物业管理行业劳动力市场竞争
本文提要：完全竞争市场,是一种以市场机制配置资源的经济运行方式,其核心是通过市场经济规律的作用,使社会有限的资源,特别是劳动力资源配置到效率或效益最高的部门或领域。完全竞争市场的特征一:市场上有许多经济主体,这些经济主体数量众多。
gg开放促进了第三产业发展,发掘了城市(包括农村富余)劳动力资源配置的市场潜力,为社会快速变革发展、改善民生的历史时期提供了大量的就业机会。吸纳了包括城市下岗工人、协保人员、失业人员转岗再就业,为城镇失业人员和农村富余人员提供了大量就业岗位。近几年实践证明第三产业经济的快速增长为吸纳各种富余劳动力发挥了重要作用。在大力发展服务业如餐饮业、旅游业、批发和零售业、咨询业等的同时,劳动力市场竞争也越来越激烈,特别是服务业中细分的物业管理行业中用工数量最大的保安、保洁的劳动力市场竞争异常激烈,已经开始影响到行业部分企业的生存与行业内中低端住宅小区的服务管理品质。
本文引用微观经济学完全竞争市场的特征分析影响物业管理行业中低端劳动力市场的因素。
完全竞争市场,是一种以市场机制配置资源的经济运行方式,其核心是通过市场经济规律的作用,使社会有限的资源,特别是劳动力资源配置到效率或效益最高的部门或领域。市场机制之所以能够对劳动力资源进行合理配置,是由于各种市场经济规律综合作用下而形成的自发调节资源合理分配的机理。这种机理突出表现在市场信息(市场供求与市场价格)能够正确地反映资源的稀缺程度,并在市场竞争机制作用下,诱导资源由供给过剩向供给不足、www.pmceo.com由效益低向效益高的部门或领域流动。由于人们这种自发的、本能的趋利作用,使包括劳动力在内的各种服务要素,以最有效的方式得到充分利用。劳动力资源的配置与重新配置,是以市场信息为导向,以市场竞争为动力,以劳动力流动为条件;只有流动才能不断地配置劳动力要素趋向社会服务效率最高或劳动力效益最大的部门或领域,推动社会发展。
完全竞争市场的特征一:市场上有许多经济主体,这些经济主体数量众多,且每一主体规模又很小,所以,任何一个人都无法通过买卖行为来影响市场上的供求关系,也无法影响市场价格,每个人都是市场价格的被动接受者。
据上海市物业管理行业统计,现有物业服务公司3000多家,企业数量大,经济规模小。据不完全统计,目前行业内企业年经营收入超过亿元的还不多,超过十亿元的还没有,大多数在几百万元到几千万元;员工数量也在几百人到几千人。由此,行业中尚未形成具有垄断性质的企业,不足以控制行业劳动力市场价格。
完全竞争市场的特征二:产品是同质的,即任何服务者的产品都是无差别的。
保安、保洁等服务人员,在岗位一旦确定条件下,其服务要求也相应的确定了,如保安的岗位职责通常为正确操作小区消防、技防等技术防范设备,及时准确应对和处置可能产生的突发异常情况,认真履行门岗查询、登记,巡逻观察,并做好相关记录,确保辖区管理安全。作为一般掌握以上操作技能,只要新进员工经过三级培训就能满足上岗作业条件了。
近年来,政府也重视劳动力的教育与培训,规范就业指导,但市场对劳动力质量的要求越来越高。目前我国劳动力在数量上虽然供大于求,但在质量上却缺少大量高素质的管理和作业人才,不能适应国民经济发展的新形势。据资料报道,我国近些年教育投资虽然有了较大的增长但人均教育经费占GDP的比例多年来一直在3%左右徘徊,与发达国家水平(6.1%)相差甚远,与发展中国家水平(4%)相比还有差距。教育投资不仅数额小而且投资结构也不尽合理。因此我们必须大力发展教育事业,增加农村教育投入,改革现存的不合理的教育制度,增加岗位技能培训费用,实现普及型教育向能力型教育转变,全面提高劳动者素质和就业能力。
完全竞争市场的特征三:各种资源都可以完全自由流动而不受任何限制。
20**年劳动力市场分析报告:本市先进制造业和现代服务业发展创造的大量新岗位,而市场却尚难提供充足的适合岗位需要的技能劳动者。
20**年第二季度劳动力市场分析最新统计数据表明,本季度本市劳动力市场的最大匹配率为0.73,这表明约有27%的就业机会由于劳动力市场供求不匹配而流失。从发展趋势看,本市劳动力市场最大匹配率自20**年1月以来始终保持在0.7-0.8的水平,劳动力市场供需结构性矛盾仍然较为突出。
20**年第三季度上海劳动力市场供求状况:从行业需求看,批发零售和贸易餐饮业、社会服务业、制造业仍将位居需求的前三位。其中批发零售和贸易餐饮业的需求比例有所下降,服务业的需求稳中有升。此外,从社会发展的角度看,在今后几年里教育文化艺术和广播电影电视业、交通运输仓储及邮电通信业、卫生体育和社会福利业的需求比例会有一定的上升。特别是广播电影电视产业、社会福利业的发展将对拉动就业起到积极的作用。
政府购买岗位提供给具备劳动能力的市民,使劳动力市场大龄求职者持续减少。
上海市有关职介分析人士指出,造成外埠人员求职人数下降较快的原因可以归纳为主要两个方面:一是近些年国家不断出台对农业的扶持政策,加大对农业的投入,从各个角度给予农业最大的支持,例如在全国范围内免除农业税,以保证农民的增产、增收,稳定了农民从事农业服务的积极性;同时,在当地发展适合农民的小作坊、特色加工业,加快发展内地经济,农民外出务工的意愿下降。二是聘用外埠人员的单位提供的工资水平普遍偏低,多数单位对聘用一般技能和简单劳动岗位的一线服务工人的月薪大多等于或略高于本地最低工资标准,务工人员通过计算外出打工成本,以及衡量劳动强度等因素,使上海地区对外埠人员来沪务工的吸引力减弱。
劳动力市场供求结构失衡,促使行业内企业吸纳了许多低层次劳动力,近年来劳动力供给增长最快的部分是低层次劳动力供给(农村富余劳动力到城市就业),而适应现代化服务和市场经营的技术、管理人才则供给不足。据相关统计报道中国每年新增劳动力供给资源中专、大专以上的劳动者仅占2.8%,高中程度的占11.3%,初中及以下的占85.9%;还有相当部分劳动力是文盲,造成行业内掌握一定技术和一定工作年限的技术工、熟练工跳槽普遍的一个原因。
完全竞争市场的特征四:市场信息是完全的和对称的,用工单位和劳动者都可以获得完备的市场信息,双方不存在相互的欺骗。
通常情况下,求职者在求职过程中总是会优先考虑工作条件、薪资待遇、发展前景较好的岗位,而条件相对较差的岗位往往乏人问津,经过政府推动,通过加强信息基础设施的建设,拓宽信息扩展渠道,确保信息发布的对称性、流畅性和准确性;劳动力市场低层次竞争性就业机制基本成熟,跨地区跨行业就业流动的比重相当大,通过劳动力市场、同事或同乡很容易得到新的岗位需求信息,低层次劳动力在地区及行业间基本无限制;特别是掌握了一定熟练技术的保洁和工程维修人员,在目前条件下基本完全自由流动(员工收入在政府最低指导价附近)。
经过gg开放、政府转变机制,逐步废除长期以来实行的严格城乡户籍差别管制制度,思想上解除了劳动力计划用工的束缚,放开劳动力用工各种约束,建立了企业和劳动者之间自愿基础上能进能出、自由转移,用人单位和劳动者双向选择的竞争机制,大大提高劳动力效率。
劳动者作为就业主体,本身具有支配自身劳动力的权利,根据自身的条件和市场价格的信息,选择用人单位;用人单位作为用人主体,也具有按照服务经营需要和工作岗位特点选择必要数量、相应素质劳动力的权利。这种双向选择权利的充分运行,劳动力能够自由地在各个部门、地区和企业之间流动,不存在任何行政规定和人身依附性而阻碍这种自由流动。劳动力的实时流动实现了劳动力资源在各部门、各地区、各企业得到优化配置。劳动力供求双方的行为都接受价格信息的引导,这一信息引导和调节劳动力资源在社会各种用途之间的分配。在劳动力市场上,价值规律是通过收入分配反映出来的,劳动者主要是根据劳动力价格信息来决定就业或转业;用人单位则主要根据社会平均劳动力价格信息及经营情况调节分配用人数量。在一定时期内,需要就业的劳动者多少,用人单位需要的用人数量各有不同,这种供求关系直接影响着收入分配的变化。价值规律和供求关系共同决定着劳动力的配置和组合,推动着劳动者跨地区、跨行业、跨部门的合理流动。显而易见,价格效率作为劳动力需求与供给之间的一种比例,既是反映现有劳动力在各部门、各企业供求状况的信息显示,同时又给出了引导劳动力供求状况,以及进一步调整的信息指示;不仅引导劳动力供求行为调整,而且同时也受劳动力供求状况的左右,由劳动力供求双方利益的共同平衡点来决定价格效率的水平或具体位置。因此,任何单个劳动力供给者和需求者都以这个社会决定的价格效率为前提,按照各自利益最大化原则决定劳动力供给和需求的数量。劳动力的价格即价格效率和劳动力供给、需求之间以及劳动力的优胜劣汰的生存竞争。
随着社会的发展,经济财富的积累,社会消费水平也不断提高,劳动力成本在上升。以上海为例,劳动力最低工资标准(元/月)(见表)
年份 | 1999 | 2000 | 20** | 20** | 20** |
最低工资 | 370 | 445 | 490 | 535 | 570 |
年份 | 20** | 20** | 20** | 20** | 20** |
最低工资 | 635 | 690 | 750 | 840 | 960 |
物业管理以提供人工服务为主,是人海战术,所以,人——劳动者的数量和质量是决定企业提供服务能力和服务规模的首要的和关键的因素。
物业管理企业的人员成本,占物业管理企业总成本的65-75%。20**年,月工资800元,可招聘到素质较高的保安等员工,那时最低工资490元/月。而现在840元的标准工资,已是政府规定最低工资线人群。一方面,物业服务收费没有增加,管理成本在不断上升,另一方面,由于提高员工工资薪金空间有限,优秀员工不愿到物业管理行业中来,造成明显的职工队伍不稳定,队伍流动量20%以上,造成服务质量波动性增大。
20**年10月1日起实施《上海市住宅物业服务分等收费管理暂行办法》,指导行业物业管理服务提供和分等收费标准。实际操作上,大多数小区物业服务收费停留在承接管理时的收费水平,有的还略有下浮。企业收人下降或不变,可变成本在提高(政府最低指导价提高),具有一定管理经验和操作技能的员工将流向能提供更高收人和福利的企业。在最低劳动力成本不断上升、物业服务质量不降低的情况下,行业部分企业的生存空间就很小了,中低端住宅小区的服务管理品质将会下降。
文/叶生荣
篇2：浅论物业管理核心竞争力
浅论物业管理的核心竞争力
我国物业管理行业起步晚，市场化程度较低，行业在发展的过程中出现过不少问题。在行业初创的很长一段时间里，物业管理企业服务水平良莠不齐，管理价质不符、违规、侵权的现象时有发生。业主需要选择什么样的物管公司？物管公司在恪守商业原则的同时又如何履行高效的服务？
本着根治本地、服务本地的精神，为了营造更好的社区环境，规范安保人员职能，提升物业管理水平，近日，新华网·新华房产举办了“聚焦社区安全共创和谐人居”沙龙论坛。论坛上，碧桂园物业服务有限公司总经理助理王群表示，“让业主满意才是物业管理的核心竞争力。”
“‘碧桂园给你一个五星级的家’其实这不仅是一个广告语，也是碧桂园物业公司最高的服务理念。主动发现业主需求的服务才会真正让业主真正满意。”碧桂园物业服务有限公司总经理助理王群表示。
“关于在服务的品质要求，我们也有一个指导原则，我们要求所有的员工按照‘一个中心，两种感觉，三个服务’来为我们的业主服务。什么是“一个中心”——一切以业主的高兴为中心；‘两种感觉’——这两种感觉要求我们的员工把业主当成亲人或者朋友的感觉；‘三个服务’——跑步服务，微笑服务和专业服务，分别强调服务的效率和服务的及时性以及服务的态度和服务的专业性。”
同时，王群指出，对于员工具体而言，有一个服务标准——三个棒，棒棒棒。“如果一个员工能够为业主服务，中规中矩地完成了他应该完成的工作，我们称之为棒；如果员工在服务业主的过程中完成工作，并且还得到了业主的表扬，我们称之为棒棒；如果员工跟业主的服务过程中，跟业主有互动和交流，并且能够主动地发现业主的需求，并且帮业主解决问题的情况下，我们称之为棒棒棒。”
据悉，碧桂园物业在20**年第三方独立的满意度调查中的满意度达到90.5%，满意率为93.6%，在行业中来说是一个较高的标准，对此，王群表示，20**年碧桂园提出了更高的要求——满意度要求冲刺93%。
当谈及碧桂园物业为何赢得如此高的满意度，王群认为最重要的还是社区和谐。“如果这个社区和谐了，每个人会自愿自发地为这个社区的幸福来做出自己的贡献，在20**年底20**年初之际，碧桂园开始致力于这种幸福社区的建设。20**年，我们做了首届睦邻文化节，当时中国物业管理协会的会长还在我们这里考察过，他们觉得非常好，所以他们回去之后，在20**年把整个物业管理行业的这种基调定位幸福社区建设，服务品质，服务质量提升年，也正是基于此。”
篇3：物业管理企业品牌竞争
物业管理企业的品牌竞争
品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。因物业管理是一新兴产业, 目前还不够完善,它的社会地位也不高,加上物业管理的赢利微乎其微,因而很多物业管理企业都忽略了 品牌的创立。事实上,在物业管理市场逐步形成、市场竞争日趋激烈的今天,创名牌企业，建优秀PM小区，现已成为我国PM企业的管理目标和奋斗方向。品牌能让人们保持忠诚和充分信赖,好的品牌能够传达出企业的价值、文化和个性。建设部举办的"物业管理与ISO9001认证 研讨会",吹响了鼓励和推动物业管理企业通过IS09001国际质量体系认证,提高企业知名度,实施物业管理品牌战略的号角。
现在,企业已经进入了"品牌竞争"的时代,未来几年,物业管理企业要在品牌塑造上下功夫,制定品牌策略，全面提升企业的品牌形象和知名度。
目录
1品牌和物业管理品牌
2 创建 物业管理品牌的条件
3 创建物业管理品牌的必然性
4 创建物业管理品牌的策略
5 物业管理进入品牌竞争时代
1品牌和物业管理品牌
目前全国物业管理企业总数已超过2万家，更多企业仍如雨后春笋般涌现。低价已使很多公司无法单靠物业管理费生存，而在高档物业市场，登陆不久的“洋物业”已开始伸手采摘丰硕的果实。大多管理落后的小型物业管理企业已陷入生计维艰，又遭消费者口诛笔伐的尴尬困境
.物业管理市场的现状使竞争机制、打造行业品牌引入物业管理行业，从而给消费者以更多选择机会，也给了物业管理公司规范发展的机会。先看一个例子：天津市金厦物业管理公司成立于1994年，是天津市物业管理“十强”企业，具有天津市物业管理一级企业资质.公司成立以来，一直遵循“依法管理、服务第一、住户至上”的企业宗旨，发扬“开拓、求实、创新”的企业精神，树立了“以人为本，以诚取信”的经营理念，创立了具有金厦特色的物业管理模式。目前管理高层、多层住宅小区及办公楼等多类型项目，同时开展物业管理咨询、室内装修、房屋租售等多种经营。所管理的金厦里涉外小区获得了“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”称号.几年来公司不断开拓创新，先后实现了全市七个“第一”：第一家实行袋装垃圾；第一家成立小区居委会；第一家成立社区医疗保健中心；第一家业主大规模捐赠花木；第一家实行义务监督员制度；第一批名列榜首被评为“物业管理优秀示范住宅小区”；第一家在全市首次大型公开物业管理项目竞标中一举夺标的企业。实干精神和不断创新已成为金厦物业的品牌.由于品牌它才有今天一系列的成就。品牌是什么？品牌就是第一名。品牌是在市场上突进的速度，是在群体中的脱颖而出。品牌是耀眼的招牌、显赫的身份，是综合品质的崇尚。它是对承诺兑现的程度，是精细工作的结果，是长期让消费者们感到满意的回报。品牌的组成包括企业和产品名称、产品质量、产品定位及宣传口号等等。品牌是靠积累形成的，它需要塑造、维护、提升和再开发。物业管理品牌，是由物业的品牌跟管理品牌共同构成的。构成的要素主要有：物业公司的声誉、形象以及形成和影响物业公司声誉、形象的一系列因素，包括物业公司的特殊名称（如响亮、引人注意、涵义深刻、来历特殊等）、注册资金、管理业绩、装备水平、社会评价、业主管理委员会的反映、政府意见等；负责人的管理经历、社会地位与影响力；管理层的素质；专业技术人员的职称或技术等级等等；此外，还包括公司物业管理服务的项目 、收费标准、服务态度、服务深度等方面。
2 创建物业管理品牌的条件 可以设想，如果物业管理公司受托实施物业管理的小区内，业主入住后发现建筑质量低下，配套及环境很不完善，售后遗留问题成堆，服务人员态度恶劣等等一系列问题，面对这样的小区物业公司只能穷于应付，根本谈不上创建自己的服务品牌。物业管理公司要成功的创建品牌，要根据物业的特点，硬件、软件设施，有点到面，扩大战果，从而实现创建物业管理品牌的战略，也就是说物业公司要先分析了解创建品牌的先决条件：2 、1 硬件 其在日常的使用中还有个折旧问题，不可忽视。
2、1、1 设施，设施跟档次无关，功能是否匹配是评价硬件设施好坏的一个很重要的标准 。
2、1、2、环境，环境就是绿化、园艺，而且任何一个绿化的环境具有他的公用性，同样绿化，是装饰性的还是功用性的一定要明确，如果是功用性的，它的功用性没有发挥出来，只发挥了它的装饰性，这样的环境仍然不能称为好。评论环境就谈到美观、品味、格调，处理环境艺术应该由专业的设计师去完成，形成良好的、温馨的、舒适的生活空间。
2、1、3、质量，质量问题有我们通常意义上看得见的，另外还有我们看不见的，这就要请专家来鉴定。
2、2 软件 评价软件的第一个标准就是在所有的软件要件构成中，是否有研发，研究发展，研究物业、客户需求，物业定位、市场定位。如果管理的物业为写字楼可能更多的是关注区域市场的现状和走向，如果是住宅则更多的是研究客户需求，目标群体的需求，而且这个研究要保证这个物业可持续发展。软件也就是看一个管理公司具备不具备对物业发展的预见性和指导性，当具备这个能力的时候，所有的工作有方向有目标了，那么物业公司需要做的两件事情就是管理和服务设计及管理和服务的执行。
2、3 服务对象 可以说物业的服务对象是人。为了提供让其满意的服务要尽量使其服务需求趋同，使这个群体的人在他的需求层面、需求趋向方面，尽可能达到一致。
2、4 树立品牌意识
作为一种无形资产，品牌的效用是任何广告所不能比拟的，物业管理品牌形象所形成的口碑效应不仅能给物业管理公司带来超额利润，而且有利于其经营规模的扩大。各物业管理公司应该结合实际需要，积极探索，大胆实践，按照塑造品牌的高标准、严要求，以创建整洁、文明、高雅、安全、方便、舒适的人居环境为目标，通
过严谨、高效的科学管理，倡导"随时随地、尽心尽力"的服务理念，为业主提供优质服务。2、5 完善的规章制度和高素质的从业人员 规章制度有利于各项工作的顺利发展开展和公司的进步，员工工作的有序。从业人员如果都能清楚地知道自己所服务的企业比别人做得好的有什么，追求的是什么，并能以加盟这样的企业为自豪的话，就会逐步形成员工的“品牌气质”，这种气质的形成对于企业品牌的成长是非常关键的。而且在在职管理人员中选拔有培养前途的员工或招聘专业人员，参加物业管理专业学历教育，为企业发展培养后备人才。培训可以通过理论研讨、听专题讲座、举行专项训练等形式，从而不断提高物业管理人员的理论水平和业务素质。
3 创建物业管理品牌的必然性
3、1 实施物业管理品牌是满足居民要求的需要 随着生活水平的不断提高，人民对住房的要求已经从有房住、住得下， 提高到住得好。所谓住得好，不是单纯的面积大小、布局合理等“硬件”，更重要的是要有良好的管理房屋等“软件”，来保证房屋及设备正常运行、物业区内治安良好、环境整洁、服务设施齐全等等。因此，一流的物业必须配以一流的管理服务，才能创造出一流的居住环境。其次，名牌物业管理受到消费者青睐，不仅仅在于其表层的管理服务，更重要的是它所蕴含的企业文化，即对消费者的地位、个性、修养、品味、生活方式的肯定性的文化特征。换句话说消费者的购买和消费过程，同时也是一种追求上述文化价值的实现过程。正因为名牌物业管理所蕴含的高文化品味及高附加值，才能使消费者对其情有独钟， 不惜为之投资。3、2 实施物业管理品牌是物业管理企业在市场竞争中生存与发展的需要 物业管理服务性的性质决定其目前经营方针是“保本微利，服务社 会”，不能以牟取高额利润为目的，所以许多物业管理企业处于微利亏本状态。没有资金，谈何经营、服务？从现在先进的物业管理企业中，我们发现，规模越大，管辖物业越多的企业，其获利越丰。因此，物业管理企业只有创立名牌，运用品牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，才能充分利用人力、物力资源，降低成本，使企业获得可观效益，为其生存提高保障。
3、3、物业管理品牌可以是永存的 物业管理企业的品牌，体现在物业管理上的硬指标，就是创建和获得国内物业管理最高荣誉奖"优秀物业管理小区"、"安全文明小区"以及ISO9001质量管理体系认证；在软件建设方面，对内主要是企业文化，企业内部机制改革，对外则是通过媒介扩大影响，宣传企业精神，全面提升企业形象。3、4、物业管理品牌是信任与承诺名牌企业、优秀物业管理小区表达着"产品"或服务与业主之间的相互关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系。优秀物管“产品"就向商海中的"灯塔"，吸引着迷茫和优柔寡断的业主客户。优秀物管"产品"不仅能拉近物业公司与业主之间的关系，而且是物管企业与业主之间非书面或口头的契约。真正的物业品牌（优秀物业管理小区、楼宇、安全文明小区）能体现
出一种强大的信任和效益，是一种无形的资产和力量。 3、5、物业管理品牌是对服务价值的最好诠释 如果一个物管企业总能够以合理的收费价格（这种合理收费价格是按照国家收费标准，而且是物管企业和业主都能接受的），提供优质的"产品"或服务，那么，市场就会认同于它，业主就会忠实于它。物业公司和业主的这种关系，是以经营"品牌"为纽带的。"品牌"或"优秀物业管理小区"是承诺和忠诚的象征。品牌表示物管企业给予业主以承诺。物管企业以履行承诺来维护其"产品"，作为对业主的奉献和热情，这样，会使业主发现忠实一家物管企业是值得和有利的。
3、6 物业管理品牌不仅有益于弥补和完善开发商的信誉和形象，而且使物业本身更具有吸引力，让潜在的购房者更乐意为几乎可以看到的、未来的、系统周到的服务和优良的管理而倾囊。因此，在项目营销中，一定要高度重视物业管理品牌的充分利用。具体来讲，主要有以下方面的原因：
3、6、1、物业管理品牌是物业项目品牌的重要构成部分 由下列的数据我们可以看出： 现在许多房地产开发商在销售中把信誉好的物管公司提供的物业管理作为一个非常重要的促销手段。据调查，20**年，京、沪、穗三地新开发的楼盘把主要的卖点放在物业管理（97％）。其他主要卖点还有：位置（94％）、价格（92.8％）、户型（91.4％）、建筑质量（89％）、环境（84％）、生活质量（83.5％）、物有所值（79％）。
3、6、2 、 物业管理品牌与物业项目成功与否关系重大 一项物业如果具有良好的物业管理品牌，则可以让现实的与潜在的购房者对物业增加更多一些信心。因为在客户的眼中，物业公司才是和他们“同呼吸，共命运”，并将长期和他们共处的单位。目前，一些地方媒体曝光的房子出了问题，业主找不到开发商的事例，已让潜在的买主多了一些心眼。同时，物业的管理品牌如何，既是与他们日常学习生活密切关联的，也是他们能否自慰、自豪、自尊的一个重要影响因素。
3、6、3 物业管理品牌策略是战胜竞争对手的新颖而有效的策略 营销中利用物业管理品牌主要有两个途径。3、6、3 、1 现场销售过程中，通过现有物业管理人员的仪表、言行、 工作与服务态度等来直接展现物业管理品牌的魅力，把更多的购房者吸引到自己的物业项目上 来；
3、6、3、2 营销中有意把物业管理品牌作为一个卖点，通过电视、杂志、报纸等媒体把项目物业管理品牌的概念突出出来。因此创建物业管理品牌是物业公司发展的必然趋势，它将会使物业管理的服务水平不断推向新的高度，服务质量得到不断提高，
4 创建物业管理品牌的策略
4、1 走市场化道路 物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高， 这样，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，获得更快、更好的发展。市场化经营是物业管理发展的必然趋势，是实施品牌战略有效的方法之一。 市场化物业管理应该具有如下特征：
4、1、1 管理现代化
4、1、1、1 指导思想现代化。即对物业管理行业的管理要遵循市场经济的规
律，要用开放的眼光看问题。4、1、1、2 物业管理体制完善化
4、1、2 供需主体市场化 4、1、2、1 物业管理市场供给主体市场化 物业管理市场供给主体指各层次、各类别的物业公司，它的市场化，应具有以下几个特点：经营行为的自主性、经
营目的效益性、物业管理组织企业化、经营活动的竞争性 4、1、2、2 物业管理市场需求主体的市场化 物业管理市场需求主体指需求物业管理服务的业主、使用权人或其集合体业主管理委员会。它的市场化有两个要求：决策自主性、消费的社会化。4、1、3 运行规范化 它包括四方面的内容：4、1、3、1 委托合同化 物业管理委托合同是物业所有人或者业主委员会与物业公司签订的有关物业管理与经营方面，明确双方权利与义务关系的协议或契约。4、1、3、2 价格合理化 价格构成合理化，说明物业管理过程中，哪些应纳入价格构成，哪些不应纳入价格构成。它要求价格定位不能过高或过低 。4、1、3、3 竞争有序化 物业管理市场中的竞争应是实力、信誉的竞争，参与竞争的物业公司都应在机会均等、公平、公开、公正的条件下进行合法、有序的竞争。4、1、3、4 监督机制规范化 物业公司来说，既要有严格的内部制约，又要加强外部监督力度。推进物业管理市场化，促进品牌战略的实施，规范物管市场要从以下几方面入手：
4、1、1 职责明确 政府的职责就是制定和完善法律、法规，用法律、法规来规定政府、开发商、物业管理企业、业主和业主委员会的责任权力义务等，规范物业管理企业的成立和运作，使物业管理企业按照市场经济规律的要求来正常运行，同时还要强化对有关立法执行情况的有效监督。 物业管理企业必须转变观念，摆正位置，由业主的“领导者、管理者或支配者”转向为接受业主委托，受雇于业主，为业主收好、管好、用好物业管理服务费，同时服务好，维护好业主的物业，方可从中得到合理的报酬。业主即房屋所有人也要转变观念，变被动接受物业管理为主动推行物业管理，认真履行业主自治的职责，只要条件许可就应立即选举产生业主委员会，为业主自治和有效行使业主自治权力提供组织保障。业主委员会必须是承担法律责任的独立法人或社团组织，履行业主对物业及其公共设施和公用设备维护保养的责任和义务，实现物业保值增值的目的。并且在物业公司内部也要职责明确，确立岗位责任制，达到事事有人干，事事有人管的效果，形成良好的工作气氛，塑造良好的企业形象。
4、1、2 规范物业管理市场 4、1、2、1 健全房地产市场，健全的房地产市场，能激活物业流通，促使业主关心自己物业保值，从而转变观念，接受物业管理市场化的观念，自觉履行对其所拥有的物业及附属设施设备周围环境绿化、卫生、治安、维护、修缮和整治的义务，确保物业的完好。4、1、2、2 培育能适应不同消费需求的物业管理市场 物业管理市场既可提供低档次非专业化服务，又可提供一般房屋修缮、清洁卫生、园林绿化、安全保卫专业化服务体系。它以住宅区为切入口，逐步向写字楼、工业区、商场、农村、学校、车站等各类物业延伸和拓展。 4、1、2、3 引入和保护竞争机制 此途径可增加物业管理市场的活力，使业主享受到优质的服务并合理支付给物业管理企业报酬。 4、1、3 依法建立规范化的物业管理制度
4、1、3、1 建立前期物业管理备案审查制度 4、1、3、2 建立物业管理确认制度 4、1、3 、3 建立业主大会制度 4、1、3、4 建立物业管理招投标制度 4、1、3、5 建立住房维修资金制度 4、1、3、6 建立物业管理服务费双方协商制度 4、2 走专业化道路 不断提高专业化水平，树立专业化经营理念。所有房屋的物业管理应由独立经营的专业化物业管理公司管理，由业主与物业管理公司签定协议，从而保证住区物业管理的水平的连续性和服务质量的不断提高。物业管理的专业化还体现在物业管理人员的专业化上。专业人才奇缺是制约物业管理发展的一个不可忽视的问题。相当一部分是从房管单位或房地产开发企业转行为物业管理从业人员,不仅专业知识欠缺,而且服务意识不强。物业管理是一个专业化程度很高的劳动密集性行业,管理经验与管理技巧非常重要。随着物业装修标准和设施设备高档化、复杂化,物业管理的难度必然越来越大,从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技
能。遗憾的是,我国物业管理人才的教育培训还未引起高等院校的重视并列入计划。目前物业管理企业实行的岗位培训制度和上岗资格制度,远不能满足飞速发展的房地产和物业管理的需要。因此，物业管理公司应树立人才竞争理念，不仅要通过给待遇、给位置，从社会上招聘能人，同时要加强员工的专业化培训。我们先看一下在要成功塑造物业管理品牌的过程中，至少需要人才的种类：专业能力、综合能力出众的技术人才、知识全面、擅长协调的管理人才、能够适应市场 变幻的营销人才、出谋划策的企划人才、具有创新精神和决断意识的企业家。要培养和引进这五类人才，必须做到：4、2、1 在思想上要树立竞争意识和忧患意识，做到与时俱进，引进人才时要做到公正严明，不搞特殊化，杜绝走后门等不良风气。4、2、2 提高从业门槛的高度，做好引进人才机制的改革，做到“宁缺毋滥”。4、2、3 对内加大培训考核力度，在坚持狠抓业务培训 的同时，严格考核制度，对不符合条件者实行“一刀切”，真正做到“能者上，平者让，庸者下”。4、2、4 加强对专业人才的培养 加大对专业人才的培养力度 ，同时要与实践紧密结合起来，绝不能脱离实际需求情况。
4、3 创新策略 创新是一个企业的生命,是企业发展的原动力,是企业超越自我的必然选择, 是提升企业竞争力的重要手段。它包括战略创新、服务创新、理念创新。4、3、1 战略创新 其是企业在超竞争环境下的必然选择,制定并实施明确的战略创新措施是一个企业首先要考虑 的问题。因此, 企业向什么方向发展、如何发展等一系列问题,都要求我们在战略管理上要有所创新,即要求我们制定的战略既 要方向正确,又要出奇至胜。在制定战略时，要分析外部环境及其发展趋势，尤其是与物 业管理关系密切的第三产业市场需求及竞争状态，对有害于企业的影响尽量 避免或转害为利。 同时要认真研究竞争对手，认真分析本企业实力，弄清物业管理行业竞争态势，发挥本企业优势，使企业经营建立在 自身雄厚实力的基础上。在战略制定过程中，既要吸收有关技术与
管理专家参谋咨询，也要吸收企业职工代表参加，以便集中群众智慧，同时使战略能得到企业职工 的赞同与支持。4、3、2 服务创新 随着物管行业的日趋成熟完善,许多物业管理企业都在下大力气抓管理,这样一来,各物业管理企业在具体实务管理上的差距就会越来越小。这就意味着,谁的管理和服务最有特色最接近人们的需求,谁就能脱颖而出,备受人们的欢迎。因此,要求物业管理企业必须要以人为本、要有高超的服务技能。4、3、3 理念创新 同理物业管理企业必须要领先的服务理念才能使管理更科学更有效，才可以把拓展市场这块"蛋糕"做得更大。
4、4 走规模化经营道路 品牌之所以成为品牌，就是因为有了规模，或者说，规模铸就了当今世界的 品牌。gg开放使我国的经济体制向着市场经济的方向发展，使我们看到了世界品牌的威力，国际国内的市场竞争使我们进一步了解到品牌的背后有规模。产品企业的品牌是这样，服务企业的品牌也是这样，即使是正在营运阶段的物业管理的品牌，衡量成功与否的标志也是规模。 2000年我国先行改革的深圳已经出现了管理规模达1200万平方米的企业，紧随其后的上海也已经有了管理规模达400万平方米的物业管理企业，这类企业的发展不仅为它们品牌营运的成功奠定了基础，也为各地物业管理企业的品牌营运和市场发展起到示范作用。
4、5 提供高质量的服务 创建物业管理的品牌不仅要体现在服务创新上，还要有高质量的服务。优良的服务最起码做到：服务态度热情、服务设备完好、服务技能娴熟、服务项目齐全，程序规范、收费合理、制度健全、效率快速等。物业管理公司要把物管服务与人文关系、特色理念、社区文化建设结合起来。如采 用“个性化服务”，根据不同的住户提供不同的服务，体现物业管理“以人为 本”的原则；又如在管理跨度加大、规模优势凸现的情况下，采取“ 1拖N” 管理架构：即确定一个资深小区管理处为区域中心，由它对周边小区管理处 实行工作 统一安排、分头实施，人员统一管理、分片服务，财务统一收支、 分别核算。这可使得管理与维修人员配比大大降低，小区的平均开办费也相 应减少。
4、6 加强法制化建设 物业活动中业主的权利义务不明确，业主大会、业主委员会的成立、组成、运作等缺少监督和制约，同时，作为一个新兴行业，物业管理也存在一系列问题。如物业管理企业存在服务不到位、收费与服务不相符等行为，损害业主的合法权益；物业开发建设遗留的质量问题，使物业管理企业承担了本应由开发商承担的一部分责任。物业管理因此出现的种种纠纷，已经成为一个社会热点问题。物业管理当前亟待解决的问题是法制建设滞后，相关主体间的法律责任不清，它们成为制约物业管理发展的瓶颈。为解决这些问题，一部全国性的物业管理法规--《物业管理条例》应运而生。它的颁布将从根本上解决物业管理法制建设滞
后、相关主体之间的法律责任不清的问题，对规范物业管理活动，维护业主和物业管理企业的合法权益，起到关键作用。条例的出台，标志着我国物业管理行业从此进入了法制化发展的新时期。但物业企业应在学习条例的同时，更要注重法制化的普及应用，可从以下几方面入手：
4、6、1 要通过多种途径增强业主的维权意识，明确自己的权利和义务。并通过规范业主
大会、业主委员会的行为，促进业主自律和民主决策，维护大多数业主的合法权益。
4、6、2 要高度重视合同和业主公约的签订。合同应当对物业管理服务的内容、质量、费用等事项作出明确约定，明确双方的权利、义务及解决纠纷的办法，合同对全体业主和物业管理企业具有约束力。业主公约应当对有关物业的使用、维护、管理，业主的共同利益，业主应当履行的义务，违反公约应当承担的责任等事项依法作出约定，业主公约对全体业主具有约束力。物业管理更多的是民事法律关系。今后，对物业管理各方主体权益的维护、对物业管理纠纷的调处，都将在很大程度上依赖合同和业主公约。
4、6、3 推进物业管理项目的招投标活动。国家提倡房地产开发与物业管理相分离的原则，《条例》规定了从20**年9月1日起，新开发的住宅小区，包括商住楼，必须通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业施行物业管理。这项工作的关键是要规范物业管理项目的招投标活动，真正体现公平竞争，推进物业管理企业的优胜劣汰。物业管理企业能不能实施法制化管理，是衡量一个物业管理企业管理水平的标志，是物业管理企业实施管理的基础。因此，这就要求物业管理企业从点滴做起，一言一行，一举一动都必须规范化、法制化，从而树立自己的形象，创自己的品牌。
5 物业管理进入品牌竞争时代
中国物业管理市场20**年实现年产值300亿元，物业公司总数已超过两万家，从业人员过200万，覆盖面达到城市总物业量的30%以上。随着国有房管所的市场化，新的物业公司不断涌现；在高档物业市场，登陆不久的洋物业已经开始摘取丰硕的果实，物业管理市场已经进入市场化的品牌竞争时代.据了解，部分国内物业管理公司已率先进入品牌竞争轨道，中海、万科和金地等就是其中的佼佼者。中海接管的物业分布在深圳、北京、上海、天津等14个大城市，面积逾900多万平方米，已成为目前国内管理规模最大的物业公司；而后起之秀的金地物业也在10多个城市接管了600多万平方米物业；上海的陆家嘴物业提出做业主“好保姆、好管家、好朋友”的服务理念，并成为全国第一家通过质量、环境、职业安全卫生三项质量体系国际认证的物业管理企业。
21世纪将是我国物业管理品牌竞争的时代，是我国物业管理专业化、市场化、社会化、法制化和现代化不断成熟的时代。身为这个时代的一名物业管理人，愿意同其他千百万物业管理人一起营运一个个优秀的物业管理品牌，共同去拥抱品牌时代的太阳。
篇4：物业管理市场竞争对策初探
物业管理的市场竞争与对策初探
物业管理自80年代初在我国深圳、广州初起步，至90年代，特别是小平同志南巡讲话后，在房地产建设热潮的推动下，迅猛发展。全国1.2万多家专业管理公司的出现改变了香港管理公司曾经在大陆扮演重要角色的格局。初期在住宅小区小心翼翼尝试的专业管理很快推及到商业大厦、大型购物中心、公寓别墅，且正在向福利房、直管房、单位自管房等领域全面渗透。各类物业管理书籍的出版、物业管理进入高等教育系统，标志着物业管理已由感性认识世界进入到理性认识世界，已进入竞争时代。不少管理公司面临生存的考验，这是基于以下几点：
1、房地产开发进入调整期。前几年在房地产开发热的刺激下，投资上马的项目因亚洲金融风暴的冲击及国内需求的萎缩，销售倍感吃力，房地产的发展势头明显锐减，物业管理也难有以前那种遍地是项目的好景。
2、政府的倡导与严管。建设部、地方房管部门积极倡导物业管理项目的公开招标制度，将物业管理推向社会，通过竞争获得管理权。深圳的莲花北村、鹿丹村小区等已成功演绎了公开招标竞争使管理公司易帜的先例。政府一方面极力推出物业管理竞争的舞台，另一方面又对参与竞争的管理公司要求诸多，提高参赛者的标准。如广州国土房管局最近颁发了物业管理公司资质审定办法，将一级资质公司的标准大幅度提高，如按此标准重新审定资质，广州原有100多家一级资质公司中至少90％的公司将会降级到二级、三级甚至四级的资质。为了改变降级的命运，许多管理公司必须作一番竞争的搏击，以求壮大管理规模。
3、管理公司摆脱困境。物业管理是风险小，利润低的行业，许多管理公司认识到三分薄田难致富，管理的效益是广种薄收。更有人认为，管理规模达100万平方米以上才能产生最佳效益。于是，为摆脱困境，在守住“根据地”的基础上，参与竞争，对外扩张，力争更多的地盘，实现规模效益。
4、香港公司且退且战。香港的物业管理公司凭借经验丰富的优势，以“师者”姿态进入内地，占据了物业项目“半壁江山”。后起的国内管理公司经过几年的学习磨练迅速成长，大有“青出于蓝而胜于蓝”之势，陆续从“老师”手中接过了管理权。香港公司不甘退出内地舞台，且退且战，为争管理项目与内地公司展开了激烈的竞争。
5、业主自治意识渐强。管理公司是业主聘请的“管家”，是为业主提供管理与服务的，一旦管理公司的表现不能使众多业主满意，业主们可以炒管理公司“鱿鱼”没商量。做不好被“炒鱿鱼”属正常道理，大可不必大惊小怪的。然而，令管理公司长吁短叹的是，业主们炒掉了管理公司后，竟然摇身一变，干起管理公司的活儿。虽有逆社会发展潮流之嫌，但至少也是合法的。此风传开，管理公司竞争的对手不仅仅是同行，而且是业主或业主代表的机构。
6、中介代理涉足管理。房地产中介代理业务范围界定在房地产的营销策划、经营代理及相关的咨询培训。然而，时下一些中介代理公司也许为生计着想，也许为实现踌躇满志的多元化目标，也许效仿香港的地产代理商，将一只脚伸进了本不肥水的管理地域，与那些还处于饥饿状态的专业管理公司“争食”。
7、发展商“断奶”。一些管理公司自恃与发展商有“血缘”关系，无心提高管理服务水平，也不愁费用短缺，以为发展商可以长期供养。残不知，发展商一旦陷入困境或者说不愿久背管理包袱时，必然要让管理公司分灶吃饭，自食其力。从客观上说，发展商也不可能长期“护养”其名下的管理公司。《广东省物业管理条例》对发展商的物业管理权限有明确的限制，一经业主大会召开，谁是管家将由全体业主决定。现实中业主重新选聘管理公司，改变管理公司与发展商“血缘”关系的事例已不鲜见。
物业管理进入“竞争”的时代已是不言而喻的现实，如何迎接竞争，规范竞争，抑制竞争的负面作用，促进竞争的积极作用，是摆在政府、管理公司、开发商、业主们面前不可回避的课题。
1、政府应积极引导，规范竞争。虽说目前政府已采取了一定的措施推动物业管理实行公开招投标制度，但力度不大，范围仅限于国字号企业开发的住宅小区，以致公平竞争难成气候。政府应通过法律和行政的手段强制规定什么样的物业，多大面积的物业一定要在社会以招投标的形式，通过公平竞争，选聘质优价低的管理公司；同时对竞争的要求，如招标的资格，投标的格式、程序、评标人员的组成，开标的公布等作出相应的规定。政府既要营造竞争的环境，更要维护竞争的秩序。
2、发展商应放眼社会，择优聘用。按法律规定，在物业开发的前期及落成后的一段时期内（业主委员会成立前），开发商对其开发的项目有权决定管理公司。明智的开发商本着对今后管理负责的态度，就应放眼社会，一步到位选聘社会上有实力、有经验、有品牌的专业管理公司，负责起物业售后服务的工作。也使业主们一开始就享受到高水平的管理服务，与管理公司建立起信任合作的关系。如此既符合社会分工的专业要求，顺应物业管理市场竞争的发展潮流，又摆脱了自己做管理又不谙管理以致被投诉甚至被炒“鱿鱼”的窘境。
3、业主要处事公正，善选“管家”。物业管理公开竞争的结果是物业的主人们找到一个称心如意的“管家”。业主对管理公司的取舍支配着竞争的走向。如业主处事公正，将招投标活动置于阳光下，就能净化竞争环境，使善于“黑箱作业”者没有市场
。业主对管理公司的判断不是“费用决定论”，即谁报低价就择谁，而是倚重公司的管理风格、管理水平、管理业绩，换句通俗的话：宁愿选择费用贵点、水平高的公司而弃费用低水平也低的公司。若此风一开，管理公司何去何从也就一清二楚了。
4、管理公司要励精图治，重塑形象。管理公司是“竞争时代”的主角，每一个管理公司都无法拒绝竞争，不是主动出击，就是被动应战。管理公司怎样才能经受住不期而至的竞争考验？
（1）勤练内功，塑造品牌。物业管理的工作琐碎、枯燥，要使方方面面琐碎的工作做到井井有条，疏而不漏，也非易事。管理公司要励精图治，不断总结，不断完善，创立出有自己特长的管理模式和管理方法，塑造出品牌的风格和品牌形象。
（2）精打细算，勤俭管“家”。物业管理花的是业主的钱，管理公司会不会理财成了业主评判管理公司好差的重要标准。管理公司要赢得业主们满意，就应用最少的钱办最好的事情。多花钱的管理，水平虽高，业主也难接受，正如一些业主拒绝香港的管理公司一样。管理规范，服务优质，善于理财勤俭管“家”的公司在公平竞争中最具有优势。
（3）以人为本，注重育才。物业管理投入的不是资本，而是人才及经验。管理公司的实力不是资本的实力，而是人才的实力。有一支素质同，能力强，作风好，品行正的人才队伍，是管理公司生存与发展的根本条件，也是管理公司参与竞争，志在必取的信心所在。管理公司不光要注重引才，注重用才，更应注重育才。
篇5：差异化发展决定物业公司竞争力
浅析差异化发展决定物业公司竞争力
物业管理起源于19世纪60年代，目前已经成为一种新型的服务行业。在我国，物业管理的发展主要起步于gg开放之后，经过30多年的发展，已经成为我国经济发展中的重要组成部分。探索出适合本土物业公司发展的竞争战略方能使物业公司在愈来愈激烈的市场竞争中获取竞争优势。
企业战略分析工具PEST分析模型
PEST是指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个因素首字母的缩写，常被用来分析企业所面临的宏观环境。对于任何一个企业而言，其生存和成长离不开其所处的宏观环境的影响。因此，在企业决策者制定决策前要认识和了解其所处的宏观环境是什么样的，从而根据宏观环境的分析制定出适合企业的决策，只有适应宏观环境变化的企业才能获得持续的成长。
五力分析模型
在对行业结构的分析中，管理学大师迈克尔·波特提出影响行业竞争情况的五种力量分析模型，分别为新进入者的威胁、现有同行间的竞争、替代品的威胁、供应商的议价能力和买方的议价能力，即我们常说的五力分析模型。企业所处行业的竞争情况很大程度上是通过以上五种力量来决定的，而企业的获利能力又是由企业所处行业的竞争情况决定的，因此上述五种力量的强弱直接影响企业的获利水平。
SWOT分析模型
SWOT分析，它是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）四个首字母的缩写。其中，机会和威胁属于企业的外部环境分析，而优势与劣势属于企业的内部环境分析，SWOT分析实际上是对企业内外部环境的综合和概括，为企业竞争战略的制定奠定了坚实的基础。
物业发展战略的环境分析经济环境分析
gg开放以来，我国经济获得了持续快速发展，经济总量已经跃居全球第二位，人民生活水平大幅度提高，对物业公司的管理也提出了更高的要求。同时，形成了一批大型的物业公司，使得整个物业行业出现了井喷式发展，在整个国家的GDP中占据着越来越重要的地位。虽然近年来全球经济增速放缓，但中国经济仍然维持着8%左右的高速增长，为物业行业的发展提供了一个良好的经济环境。
社会环境分析
随着中国城镇化进程不断加快，越来越多的农村人口开始涌向城市，使得人们对物业服务的需求越来越多，同时，城市劳动力人员越来越多，为物业行业提供了较为充足的劳动力。另外，随着人民教育水平的不断提高，越来越多的人开始追求高品质的生活，对物业公司提出了更高要求，这对物业行业的发展提供了很好的发展机遇。
技术环境分析
随着网络技术和通讯技术等的快速发展，为物流行业的技术发展提供了基础，主要包括物流管理的设施和设备以及物流公司的信息化管理水平。物流设施和设备主要包括安全防范设备、电梯设备、小区绿化设备等，物流公司信息化主要包括与业主沟通和服务的即时性、无线网络的普及性、语音通话设备等，这使得物业行业的经营方式和管理模式向多样化方向发展，为物业公司的快速发展既提供了机遇也提出了挑战。
内部环境分析
一般对于物业公司而言，内部环境的分析主要采用以下两种方法，一种是对整个行业的物业公司的内部环境进行分析，另一种是选取某个典型的物业公司作为分析对象，来分析其内部环境。考虑到数据的易获得性，本文采取第二种方法来分析物业公司的内部环境。本文选取YJ物业公司作为分析对象，YJ公司是远洋集团旗下的一家大型物业公司，之所以选取该公司是因为它在国内的物业行业具有较好的业绩，同时其经营模式和面临的内部环境与国内其它大型物业公司基本相同，具有较强的代表性。
YJ物业公司产品和服务主要包括住宅物业、商业酒店物业、地产全程服务等，住宅物业主要是小区业主提供物业服务，YJ公司的住宅物业在国内具有很强的竞争力，在品牌、服务质量、信息化水平、客户满意度等方面均达到了国内领先水平；在商业酒店物业方面，YJ物业公司主要为远洋集团下属的两家五星级酒店提供物业方面的服务，在品牌建设方面与知名的酒店还存在一定的差距；在地产全程服务方面，YJ物业公司具有以下几方面的优势，第一，有丰富的客户资源；第二，借助远洋集团的品牌融合，有较好的品牌效应；第三，有较雄厚的财务资源。
物业公司发展战略制定
对于物业公司的SWOT分析及战略制定分析，为了数据的易获得性，本文仍然选取YJ物业公司作为分析对象。YJ物业公司SWOT分析优势分析
对于YJ物业公司而言，其已经形成了住宅物业方面的独特优势，形成了较为完善的服务体系，同时在努力开发另外两类产品，产品结构较为合理；在财务状况方面，YJ物业公司作为远洋集团的附属公司，拥有雄厚的财务实力和较为广泛的融资平台，同时，该公司经营业绩较好，使得该公司具备了较强的资金优势。
劣势分析
对于YJ物业公司而言，其在商业酒店物业方面刚刚起步，尚未建立起较强的品牌，在品牌和企业形象建设方面与香格里拉、富丽华等国际知名酒店相比存在较大的劣势，即使与国内领先的万科物业相比，也存在一定的劣势。
机会分析
对于物业公司而言，其机会主要来源于行业潜力和客户需求。对YJ物业公司而言，面临着较好的经济增长环境，人们对物业服务的需求与日俱增，物业服务也由原来的地产售后服务转变成一个产业，开始向多元化产品和服务方向发展。因此，物业行业潜力巨大，同时客户需求也增长较快，使得YJ物业公司具备了较多的机会。
威胁分析
对于YJ物业公司而言，其面临的主要威胁来自于竞争对手和政策监管两个方面。随着中国加入WTO，越来越多的国外大型物业公司开始进入中国物业行业与本土物业公司展开竞争，大大加剧了YJ物业公司的竞争压力。同时，国家陆续出台了一系列对房地产调控的政策措施，大大加强了物业公司的监管力度，对YJ公司的快速发展带来了较大威胁。
YJ物业公司的发展战略制定一体化成长战略
对于YJ物业公司而言，其面临着快速增长的巨大市场机会，同时自身又具备着较强的竞争优势，因此，YJ物业公司应该实行一体化的成长战略。首先，随着物业行业由单纯的地产售后服务向多元化产品和服务的转变，物业行业开始变为一个巨大的产业，具有产品和服务范围广、内容多样化的特点，这为YJ物业公司的快速发展提供了较好的机会。而YJ物业公司本身在住宅物业方面具备绝对的竞争优势，同时又具备雄厚的资金实力，这为YJ物业公司向价值链的上下游延伸奠定了坚实的基础。其次，通过整合价值链的上下游资源可以大大降低YJ物业公司的总成本，增强YJ物业公司的盈利能力。
差异化战略
差异化战略目前已经广泛被企业界所认可并采用，实行差异化战略的主要目的便是将企业自身的产品或服务差异化，使得企业在全行业中形成一些独特性的东西。目前，在我国物业行业中，各家企业提供的产品或服务同质化现象极为严重，这使得很多本土物业公司为了争取更大的市场份额往往选择降低价格的方式，使得我国物业行业的利润水平大幅度降低，成为微利的行业。在这个背景下，YJ物业公司应该通过产品或服务的差异化来获取竞争优势。第一，应该与控股公司远洋集团建立起战略联盟似的合作关系。目前，YJ物业公司的住宅物业主要是依托远洋集团的住宅地产，通过与远洋集团建立战略联盟关系，可以为YJ物业公司拓展住宅物业打下坚实的基础；第二，应该加大新产品的研发力度。目前，虽然YJ物业公司已经拥有三类主要产品，但大多和竞争对手较像或被竞争对手所模仿，不再具备差异化的特征，这就要求YJ物业公司加大对新产品的研发力度，利用物业公司产品和服务多样化发展的趋势，开发出技术含量和附加值较高的新产品，只有这样才能实现YJ物业公司产品和服务的差异化。
结论
本文通过分析物业公司发展现状，运用相关理论分析工具进行分析，主要得出以下结论：第一，不同的物业公司所面临的内部环境各不相同，具备不同的优势和劣势。而所处的外部环境中，面临着较多的机会和较大的成长空间，但同时也存在着一定的威胁，总的来说，机会大于威胁；第二，物业公司应该根据自身优势和劣势以及所面临环境中的机会和威胁来制定适合自身的战略，从单纯的业务向一体化方向转变；第三，走差异化的发展战略。随着物业行业竞争的加剧，物业行业中的产品和服务同质化现象愈来愈严重，物业公司要想获得持续的竞争优势就必须走差异化路线，实现差异化的发展战略。
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