　确认收入和成本时：

　　借：主营业务成本

　　工程施工----合同毛利

　　贷：主营业务收入(项目经理部自行完成的产值)

　　(4) 项目经理部自购材料：

　　借：物资采购----***材料

　　贷：银行存款(应付帐款)

　　(5) 材料验收入库：

　　借：库存材料----***材料

　　贷：物资采购----***材料

　　(6) 各单位领用材料时：

　　借：内部往来----***公司 (专业公司领料时)

　　应付帐款----分包单位 (分包单位领料时)

　　合同成本----***合同一材料费 (项目经理部自行施工工程领料时)

　　贷：库存材料----***材料 (由项目经理部管理材料时)

　　(7) 项目经理部拨付工程款

　　借：内部往来----***公司

　　应付帐款----***单位

　　合同成本----***合同----人工费

　　贷：银行存款

　　(8) 发放工资：

　　借：应付工资(应发数入账)

　　贷：现金

　　其他应付款----个人养老金

　　个人失业金

　　个人医保金

　　个人公积金

　　结转工资时：

　　借：管理费用----工作人员工资

　　贷：应付工资

　　(9) 计提工资附加费：

　　借：管理费用----职工福利费

　　----工会经费

　　贷：其他应付款----工会经费

　　应付福利费----计提数

　　(10) 计提单位部分社保基金：

　　借：管理费用----劳动保险费----单位养老金

　　----劳动保险费----工伤保险费

　　----单位失业金

　　贷：其他应付款----单位缴纳养老金

　　----单位缴纳失业金

　　----工伤保险费

　　(11) 上交社保基金、医保基金(含单位、个人部分)：

　　借：其它应付款----单位缴纳养老金

　　----单位缴纳失业金

　　----工伤保险费

　　----个人缴纳养老金

　　----个人缴纳失业金

　　----个人缴纳医保金

　　应付福利费----单位医保金

　　贷：银行存款----***银行----***账号

　　(12) 项目经理部管理费用支出：

　　借：管理费用

　　贷：银行存款

　　现金

　　(13) 项目经理部核收作业队管理费：

　　借：内部往来----***作业队

　　贷：管理费用

　　(14) 月未结转主营业务收入

　　借：主营业务收入----自行完成

　　贷：本年利润

　　(15) 月末结转主营业务成本：

　　借：本年利润

　　贷：主营业务成本----自行完成

　　(16) 计提本月工程税金：

　　借：主营业务税金及附加

　　贷：应交税金----应交营业税

　　----应交城建税

　　其他应交款----教育费附加

　　(17) 月末结转工程税金：

　　借：本年利润

　　贷：主营业务税金及附加

　　(18) 月末结转管理费用：

　　借：本年利润

　　贷：管理费用

　　(19) 项目经理部零星工程：

　　借：应收帐款----业主(总包方)

　　贷：其它业务收入

　　发生费用时：

　　借：其它业务支出

　　贷：现金(银行存款)

　　业主(总包方)付款时：

　　借：银行存款

　　贷：应收帐款----业主(总包方)

　　列转其它业务：

　　借：本年利润

　　贷：其它业务支出

　　借：其它业务收入

　　贷：本年利润

　　计提其它业务税金时：

　　借：其它业务支出----税金及其附加

　　贷：应交税金----应交营业税

　　----应交城建税

　　其他应交款----教育费附加

　　附表一

　　项目经理部资金计划与实际使用情况对比表(样表)

　　年 月

　　应收工程款(元)

　　实收工程款(元)

　　欠(超)收工程款(元)

　　本

　　月 自开工

　　累计 本

　　月 自开工

　　累计 本

　　月 自开

　　累计

　　本月完成工作量

　　本月资金使用

　　项目名称

　　计划

　　实际

　　费用项目

　　计划支出

　　实际支出

　　1、人工费

　　2、材料费

　　合 计

　　合 计

　　附表二

　　项目经理部( )月份各作业队工程计量及付款明细表(样表)

　　年 月 日

　　序 号 作业队名称 当月核定计量额(元) 累计核定计量额(元) 作业队发生各项费用组成(元)

　　支付货币 供应材料费 水电费 ...... 税 金 其 它 本 月 合计 开累支付数

　　本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计

　　1、

　　...作业队

　　2、 ...作业队

　　...作业队

　　合 计

　　附表三

　　项目经理部资金收支明细表(样表)

　　年 月 日 单位：元

　　项 目 行次 本月金额 累计金额 备注

　　1、现金收入小计： 1

　　主体工程收到的现金 2

　　收到十九冶内部的现金 3

　　零星工程收到的现金 4

　　其它收入

　　2、现金支出小计： 5

　　付分承包商的现金 6

　　支付十九冶内部单位的现金 7

　　支付给职工及为职工支付的现金 8

　　支付的各种税费 9

　　支付的其它与工程有关的现金 10

　　其它支出

　　3、现金收支净额 11

　　4、资金余额： 12

　　(1)现金 13

　　(2)银行存款 14

　　附表四

　　项目经理部货币资金拨付表(样表)

　　年 月 日

　　作业队名称：

　　一 、项目经理部核定作业队计量额 本月 累计

　　二、项目经理部资金支付情况 本月 累计

　　(一)已支付款项

　　其中：1、材料

　　2、水电费

　　3、税金

　　4、质保金

　　5、应扣作业队各项管理费

　　6、其它

　　(二)剩余可支付的计量情况

　　项目经理(签字)：

　　备注：

　　附表五

　　项目经理部( )月份管理费用收支明细表(表样)

　　年 月 日

　　科 目

　　本 月

　　实际数

　　累计数

　　备 注

　　一、管理费当月实提数(以业主(总承包方)当月实付计量款为基数计提)

　　二、管理费支出数

　　其中：工作人员工资

　　职工福利费

　　工会经费

　　职工教育经费

　　办公费

　　差旅交通费

　　固定资产使用费

　　其中：修理费

　　折旧费

　　工具用具使用费

　　劳动保护费

　　劳动保险费

　　失业保险费

　　财产保险费

　　税金

　　业务招待费

　　坏帐损失

　　其它

　　合 计

篇5：建设集团管理实施手册:统计、计量管理

　　建设集团管理实施手册:统计、计量管理

　　第六章 施工项目统计、计量管理

　　6.1 一般要求

　　6.1.1 工程项目统计、计量工作责任部门为计财部。

　　6.1.2 及时、准确、全面完成业主(总包方)、监理单位及各部门要求的统计、计量报表编制、报送工作。

　　6.1.3 建立项目统计、计量登记台帐，做好统计、计量资料的收集、整理、归档工作。

　　6.2 报表编制原则

　　6.2.1 计财部应按相关部门的要求及时上报各类统计报表。上报建设公司经营部的数据必须是经业主(总包方)、监理单位签字认可的计量支付表或统计批复表的数据。

　　6.2.2 不实行中间计量确认的工程，可结合合同确定的计价原则并根据现场实际完成进度预估报量(可暂按预估价的80%左右控制报量)。

　　6.2.3 工程计量要以实际现场进度为准，完成的工程实物量要经现场施工管理人员核实确认，每月在25日前完成计量报表编制工作并报出。

　　6.2.4 工程计量的汇总表要以各作业队上报的并经过核实的实际完成情况报表为基础依据，并保存原始资料。

　　6.3 工程统计管理

　　6.3.1 在项目开工前，项目经理部应根据要求确定各作业队工程统计报量的原则、内容、时间等基本要求。

　　6.3.2 计财部负责各作业队每月的统计报表收集、整理、汇总工作。各作业队按要求定期上报统计报表，并对作业队上报专业公司的统计报表签署意见。

　　6.3.3 及时将当月统计报表编制报送各有关部门。

　　6.3.4 分承包商的统计工作以作业队为单位，每月应按要求定期向项目经理部报送统计报表，对当月完成的工作量和实物工程量进行确认、核定。

　　6.3.5 作好项目工作量、实物量实际完成情况统计台帐的登记工作。

　　6.4 工程计量管理

　　6.4.1 项目经理部在工程开工前，应将业主(总包方)、监理单位要求的计量原则、计量时间、计量表格向各作业队交底，规定作业队上报计量资料的时间。

　　6.4.2 各作业队每月按时上报《作业队( )年( )月计量申报核定表》。

　　6.4.3 计财部根据业主(总包方)、监理单位的报表格式和要求将各作业队审定、汇总后的计量资料填报、编制成月度计量报表，按时报送监理单位和业主(总包方)。

　　6.4.4 计财部应积极配合监理单位和业主(总包方)完善计量资料，督促其及时、准确地核定当月工作量、实物量，做到不漏计，不少计，完善签字确认手续。

　　6.4.5 计财部对计量批复量或签证量进行统计和分解。对照现场实际进度与施工图纸审核、确认各作业队工程实物计量表，并进行核价，再经项目经理和作业队负责人签字、加盖公章确认。

　　6.4.6 如业主(总包方)、监理单位计量批复或签证时间滞后，可按本期报业主(总包方)、监理单位计量报表值暂定内部计量核定值对各作业队分解，次月根据实际批复情况调整。

　　6.4.7 作好计量、未计量工程资料的登记、保存工作。

　　6.5 对作业队统计、计量资料的要求

　　6.5.1 作业队每月须按要求填报《作业队实际完成情况统计报表》，报送项目经理部进行审批和认定。

　　6.5.2 作业队的当月工程进度统计报表以项目经理部月度计量批复值为依据。

　　6.5.3 项目经理部认定的月度计量核定单是支付作业队当月计量款的依据。

　　6.5.4 项目经理部应收集、整理好作业队填报的各类报表，及时登记台帐。

　　附表一

　　( )年( )月份作业队实际完成情况统计报表(样表)

　　作业队名称：

　　序号 项目

　　名称 完成工作量 完成主要实物量

　　土方

　　m3 砼

　　m3 砌筑m3 钢结构制作t 设备

　　安装t 电缆

　　m ......

　　编制人： 作业队长： :时间: 年 月 日

　　附表二

　　( )年( )月份作业队计量申报核定表(样表)

　　作业队名称：

　　序号 分部分项名称 申报量 审核量

　　总价

　　(万元) 单价 数量 总价

　　(万元) 单位 数量

　　总计

　　工程部：

　　计财部：

　　项目经理：

　　时间：

　　经办人：

　　作业队长：

　　时间：

　　附表三

　　项目经理部建安工作量实际完成情况统计台帐(按单位工程划分)(样表)

　　年 月 单位：万元

　　序号 项目名称 合同工期 开工日期 竣工日期 建筑施工面积 合同价值 变更签证新增价值 上年止累计完成 开累完成 年累完成 逐月完成

　　用途 (m2) 月 月 月 月 月 月

　　甲 乙 丙 丁 戊 己 1 2 3 2 3 4 5 6 7 8 9

　　附表四

　　项目经理部实物工程量实际完成情况统计台帐(按单位工程划分)(样表)

　　年 月

　　项目名称 土石方工程(m3) 混凝土工程(m3) ...... 工业

　　管道(m) 上下水管道(m) 钢结构(t) 设备安装(t) 电缆

　　敷设(m) ......

　　甲 挖方 石方 填方 无筋砼 有筋砼 预制砼 ... ... ...

　　本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 ... ... ... 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 ......

　　附表五

　　项目经理部建安工作量实际完成情况统计台帐(按作业队划分)(样表)

　　年 月 单位：万元

　　序号 作业队名称 合同价值 变更签证新增价值 上年止累计

　　完成 开累完成 年累完成 逐 月 完 成

　　1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

　　附表六

　　项目经理部实物工程量实际完成情况统计台帐(按作业队划分)(样表)

　　年 月

　　作业队

　　名称 项目名称 土石方工程(m3) 混凝土工程(m3) ...... 工业管道(m) 上下水管道(m) 钢结构(t) 设备安装(t) 电缆敷设(m) ...

　　甲 挖方 石方 填方 无筋砼 有筋砼 预制砼 ... ... ...

　　本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 ... ... ... 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 本月 累计 ...