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物业管理企业的盈利模式

编辑:物业经理人2015-09-16

  物业管理企业的盈利模式

  知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。《物业管理盈利模式》探讨了物业管理的最新经营趋势,帮助我们摒弃错误的思想,建立一支盈利的物业管理部队

  一、明确物业管理定义

  物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的,在公共契约里都这样一条条款:“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境,并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中,物业管理服务按物业工程周期可分为两部分,即交付使用前后两种服务。

  (一)物业交付使用前,管理公司的服务对象是大业主,即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括:

  1、从物业管理角度,就楼宇的结构设计和功能配置提出建议

  2、制定物业管理计划包括计算管理份额

  3、制定物业管理组织架构

  4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划

  5、制定第一年度物业管理财务预算

  6、参与工程监理

  7、参与设备购置

  8、参与工程验收

  9、拟定物业管理文本

  (二)交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户,基本内容通常包括以下几方面:

  1、楼字及设备维修保养

  2、楼字保险事宜

  3、保安服务

  4、清洁服务

  5、绿化环境保养

  6、紧急事故处理

  7、处理住户投诉

  8、财务管理根据住户要求还可提供一些有偿服务,如代理租售业务、户内维修、清洁月i送督、邮递复他商务服务等等。

  二、组织物业管理的严密架构

  一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证,管理公司的日常工作都是比较简单的。因此,对于普通员工来说只要分工到位,职责明确就可以了,关键是协调和应变,这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。管理公司的组织架构通常包含以下几个部门:

  1、行政部:总经理,副总经理,行政秘书,文员,电脑操作员。

  负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务。

  2、财务部:经理,会计师,出纳,采购员。

  负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购。

  3、工程部:经理,电脑工程师,机电工程师,技术员。

  负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故。

  4、保安部:经理,保安员。

  负责日常保安工作;处理突发事件

  5、清洁部:经理,园艺师,清洁员。

  负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护。

  6、业务部:经理,业务员,公关员。

  负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展。

  在实际运作时,可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置,如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部,如同时管理几个物业的,则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定,通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部,工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。

  三、进行物业管理定位

  (一)物业管理定位的考虑因素

  物业管理既然成为营销的一部分,那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中,物业管理已经占据了极其重要的位置,人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此,物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增,尤其是写字楼,物业管理服务的重要性更加突出。

  物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调,否则就会帮倒忙。比如,项目定位是高级别墅,而物业管理费每户每月只收50元,这样就牛头不对马嘴了。反之,低价位普通住宅又说是“酒店式”管理,那人家还敢买吗?

  体现物业管理定位的无外乎三个内容:

  一是收费标准;

  二是服务内容;

  三是管理水平。

  收费标准是直接体现档次的,这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了,凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平,客户在入住前是体会不到的,但这并不意味着就说不清楚,看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理,该公司人员的素质、以往的业绩,就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平,但高到什么程度就说不清楚了,不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象,或者干脆将员工守则和操作程序公之于众,也可以大致反应管理水平。总而言之,只有将以上这三方面内容都交代清楚了,才算是完善的物业管理定位。

  (二)物业管理品牌效应

  物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖,它是一项实在的服务。因此,在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉,也不是凭一两个好创意就可以,它是经过多年的实际经营,日积月累起来的。在销售当中,名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。

  物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同,在创建品牌时,其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外,其他的能免则免,关键是要收费低。而有钱人家则不同,交多些钱无所谓,关键是要舒服,还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进,功能多,故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求,因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户,用同样的管理理念显然很不恰当,因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。

  四、物业管理企业资金筹集

  物业管理企业作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业,在经济效益中属于微利性的行业,当前除少数物业管理企业略有盈利外,大部分企业处于亏本经营状态,资金紧张,金费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么,物业公司应如何筹集资金呢?

  渠道一:收费物业管理企业按收费规定,根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业管理收费标准,并报物价部门批准。这是长期稳定的收入来源。

  渠道二:小区维修养护专项基金用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决,应以基金的形式提取。

  1)维修基金的筹集

  对于商品房,购房者与售房单位应当签订有关维修基金缴纳合同。购房者购房款的2%一3%的比例向售房单位缴交维修基金。售房单位代为收取的维修基金属全体业主共同拥有,不计入住宅销售收入;对于售后公房,售方单位和购房者双向筹集。售房单位按照一定比例从售房款中提取,多层不低于20%,高层不低于30%。如因特殊原因,维修基金不足时,经业主委员会决定,可临时向业主筹集维修费用。

  2)维修基金的使用

  维修基全在使用和管理中要专款专用,明确维修基金归全体业主所有,物业管理企业提出计划和预算,经业主委员会批准,委托物业管理企业实际操作使用;业主委员会成立前,维修基金可由政府主管部门代营;维修基主要专户存入银行,接受银行监督检查,不能挪作它用。值得引起注意的是,维修基金不能由物业管理企业直接掌管,企业是短期行为,基金是长期使用。如果物业管理企业聘任到期或遭到解聘,不交回基金,会引起纠纷,直接影响维修基金的安全性。另外,当维修基金数额巨大时,要争取产生最大的增值效益,闲置时,可用于购买国债和其它洁律法规允许的投资渠道。另外维修基金利息净收益转作维修基金滚存使用和管理。

  3)建立完善的监督机制

  对于不按规定建立维修基金或执行标准低于国家标准的,各地应在制定维修基主管理办法细则中明确责任和惩罚办法,否则,由开发商或售房单位代收的维修基金不能及时交给政府主管部门或业主委员会,缺乏监督机制。

  4)建立物业管理维修基金管理中心

  建议各城市由政府部门建立物业管理维修基金管理中心,将全市的物业维修基金像公积金一样,集中起来专门管理,使之保值、增值,解决居民的后顾之忧。

  渠道三:多种经营收人

  物业管理企业不能只依赖于物业管理收费求得生存,必须走向市场,依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域,通过间接的居住生活服务和各种特约服务,开辟物业管理的经费渠道,通过规模经营和加强管理降低成本,减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集贸金最好的渠道,也是最有市场前景的发展方向

  渠道四:开发建设单位给予一定的支持开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用,即开发商应从开发项目的建设成本中提取1%一2%作业物业管理公司的启动资金;或按建筑面积的一定比例,为物业管理企业优惠提供商业、服务业用房,增加物业管理企业的造血功能,使其以业养业。另外,物业管理企业还可以从开发建设单位获得享有免费维修的权利,以节约费用。

  渠道E:政府多方面的支持

  (1)制定收费的标准,加强管理。目前除市场上的高档商品房外,普通住宅小区还不能完全按市场价收费。

  (2)对房改房,原产权单位负责支付电梯、高压水泵、供暖等共用设施设备的运行、维修和更新等费用,减轻购房人负担。

  (3)在主融税收方面提供优惠政策。

  (4)拨发一定的城市建设维护费,用于小区共用部位、共用设施设备的管理,以减轻小区日常管理费用的负担。

  (5)在旧小区内,在规划允许的前提下,新一些商业用房,以成本价或低价的租金提供给物业管理企业,增加住宅小区购物、家政服务等经营性收入,弥补物业管理经费不足。

  渠道五:介人物业出租代理

  物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势,为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处:对于租房者,不用和业主直接见面,计价还价,不仅大大减少了交易成本,而且还因有物业管理企业做中介,不会上当受骗;对业主来说,作为投资者不用投入太多的精力,即可获得可观回报;对物业管理企业来说,则可利用专业优势获得一定的饿中介利润。物业管理企业如果能惜鉴国外成熟的做洁,从事租售代理业务,在增加物业管理企业收益的同时,在一定程度上激活房地产市场。

  五、剖解导致行业性亏本的七大因素

  因素一:物业管理规模小

  原因分析:目前,物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小,物业管理规模效益没有形成所致。

  处理对策:加快物业管理市场化进程,充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。

  因素二:物业管理人员配置不合理

  原因分析:物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面:一是物业管理人员配置过多,光人头就吃光了物业管理费,有的甚至还不够;二是物业管理人员素质低。

  处理对策:一方面物业管理公司要精减人员,按岗位合理配置人员,提高工作效率;另一方面要选派优秀人才从事物业管理,同时加强物业管理人才的培训和培养,提高物业管理行业的人才素质,进而提高物业管理的经济效益。

  因素三:物业管理收费低

  原因分析:物业管理是一种特殊的服务性行业,它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价,其市场盈利性功能未能全部体现。

  因素四:物业管理收费难

  原因分析:业主拒交物业管理费主要有以下五种情况:一是人们思想观念未能转变,部分业主享受惯了福利管房的种种好处,他们对物业管理这种有偿服务方式不理解,产主抵触情绪;二是物业管理公司服务质量差,业主对物业管理服务质量不满意;三是物业管理法规不健全,对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定,易引发争议;部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。

  处理对策:一是要加强物业管理的舆论宣传,使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同;二是加强物业管理法规建设,特别要制定物业管理收费的实施细则,少物业管理收费争议;三是通过市场竞争,实行优胜劣汰,提高物业管理服务质量,使业主乐意交费,接收服务;四是提高物业质量和其他服务质量,消除业主对物业质量等的抱怨情绪,从而提高业主交费的自觉性和警觉性。

  因素五:物业管理配套役施不齐全,物业管理难度太

  原因分析:现在有一些住宅小区或其他物业,由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理,致使物业分散,配套设施不齐备,物业管理隐患多,这给物业管理带来了一定的难度,造成物业宫理成本高,物业管理难以提高水平、提高档次。

  处理对策:各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理,做到配套设施齐备。最好的办洁就是物业管理公司要提前介入,参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区,要加大资金投入,如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。

  因素六:物业管理手段落后,管理成本高

  原因分析:我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理,管理层次低,智能化水平低,基本上处于简单的手工操作阶段,需要耗费大量的人力和物力,因而导致物业管理成本的提高。

  处理对策:新建小区要加强小区智能化实施建设,旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造,增加现代科技含量,提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力,降低物业管理成本。

  因素七:物业管理服务项目单一,牧业管理公司自身造血功能差

  原因分析:物业管理是一种综合性的服务行业,除开展常规的物业管理项目外,还应开展多种经营,走以业养业的道路。

  处理对策:房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持,如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时,物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求,开展多种项目服务,使其服务功能渗透到居民生活的方方面面,以此来提高自身的造血功能,从而取得良好的经济效益。

  六、缔造物业管理新概念

  概念一:零干扰服务

  汽车开到住宅区门口,门就自动开了,主人走到楼门口。楼道门也应声而开,路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。

  概念二:氛围管理

  在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围,传播文明、现代的生活方式,从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬,给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。

  概念三:个性化服务

  在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务,体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们,我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。

  概念四:“管理报告”制

  我们缴的管理费都用在了什么地方?所花的钱值不值?当不当?1999年3月万科物业推出“管理报告”制度,每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。

  概念五:产学联手

  1999年11月下旬,一群学主走上了金地物业管理的各个岗位;一批金地物业的管理骨干,则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识,完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。

  概念六:“一拖N”管理

  中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心,由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施,人员统一调度、分点驻守,管理统一标准、分片服务,财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖N”使管理服务趋于规范化,使管理与维修人员配比降低了22%,提高了专业设备的使用率,使新小区的开办费平均减少了2成以上。

  七、物业管理扭亏为盈秘诀

  秘诀一:业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”

  1991年,该公司在惜鉴国外同行经验的基础上,率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理,成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。

  秘诀二“寓管理于服务之中”的模式

  1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”,安全员身着迎宾服装,使出入大厦的业主(来宾)感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。

  秘诀三:“无人化管理”模式

  公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为:“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支,更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。

  秘诀四:“个性化管理服务”模式

  在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米,被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”,首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式:是对原有模式的延伸。作为一种服务模式,其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务,重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法,开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目,模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制,建立信息(包括业主需求信息)输入或服务输出的动态循环系统。

  秘诀五:人才理念和顾客理念一一“以人为本”

  “以人为本”包括两方面:对顾客,强调“尊重顾客,善待顾客,让顾客满竞容是朋友”的原则,并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工,公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”,提倡”员工第一”、“先有微笑的员工,后有微笑的顾客”,“健康丰盛的人生”等等。

  秘诀六:共管式(业主自治与专业化服务相结合)

  和“中国海外”同样齐名的,是“中国海外”组建的物业管理公司---中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准:凡是“中海物业”管理的小区,大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后,纸巾无污染。了解多了发现,“中海物业”还有一堆的量化标准:小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米;道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟;维修组24小时上班,按听电话铃声不超过3声,并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司,充分掌握了港式物业管理的特点,并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式,”中海物业”毕竟是中国人办的公司,所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序,能够恰当地处理物业管理中的各种问题。

  秘诀七:经营理念一一运用创造性思维

  公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。

  秘诀八:管理理念一一规范化宫理

  1996年,公司顺利通过1S09002国际质量认证,是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。

采编:www.pmceo.cOm

篇2:新加坡物业管理模式对我国物业行业的启示

  新加坡物业管理模式对我国物业管理的启示

  物业管理始于19世纪60年代的英国,当时英国工业大发展,大量农民进入城市,为维护信用者的权利,需要一套行之有效的管理方法,于是出现了专业的物业管理。近年来,新加坡的物业管理模式得到了各国的认同,不少国家纷纷学习新加坡的物业管理模式。

  物业管理始于19世纪60年代的英国,当时英国工业大发展,大量农民进入城市,出现了房屋出租,为维护信用者的权利,需要一套行之有效的管理方法,于是出现了专业的物业管理。自此,物业管理传遍世界各地,并受到各国的普遍重视。近年来,新加坡的物业管理模式得到了各国的认同,不少国家纷纷学习新加坡的物业管理模式。

  新加坡政府有关部门针对居民住宅及物业管理都制定了很细的规章制度,并形成法律,不管是物业管理公司还是居民都必须依法遵章行事,所以不管是高级公寓楼还是政府组屋区,管理都是井井有条,同时避免了各种矛盾或纠纷的发生。

  从政府职能方面看,新加坡建屋发展局是负责实施政府建屋计划和统筹物业管理的职能部门。早在1967年,该局就制定了“土地所有权法案”,之后又经过多次修订。该法案共有158章,其中就规定了土地开发商在建造住宅时必须遵守的条例。比如,由开发商建设的公共组屋,每栋楼底层不得安排住户,而是用于作商店或娱乐室,供居民休息、娱乐和购物之用。再比如,规定了在共管式公寓的共有所有权土地上,除建造住宅楼房外,必须留有不少于40%的土地用作花园、风景区以及其他娱乐健身设施,确保物业管理模式的规范化。

  物业管理执照需要每年审批核发,如果哪家物业公司违反条例,或是不按照规章办事,将吊销物业公司的营业执照。物业管理从业人员必须接受两年的房地产管理培训,并需通过专业考试才能上岗。除了发挥监督管理职能外,建屋发展局的另一项主要工作就是“服务”,例如该局制定出一项长期的旧组屋翻新计划,进一步提高居民对社区的认同;另外,根据新加坡法律规定,所有建筑每隔5年都需要进行外部清洗刷新。

  在业主方面,新加坡的物业管理模式充分保障了房屋拥有者的权利,同时也明确规定了各项义务。比如各个业主不得侵犯公共空间,私搭乱建要被课以重罚。对房屋内的装修也有很详细的规定,如常见的由装修引起楼下住户漏水等现象,当事人须负责赔偿他人损失,解决不了就得上法庭。新加坡“土地所有权法案”规定,每个新建住宅区必须在两年内成立管理委员会,由全体业主投票选出委员会成员。该委员会将代表全体业主管理社区,每年召开一次全体大会,讨论制定社区行为规则以及聘请物业管理公司等重要事务。

  社区或公寓的公共事务,如是否要增添公共设施,公共设施的使用是否要收费、收多少,是否要增加或减少物业管理费等等,最终都以投票方式决定。在这种机制下,物业公司只是被雇佣的对象,一切依照合同办事。如果表现不好,社区管理委员会有权立即将其解聘。

篇3:新加坡小区物业管理模式

  新加坡小区物业管理模式

  新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球,这主要因为其管理工作很有实效:

  一、物业管理组织系统健全。

  新加坡物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。该局下设36个区办事处,每个区办事处一般管理2至3个小区,每个小区拥有4000~6000个住户,区办事处管理住宅一般为10000~15000套(户)。

  二、强化法治管理。

  新加坡政府强调对居住小区进行法治化管理。物业管理部门编写了《住户手册》、《住户公约》、《防火须知》等规章,同时制定了公共住宅室内外装修、室外公共设施保养等规定,为物业管理法治化奠定了基础。例如对室内装修有非常严格的规定:政府出售的公共住宅,室内装修规定在领到钥匙之日起3个月内完成,此后3年内不准再进行第二次装修。

  同时规定住户装修须向建屋发展局申请装修许可证,由领有建屋发展局施工执照的承包商承包。装修户与承包商一起前往物业管理单位办理装修手续,并且缴纳一笔建筑材料搬运费和废物清理费。工程装修完毕,由住宅稽查员根据申请装修内容进行工程检查验证。为了保持建筑物的结构完整性和外观统一性并保证安全,对室内装修项目有严格规定:

  ① 不准改变住宅主体结构(墙体、柱子、梁);

  ②厨房、卫生间的磨石地板和墙壁瓷砖3年不准更换;

  ③室内管线、电源开关不准改变;

  ④楼房外观不准改变。

  三、提供优质的保养与服务。

  新加坡政府对住宅小区公共设施(设备)保养维修十分重视,要求物业管理企业提供最优质服务:

  ①住宅楼的维修。政府规定每5年对整幢楼房外墙、公共走廊、楼梯、屋顶及其他公共场所进行一次维修。

  ②电梯保养与维修。所有住宅电梯必须保证性能良好,一旦电梯发生故障, 5分钟内电梯维修工必须到场维修。

  ③户内水电卫生设备的保养。国家建设发展局设有"热线"电话,与各区办事处的保养组保持联系,为居民提供24小时服务。各区办事处都有维修车,车内设有无线电话,以提供工作便利。

篇4:香港与内地物业管理模式的差异

  香港与内地物业管理模式的差异

  一、专业物业管理模式

  管理内容为住户提供全方位的综合服务,寓公寓管理于服务中;经费来源主要是通过收取管理费和多种经营来解决,为住户提供有偿服务;服务对象主要是高档物业,如写字楼、别墅、宾馆、公寓等。

  二、专业化与行政性相结合的管理模式

  大多由发展商自行组建,管理对象以住宅小区为主;由于福利性管理的影响,这类公司很难实现资金平衡,只能靠经营其它产业,或者由发展商支持获得平衡;管理目标是为居民提供一个安静舒适、方便安全的居住环境,以支持发展商的开发。

  三、传统行政性福利管理模式

  即由北京市房地局或本单位自管。从总体上看,目前后两种模式尤其是第三种模式仍占主要地位,第一种模式处于起步阶段。从管理服务质量看,市场上有影响的专业物业管理公司有10多家,主要是合资或外资企业,如怡信、魏理仕、梁振英测量行、第一太平洋戴维斯、九龙仓物业、万通璐顿、威格斯、太联物业等。中资的以万科物业较为知名。

  香港的物业管理呈现以下特征:

  1、物业管理服务趋向专业化

  香港人均国民生产总值已达14000美元,居东南亚五小虎之首,直逼一些老牌发达国家。房屋越建越高,越来越先进,使物业管理的难度越来越大,需要有丰富的物业管理经验和专业知识的人才能胜任。

  2、物业管理的费用独立核算

  物业管理的费用均取之于业主或租客,一幢独立的大楼就是一个独立的户头、管理费收取标准是量入为出。因此,在香港每个物业收取的管理费都有可能不同。一般先由物业公司提出预算,经业主审查同意后执行。管理费一般由以下部分组成:

  (1)聘用管理员工的薪金、福利补贴等约占管理费总额的25%-40%。

  (2)楼宇设备的维修保养费用;

  (3)公共部位电、水、煤及通信的费用;

  (4)楼宇火灾保险,公共责任及劳工保险费;

  (5)楼宇清洁及保安、护花种草等及美化环境方面的费用;

  (6)管理公司的行政开支;

  (7)储备金,实际上是房屋及设备的大修理费用,专款专用。

  上述费用中,除第一项作为物业公司的法定收入,可以自由支配外,其他费用均需定期向业主或租户公布帐目,年终有余时,要转入下年;出现赤字时,需要由业主或租客分摊。如果经常性收入低于经常性支出,就可能要调整管理费。

  3、物业公司扮演着雇工角色

  香港的物业公司也受市场规律的支配,捧的是一只“泥饭碗”,业主是“上帝”。业主选择物业公司时,一般采取协议、招标或委托的方式,大的发展商的物业,通常都以委托的方式交给他所属的子公司管理,“肥水不外流”。但一幢大楼很少有发展商自用的,有出租出售的情况下,小业主的收益的保障就成了问题。所以,政府规定,这种委任性质的管理只能在新楼落成后的2-5年内有效,过了这个期限,如经小业主半数以上表决,可以选择另外的物业公司。

  4、订立公共楼宇契约

  物业管理公司的职责和权力并不完全来自于业主方面。香港政府规定,在一幢楼里有两个以上的业主,就必须订立公共楼宇契约。公契一经注册登记,就成为一份有约束力的法律文件,不受业主、租客或物业管理公司的更换而失效。

  5、遵守职业道德

  物业管理公司的另一项非法律性的约束来自它本身所处的同行协会,并有专门的《物业管理手册》。物业管理公司都服从手则规定的职业道德。

  比较两地物业管理的异同可以发现共同点在于:

  (1)从管理内容上都是为业主和住户提供一个舒适、和谐的居住和工作环

  境,保障业主和租户的利益。

  (2)为使投资者投资的物业增值提供必要的基本保障。

  (3)向业主的租客收取物业管理费用,以保证物业正常使用和物业管理公司的正式运作。

  不同点为:

  (1)模式上的区别:

  内地的物业管理公司起步较晚,除了新兴的专业化管理公司模式外,有相当比重是专业化与行政性管理模式相结合以及以房管局系统为主体的传统行政管理模式,并管理着数量极大的居民住宅区,存在着维护、治安、环境、管理等方面的众多问题;而香港则以专业化物业管理公司为主。

  (2)社会化运作方面

  内地的物业管理公司只限于在外资、合资公司和新开发的小区实行物业收费制管理;而香港物业公司管理已形成市场,物业管理通过招标方式,有完善的法律和成熟的运作市场。

  (3)物业管理的内涵方面

  香港物业管理的目的,是要为业主或租户,提供一个安全、舒适、和谐的居住环境或作环境,保障业主及租户的利益。同时,更是提高了物业的投资回报率。因此,服务内容不仅包含日常的房屋维修和保养工作,更为重要的是通过这些物业,去推动和协调在这些物业内进行各类活动的业主或租客之间的社会与人际关系,建立起互惠互利、和睦共处的邻里关系,使房地产这类贵重资产和高价商品得以发挥最高的效益。这是香港方面在物业管理上与内地最大的区别之一。

  (4)物业管理专业化方面

  香港物业管理公司有400多家,物业本身的硬件水平越来越先进:软件上,香港多家大学开设物业管理课程,培养优秀的大学毕业生,内地在这方面应迎头直赶上。

  比较两地的物业管理,内地的物业管理可参考如下对策:

  1、健全法制的配合

  国内目前似乎只有一些沿海大城市如深圳、广州、上海等部分地区制定自己本身之物业条例,而且只限于住宅小区方面,故当物业管理遇上问题,解决较为困难,行内人士皆认为需由中央建设部统筹制定:

  (1)标准公文条文指导

  草拟有关指引范本,颁与各省市参照编制管理合作,减少不公平现象,约束业主及管理公司共同遵守。

  (2)统一物业管理条例

  参照境外及部分省市现行物业管理条例,再结合国情需要,编制一套完善的物业管理条例,做到有法可依,无论对业主,发展商与管理公司都有帮助,减少不必要磨擦及困难。

  (3)建立物业管理审裁处

  目前一些如欠费、违章塔建、非法占用及帐目混乱等管理问题,解决并不容易。建议尽快成立一个独立审裁处,解决此类问题,审裁处的委员会成员包括建设部、房管局、公安局、消防局及环卫局官员,物业管理协会成员、会计师、律师、建筑师等。

  2、灌输正确概念

  许多业主对物业管理之认识性很弱,甚至于抱着“为可付钱给你来管”等抗拒念头,与管理人员产生不必要的磨擦,故应加强公民教育,强调物业管理之重要性,灌输正确概念。

  3、加强培育人才

  短期应多举办一些座谈会,多吸收宝贵经验及技巧;中期来说,各大公司或发展商应建立内部培训制度,吸纳大专学生,在岗培训,两年内即可成才;长期要靠大专院落校积极开班,源源不绝供应有关人才。

  4、收费标准

  管理费之订价标准容易与楼宇档次、发展商的销售策略及客户之承受能力产生矛盾,有时物价局亦给一定程度干预,造成与实际需要程度上有一定差距。因此:一些低档次的内销住宅楼管理费宜由物价局审批;其它高档次住宅商品房及写字楼宇之管理费,应由市场自己调节,政府监控。

  5、财务透明度

  定期公布财务状况,最好不少于三个月公布一次,及方便业主查阅,增加透明度,减少不必要误解,加强业主对管理处的信心。

  6、组织物业管理协会

  如前所说,由于物业管理牵涉范围非常广泛,故成立协会,达到以下目标:

  (1)提高业内管理水平。

  (2)制定及监管会员以保障业主权益。

  (3)鼓励公司彼此合作,提高服务水平。

  (4)向政府提供专业意见及方便公众人士咨询。

篇5:国内物业管理与世界先进物业管理模式的差距

  国内物业管理与世界先进物业管理模式的差距

  中国物业管理的发展速度,在世界上是少有的,大大地缩短了与发达国家和地区的差别。但是,同中国的许多事情一样,只要一快,就会出现一些问题,物业管理也不例外。

  一、市场化的差距

  (1)物业管理机构应是市场的主体,即企业化的机构--物业管理公司,而不是行政性的组织。其生存、发展完全由市场来决定,谁的管理水平高,服务质量好,费用标准适宜,谁就能生存与发展,否则就会遭到淘汰。

  我国的物业管理公司已经全部企业化了,其来源主要有四部分:一是房管所改制成立的;二是有自管房的大单位的行政后勤部门改制成立的;三是房地产开发企业自己组建成立的;四是民营的、外资、合资的物业管理公司。它们全都成为有限责任公司。表面看,已经符合市场化的要求,但实际上还相差较远,特别是前两部分的物业公司,连基本的政企分开都未做到。企业的负责人由政府任命,仍未摆脱旧有的模式。

  北京亿方物业管理有限责任公司,是北京城市开发集团的子公司,成立于1983年,当时称为房管公司,从成立之日起,就是完全的企业化性质。1997年,按照现代物业管理模式和现代公司制的要求,改制成为物业管理有限责任公司。经过20年的发展,已经成为拥有2000余名员工,物业管理面积达300万平方米的大型物业管理公司,获得建设部首批颁发的物业管理企业一级资质证书,通过了ISO9001:2000国际质量体系认证。按照市场化理论,像这样的企业,应当成为市场经济的生力军。但是,由于它没有第一、二部分企业的先天优势,又缺乏第四部分企业机制灵活的后天优势,因而在发展中感到困难很多。这从一个侧面反映出,我国物业管理的市场化程度不高,竞争机制不健全。

  (2)允许市场主体获取合理的利润,并主要以管理酬金的形式来体现,其利润、酬金的有无、多少完全由市场来决定,防止人为地约束物业管理公司对经济收益的追求,抑制其活力。

  企业作为市场经济中的基本细胞和主体,其“经济行为就是在各种条件限制下,为追求利润最大化而采取的行动”。这是企业的目标,有了目标才有动力,有了内在的动力,企业才能充满活力。实行物业管理初期,有关部门就定调为“微利企业”。这一方面可能考虑减轻业主和住户的负担,另一方面可能考虑物业公司是劳动密集型企业,科技含量不高,利润高不了。但这恰恰违背了市场机制的基本规律。现在,随着社会主义市场经济的发展与深化,“微利行业”的观点不多见了,可在相当一部分人的思想里仍然认为,物业管理撑死也只是个挣小钱的行业。这对整个物业行业的发展是极为有害的,可以说,这是制约企业发展的重要障碍。

  (3)、物业管理实行有偿服务,收费标准在国家法规的指导下由市场决定。这个市场就是物业业主或使用者对物业管理和服务的需求,按照国际惯例,“谁受益,谁出钱”。这个观点说起来容易,要使全体业主接受却非常难。某家物业公司的员工入户为一位曾担任过领导干部的业主进行维修,干完活后按规定收费,这位老同志不解的问:“为人民服务还收费?”这种认识现在虽不多见了,却很有代表性。还有一个价格管制,这是一个非常复杂的而又关系重大的问题。“政府根据形势需要和既定政策,运用行政权力直接规定某些产品的价格,并强制执行,叫价格管制。”我国在这方面还有较大差距。这与发展水平有关,同时与物业管理市场不成熟也有关。北京市政府规定了直接影响人民生活的七大价格管制项目,其中之一就是物业管理。这在现阶段是必要的,但从长远看,还应由市场来决定。例如老小区的停车管理问题,按有关规定,须经交通管理部门批准后,方可按每辆150元/月收费。然而老小区根本就不具备停车条件,交管部门根本不批,造成车辆丢失、损坏、扰民,小区设施损坏等问题,业主意见很大。某家物业管理公司所管小区,按照一些业主要求,和居委会联合搞了小区停车管理项目,按每辆50元/月收费,雇请了保安,很受欢迎。但时间不长,一些不交费的车主不服管理,带动了交费的车主也不交费。丢失了一辆车,因出入小区手续不全,被车主起诉到法院,判决该公司赔偿数万元。很快小区就恢复了老样子,公司痛心,业主痛心,但毫无办法。这使我们认识到了政府规范市场的重要作用,以及法律法规的重要性。

  二、社会化的差距

  按照社会化大生产的要求,物业管理公司应当是参加市场全方位竞争的独立主体,不应从属于某一房地产开发公司或部门单位。发达国家和地区普遍实行的是委托管理,自建自管的模式早已淘汰。社会化还表现在,物业管理公司必须接受全社会的参与和监督。业主委员会必须建立并发挥作用,还要接受政府和社会有关部门的管理、监督与约束,才能规范其行为,保障其发展。

  社会化方面的差距主要有以下几点:第一,条块分割严重。开发公司不愿意把自己的物业交给外部公司去管,即使公开招标,其运用“暗箱操作”等手段,外部也很难进入。这牵涉到体制的问题,必须从产权制度等方面加快改革,才能从根本上实现社会化。第二,业主委员会的组建要适合国情,真正发挥作用。前几年,仿照国外模式,要求新建小区在正式入住1年内或入住率达到标准后,由物业管理公司负责组建业主委员会并报政府部门批准。结果带来不少问题,比如业主委员会主任或成员的选举,除了要求他有无私奉献精神外,还要有“三总师”的业务知识。具备这些条件的很少,勉强选出来的,先提出个人要求。这样的委员会业主们怎能信任?这也是为什么有的小区出现两个业主委员会和两个物业公司的原因之一。北京市政府规定,将物业管理纳入社区管理,我认为这是一个好方法。总之,社会化的步伐要快,这样才能提高物业管理的层次,最终受益的是广大业主。

  三、专业化的差距

  专业化要求物业管理公司要有专门的组织机构,有专门的人员配备,有专业工具配备。最重要的是应聘请专业公司从事专业工作,比如保安、绿化、保洁、供暖、维修等,物业公司主要从事经营、管理、考核工作。在此方面我们还有较大差距,以某公司为例,成立了专业公司,由于未能完全摆脱老体制的影响,光人工费就占去了总费用的大半。这样的专业公司不要说参与社会的竞争,就连生存都困难。还有一些小公司,为了节省人力,一人多岗,什么都干,什么都不精,其管理水平可想而知。

  四、规范化的差距

  规范化要求,物业管理公司要依照政府规定,在有关部门正式登记注册,接受审核,依法经营;要建立一套完整的、科学的管理制度、工作标准和服务程序,以确保服务质量;要主动接受政府部门的指导及业主委员会的监督。我们在这方面的主要差距是规范化程度不高,制度、标准等都有,遵守不够。小公司管理漏洞很多;大公司扯皮多,效率低,主动性差。

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