影响物业投标主要因素应对策略

摘要:参与投标是每个物业公司谋求发展的比由之路,本文就投标过程中的几个主要环节展开分析,力求能为广大物业管理企业在今后的投标过成中提供参考,提高投标命中率。

关键词:影响 投标 主要因素 应对策略

发展的问题是摆在诸多物业公司面前的最为重要的问题,拓展项目无疑是公司发展中最核心的问题之一,其实,发展的问题不是一个简单的财务数字增加的问题,发展的问题也不是以任务的完成,更不是单纯的扩大市场规模的问题,而是一个肩负着做强、做大、做久的历史使命,是公司百年大计长久发展的一个有机组成部分。公司在参与投标的过程中有喜悦的收获,但是也有挫折和失败。有些公司在投标的过程中为什么会屡战屡败,有些公司甚至走出去都很难,在投标的过程中几个关键的环节你是怎样把握的,以及影响投标的几个主要因素是什么呢?笔者结合自己的工作,做下浅析,算作抛砖引玉。

一、做好投标的前期准备和筛选工作,不能见标就投

投标的前期准备工作包含的要素很多,主要有项目性质、规模、所在地条件及参与投标方、资金来源等,企业投标时一定要选择信息掌握准确全面的、自己所擅长的物业项目,主要条件有利的项目来综合考虑,必要时要结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选,避免因为选项失误给企业带来不必要的风险和损失。一个高明的企业领导,要对本企业的优势和实际操作水平了如指掌;要通过对项目各种条件的认真分析,去伪存真,权衡利弊,制定合理的投标策略,以抓住主要矛盾,规避和化解项目运作风险,做到当断必断,没有把握的项目就不投,不要再去花费不必要的精力和金钱去做无谓的甚至有损企业利益或形象的工作。

二、核心竞争力,这条因素是物业公司的综合实力

物业管理行业的竞争在比管理水平、比资金实力、比管理规模的同时,已经上升为真正市场化运作基础上的持续竞争。规模做大了,但不一定有很强的核心竞争力。企业要在竞争中取胜,必须提高核心竞争力。核心竞争力是公司发展的积累,是企业在某一次投标过程中很难立即改变的东西。但却是参与项目竞争的一道硬性的门槛,比如资质的情况,ISO9000认证,管理规模,管理经验等。有些项目的招标对于公司的硬件会作出明确的要求,有些会要求一级以上资质等。这条因素是是一个门槛式的因素,对于能够跨入门槛的公司,同样管理的规模和经验也会对评委产生较大的影响。对于这一点,公司只有在作大的基础上也逐渐作强,不断的积累经验,丰富管理项目和管理内容。积极策划和实施物业管理企业体制转轨方案,建立符合市场经济发展规律的现代企业制度,保证物业公司的竞争和发展的动力。同时也要注意一些技巧,比如一般的投标业主要对项目进行考察,对你管理的业绩和能力进行现场印证。因此,对于项目的考察要作好充分的准备,将平时最高管理水平和管理亮点展示给对方。管理处主任要提前准备情况介绍,设计好参观引领路线,给参观着留下美好的印象。

三、标书制作与价格制定

在投标过程中物业管理方案和价格往往扮演着重要的作用,价格对于项目的获得甚至起着决定性的作用。如果一个项目因为价格出现偏差,过高或者过低,可能会直接被淘汰出局。另外标书是物业公司对改项目具体管理方案、对项目状况的了解、管理思路、标准和承诺的综合体系,公司所有的思路均在标书中会有体现,因此标书非常关键。作为新接物业日后的管理纲领性指导性的文本,标书应达到配合开发商后期销售的针对性;对物业管理定位、服务标准把握的准确性;方案自身的系统性、针对性及实施的可操作性和物业管理公司利用的有效性等要求。标书的编写应当抓住项目的特点,针对特点分析公司的优势。结合特点和优势制定物业管理方案,包括人员配备、培训、考核,管理思路构想,管理措施等。标书是来自与对项目的熟悉和熟知,因此,在编制标书前要成立投标小组,一定要通过详细、周密的市场调查,搜集、整理、分析、筛选各种与物业管理投标有关的信息资料,详细的勘查现场,调查当地消费水平和周边物业管理状况

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篇2：物业管理招投标机制推进和完善

即将颁布的我国《物业管理条例》提出“国家鼓励建设单位按照房地产开发与物业管理相分离的原则,通过招投标的方式选聘具有相应资质等级的物业管理企业”。住宅、物业所在的物业管理区域的建设单位,应当通过招投标的方式选聘具有相应资质等级的物业管理企业”。这为完善物业管理招投标机制,推进物业管理市场化发展提供了有力的法律依据。

一、实施物业管理招投标所面临的主要问题

当前物业管理招投标工作已经得到政府部门的充分重视和社会的充分肯定,不少地区已制定了相应的管理办法,但是招投标作为物业管理行业市场化竞争的重大改革措施而全面推开,还存在诸多的困难和阻力。

1、地区保护主义使区域性物业管理招投标受到制约

我国加入WTO,标志着我国社会经济已全面融入了世界经济的大流通。但是,在国内物业管理的市场竞争中,区域性的地方保护主义现象还很严重。虽然有的物业管理企业凭借自身的实力和利用品牌影响力,经过种种考核赢得了物业管理权,但由于一些地方政府部门或发展商,考虑地区性劳动力就业安置问题和其他局部的利益保护,采取不合作态度,或提出苛刻条件,使中标的物业管理企业的管理工作无法正常开展,有的被迫撤出。

2、开发商受经济利益驱动增大招投标难度

从实际情况看,目前物业管理企业的经营行为和活动大多受到开发商的约束。一些开发商从自身利益出发,将物业交给下属的物业管理企业管理,或增大招投标难度而不愿意将物业推向市场公开招投标。这样建设与管理不分的现象,造成许多难以调和的矛盾。许多开发商认为自己既然能把别墅、大楼造起来,也一定有能力管得好,况且开发项目工程一旦结束,这么多的员工需要安排,自己造自己管一举两得,出于这种动机,他们通过各种渠道和采用各种办法通过招投标“这一关”,实现其接管物业管理的目的,他们根本不考虑是否真的有能力把物业管好。而是盲目效仿某某模式,实现“房产开发、物业管理共创品牌”目标。这种做法不利于物业管理市场的健康发展和管理专业化、社会化的进程。而且开发商自建的物业管理企业若不对外扩展,不实行自主经营、独立核算,就很难降低成本,提高效益,也难以经得起市场的考验;独立经营的物业管理企业则由于受市场条件的限制,因市场资源有限而影响企业发展。因此要全面实行招投标,当务之急是实施建管分离的市场化衔接。

3、法规不完善,缺乏招投标基础

目前物业管理实施招投标一般依据《中华人民共和国招投标法》来进行具体操作,政策制定中的部分条款还不够明确,可操作性不强。由于政策含糊和缺乏规范性程序的指导往往造成政策解释和实施方式的多样性。虽然有些城市已制定出《物业管理招投标暂行办法》,但有限的法规仍给一些物业管理招投标中的不正当竞争留下了可钻的空子,使竞争参与者无法可依,也难以对招投标各方进行有效的监督。

同时物业管理招投标没有统一的专业评审机构,使招投标工作缺乏公正性。各地进行的物业管理招投标一般是由物业发展商或业主委员会委托政府管理部门一起组织招标;或是物业发展商或业主委员会自己组织人员招标。由于没有统一的招投标权威管理评审部门,对招标内容、程序、评标人员组成等没有一个标准模式,加上缺少公证机关和社会舆论的监督,在实际操作中受人为因素影响非常大,使招投标运作缺乏规范性和公正性。

4、社会监督机制不健全,易引发行业不正之风

由于市场竞争机制的不完善,造成招投标过程中出现了一些不正之风。某些物业招标单位实际上早巳内定好了物业管理企业,却打着公开招标的幌子,将其他管理企业作为陪衬。还有些物业发展商事前透露招投标消息,并对竞标的其它物业管理企业了解物业情况进行限制。更有甚者,利用招投标形式,骗取物业管理企业的投标资料和

篇3：VK物业智能化工程部工程物资招投标管理办法

　　VK物业智能化工程部工程物资招投标管理办法

　　1.目的

　　规范物资采购、工程项目招投标工作。

　　2.范围

　　适用于智能化工程部。

　　3.职责

　　部门/岗位工作内容

　　部门经理负责对工程物资招投标工作监督及控制。

　　采购管理员负责整理收集招投标物资清单及招标书，负责组织招标协调工作。

　　4.方法和过程控制

　　4.1总则

　　4.1.1成立招标工作小组，其组成人员包括：智能化工程部负责人、品质管理部代表、财务管理部代表、分管领导、经办人。定标时由招标工作小组集体决策。

　　4.1.2 招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有二家以上的投标单位参与竞标。

　　4.1.3 整个招标过程必须保持透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。

　　4.1.4 做好保密工作，任何人均不得泄露标底、投标文件、评标、定标等内容，以保证招标的公正性与效果。

　　4.2招标项目的确定

　　4.2.1品牌招标，根据工程项目技术、性能要求进行招标。

　　4.2.2分外包项目招标，根据工程项目施工类别进行招标。

　　4.2.3分项年采购总量招标，根据采购计划进行招标。

　　4.3招标工作程序

　　4.3.1 招标文件

　　招标文件应根据招标项目的具体情况编制，包括招标邀请函、投标承诺书、合同样本、相关标准或要求(包括规模、用途、标准、费用、期限、人员配置、工艺流程、质量要求和安全防护责任等)、相关技术资料(如图纸)等文件。

　　4.3.2 招标信息发布及投标邀请

　　4.3.2.1公开招标的项目可以在当地主要报纸、网站或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。

　　4.3.2.2实行邀请招标，由智能化工程部、品质管理部、财务管理部共同从公司《合格服务供方一览表》中选择所需数量的投标单位进行邀请招标。

　　4.3.2.3如《合格服务供方一览表》没有合适的投标单位或数量不够，应由智能化工程部推荐，再组织进行考察，考察合格后方可选为投标方，并纳入《合格服务供方一览表》。

　　4.3.3 发标

　　4.3.3.1招标文件的发放、答疑及现场勘察由智能化工程部经办人组织，品质管理部、财务管理部参与。

　　4.3.3.2公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位方可发放招标文件。

　　4.3.3.3招标答疑由智能化工程部经办人负责做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

　　4.3.4 开标

　　4.3.4.1招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交智能化工程部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

　　4.3.4.2标书必须密封加盖公章，开标前任何人不得擅自打开标书。

　　4.3.4.3智能化工程部经办人主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容由智能化工程部经办人作好记录并填写《开标记录表》，参加开标的全体人员签字确认。

　　4.4.5 评标和定标

　　招标项目评标定标权限

　　品牌招标

　　分外包项目招标

　　分项年采购总量招标经办人、部门负责人、品质管理部、财务管理部、分管领导参加定标会，确定后报总经理审批。

　　4.4.5.1开标后，招标小组成员对各投标书内容进行分析评比，对于二次谈标，由智能化工程部经办人与投标单位联络沟通协调，另行安排时间与招标小组成员参与分析定标。

　　4.4.5.2定标后，由智能化工程部经办人填写《定标书》，确定中标单位。

　　4.4.5.3 评标人应客观、公正地履行职务，对自己提出的评审意见承担个人责任。

　　4.4.5.4评标应以满足招标文件要求为依据。定标原则为：

　　A、能满足招标文件的实质性要求，并经评审其投标价格是合理低价。

　　B、同等条件下，原来与公司有过良好合作关系的投标方优先中标。

　　4.4.5.5 下列情况须重新招标：

　　A.发现投标单位相互串通投标。

　　B.投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标。

　　C.投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标。

　　D.开标后，发现所有投标皆不满意(如各标价均高出标底价，不在合

　　理报价范围之内)。

　　4.4.5.6 整个评标定标过程须作好记录，全体参加评标人员签字确认。

　　4.4.5.7 确定中标单位后3天内，智能化工程部经办人向中标单位发出中标通知函，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

　　4.4.6 签订合同

　　由智能化工程部参照合同范本拟定合同，按权限报公司相关部门审批，必要时由法律组审核合同条款，合同拟定完毕，约中标单位对其内容和条款进行确认后签订正式合同。

　　5.相关文件

　　VKWY7.2.2-Z01 《合同管理程序》

　　VKWY7.4-Z02《招投标管理办法》

　　VKWY7.4-Z03《供方管理程序》

　　6.记录表格

　　VKWY7.5.1-J02-06-F1《开标记录表》

　　VKWY7.5.1-J02-06-F2《定标书》

篇4：物业作业指导文件:招投标管理办法

　　物业作业指导文件：招投标管理办法

　　1.目的

　　规范服务及工程项目招投标工作。

　　2.范围

　　适用于公司内所有合同金额在￥2万元-￥5万元之间的物业招标工作，本办法管理范围包括：新建土建项目、新购置设备项目、技术改造与更新项目、房屋维修工程（翻修工程、大修工程、中修工程、小修工程、综合维修工程）、装修项目、维保工程（电梯、有线电视、安防系统、车闸、清洁、绿化、消杀等）、工服制作、新增服务项目等。超出权限规定及由管理处自行完成的工作不在本招投标管理办法范围内。

　　3.职责

　　部门/岗位地产出资职责物业出资职责

　　品质管理部受委托项目的招投标工作的协调配合组织2万元以上5万元以下招投标工作

　　财务管理部

　　标底的测算、费用审算工作参与2万元以上5万元以下的招投标工作

　　地产工程管理部组织50,000元以上招投标工作必要时参与工程监督及竣工验收

　　申报部门受委托负责10,000-50,000元以内招投标工作及具体工程实施参与2万元以上5万元以下的招投标工作；与施工单位拟制施工协议

　　4.方法和过程控制

　　4.1总则

　　4.1.1公司成立招标工作小组，其组成人员包括：招标申请部门经理及专业负责人、品质管理部代表、财务管理部代表、法务人员、地产相关部门人员（与地产相关项目）、分管领导、总经理。定标时由招标工作小组集体决策。

　　4.1.2招标权限界定

　　4.1.2.1招标预算总额在二万元以下，由提出招标申请的部门负责施工单位选择，可以不进行招投标，但管理处需进行三家性价比对程序后选择承包商；

　　4.1.2.2招标预算总额在二万元以上，五万元以下由物业公司招投标小组负责通过招投标选择施工单位

　　4.1.2.3招标预算总额在五万元以上，由提出施工的管理处为主，品质管理部辅助组织相关资料后，交由地产工程管理部组织进行招投标选择施工单位。

　　4.1.3招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

　　4.1.4整个招标过程必须保持透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。

　　4.1.5做好保密工作，任何人均不得泄露标底、投标文件、评标、定标等内容，以保证招标的公正性与效果。

　　4.2招标项目的确定

　　4.2.1各部门根据工作需要，或是按照公司、地产公司、业委会等部门的要求，确定拟招标项目。

　　4.3地产出资工程招标权限界定

　　4.3.1由管理处以书面形式（或邮件）向地产工程管理部提交申请报告，报告应详列原因、工程规模、费用预算等，经地产工程管理部或地产相关领导审批同意后方可进行下一步工作。

　　A.造价在2000元以下的工程，由地产相关部门确认审算工程，可以不进行招投标，管理处按公司采购管理程序选择承包商。

　　B.造价在2000-50,000元以内的工程，经地产委托认可，相关管理处申请招投标工作,品质管理部负责组织招投标工作，地产相关部门参与定标，报地产领导审批。

　　C.造价在50,000元以上的工程，由地产公司组织招投标。物业公司负责提供相关招标资料。

　　4.4招标工作程序

　　4.4.1招标文件

　　4.4.1.1制定招标计划、编制招标文件，提出招标申请的部门/管理处，提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、达到的相关标准、配合等要求，符合招标审算权限的将招标申请和以上资料合并提出审批，超出招标审算权限的由招投标小组协助管理处提请地产工程管理部进行招投标。自审批结束5日内由招投标小组主持编制招标文件并核定标底，以及审查修改标书中的经济条款，招标文件编制完成后进行审批；

　　4.4.1.2招标文件内容：招标文件应包括正文和附件，正文包括：投标承诺书、招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、安全防护责任、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金 、相关规范、投标文件格式、特别约定等，附件包括：相关图纸、拟签标准合同（明确我方要求的全部内容）等

　　4.4.1.3各类招标文件、记录由品质管理部制定示范文本，作为公司该类招标的标准范本。

　　4.4.2招标信息发布及投标邀请

　　4.4.2.1公开招标的项目可以在当地主要报纸、网站或

建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。

　　4.4.2.2实行邀请招标，由招标申请部门、品质管理部从公司《合格服务供方一览表》中选择所需数量的投标单位进行邀请招标。

　　4.4.2.3如《合格服务供方一览表》没有合适的投标单位或数量不够，应由相关部门推荐，再组织进行考察，考察合格后方可选为投标方，并纳入《合格服务供方一览表》。

　　4.4.3 发标

　　4.4.3.1招标文件的发放、答疑及现场勘察由品质管理部组织，招标申请部门、财务管理部、法务人员参与。

　　4.4.3.2公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位方可发放招标文件。

　　4.4.3.3招标现场答疑由招标申请部门负责做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

　　4.4.4开标

　　4.4.4.1招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交品质管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

　　4.4.4.2标书必须密封加盖公章，开标前任何人不得擅自打开标书。

　　4.4.4.3品质管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容由招标申请部门作好记录并填写《开标记录表》，参加开标的全体人员签字确认。

　　4.4.5评标和定标

　　4.4.5.1开标后，招标小组成员对各投标书内容进行分析评比（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标）

　　4.4.5.2 评标人应客观、公正地履行职务，对自己提出的评审意见承担个人责任。

　　4.4.5.3 评标应以满足招标文件要求为依据。定标原则为：

　　A.能满足招标文件的实质性要求，并经评审其投标价格是合理低价。

　　B.同等条件下，原来与公司有过良好合作关系的投标方优先中标。

　　4.4.5.4 下列情况须重新招标：

　　A.发现投标单位相互串通投标。

　　B.投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标。

　　C.投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标。

　　D.开标后，发现所有投标皆不满意（如各标价均高出标底价，不在合理报价范围之内）。

　　4.4.5.5 整个评标定标过程须作好记录，全体参加评标人员签字确认。

　　4.4.5.6 确定中标单位后3天内，品质管理部向中标单位发出中标通知函，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

　　4.4.6签订合同

　　4.4.6.1由招标申请部门参照合同范本拟定合同，按权限报公司相关部门审批，必要时由地产成本管理部和法律组审核合同条款，合同拟定完毕，约中标单位对其内容和条款进行确认后签订正式合同。

　　4.4.6.2中标单位投标文件应做为合同附件随合同存档，其它投标单位资料品质管理部归档保存

　　4.4.7招标文件管理

　　4.4.7.1所有招标文件统一编号，编号形式为"V-**-**＆＆"，"V"表示"**"，"**"表示项目简称，"**"表示年号，"＆＆"表示序号。

　　例如

　　城花：V-CH-0501都花：V-DH-0505

　　新城：V-*C-0508世贸：V-SM-0512

　　5.质量记录表格

　　TJzzWY7.4-Z01-02-F1 《开标记录表》

　　TJzzWY7.4-Z01-02-F2 《开标评审表》

　　TJzzWY7.4-Z01-02-F3 《开标成果审批表》

　　TJzzWY7.4-Z01-02-F4 《中标情况通报》

篇5：物业项目投标作业指导书

　　物业项目投标作业指导书

　　1.0目的

　　通过对物业项目投标过程进行合理策划和有效控制，获得物业管理权。并从投标工作中不断地汲取经验教训，以求在下次投标过程中取长补短。

　　2.0范围

　　适用于本公司的所有物业项目的投标工作。

　　3.0职责

　　3.1拓展部负责物业市场信息的收集、物业市场开发、跟踪和分析

　　3.2公司相关领导或其授权人负责组织物业项目评审并作出投标决策、组织成立投标小组、审批投标书，并组织成立项目筹建小组；

　　3.3投标小组负责组织开展投标的各项工作（包括编制和递交投标书）

　　4.0内容

　　4.1投标前市场信息的收集与分析决策

　　1）拓展部负责进行市场调查并将所获信息、资料整理存档；

　　2）拓展部从整理的市场信息中，结合本公司情况，分析并挑选可行的欲投标项目，形成物业项目分析报告报公司领导评审。

　　4.2投标的准备工作

　　1）公司领导组织项目评审，经评审确定可承接的项目，总经理发布投标指令并组织成立投标小组，任命投标小组组长。

　　2）投标小组组长负责：制定投标工作计划，组织实地考察并参加标前会议；根据招标单位要求制定投标方案及策略,上报公司领导审批；分配投标小组各成员的工作任务；组织编写投标资料。

　　3）编写投标资料

　　a）根据已获批准的投标方案的要求，小组成员编写投标书，准备相关投标资料并汇总，整理后上报公司审批；

　　b）投标材料经总经理批准后由投标小组密封保存。

　　4.3投标

　　投标小组应按招标文件要求的时间、地点和方式及时将投标书提交招标方。

　　4.4答辩

　　4.4.1投标小组负责投标答辩的准备工作。

　　4.4.2公司领导指定答辩人，并由所指定的答辩人负责投标的答辩工作。

　　4.5中标

　　1）公司中标后，由拓展部负责与招标单位进行沟通，就物业委托项目的各项事宜取得共识后，拟制物业管理委托合同或物业管理顾问委托合同，报公司领导评审，形成《合同评审记录》。

　　2）与招标单位签约后，公司领导负责成立项目筹建组。项目筹建组负责：物色专业人员对项目作前期介入；组织接管验收及接管验收后的相关工作。

　　4.6投标后

　　某项投标工作结束后，公司应组织投标小组召开会议总结经验教训,以求在未来的投标工作中不断改进。

　　5.0相关记录

　　《合同评审记录》