房屋租赁平台配置部规范运作建议

　　房屋租赁平台配置部规范运作建议

　　一、配置部工作板块

　　供应商管理

　　①寻找供应商②邀约洽谈③跟进打样事宜④签订合同⑤跟进生产进度

　　⑥与供应商结算

　　订单与配送管理

　　①向供应商报装②订单数据统计③房间新配置统计

　　现场安装跟进

　　①联系和接应安装师傅②监督现场安装工作

　　软装

　　①房内装饰风格研究②装饰物购置③打钉挂画、装饰

　　除旧布新

　　①联系师傅清理旧家具②通知翻新师傅翻新墙面

　　巡房与验收

　　①查看房内配置和登记统计②统计报装维修项目给物业③验收房内新配置情况

　　二、空房配置流程

　　巡房（根据物业的退房信息去查看空房，统计好房间需要翻新配置等情况）

　　清理旧家具

　　安装空调、热水器

　　通知物业维修或安装（把巡房过程中发现的房内灯管、水龙头损坏等情况和新装的空调热水器后需要安装插座、接水管等问题一起报给物业部）

　　翻新

　　板式家具、窗帘入场

　　床垫沙发、装饰入场

　　验收（检查所有新配置家具家电是否齐全、是否有质量问题）

　　通知物业清洁

　　三、人员配备及工作流程优化思考

　　当楼宇数达到50栋左右时，可以考虑分地域、分小组进行配置工作，这样楼宇相对集中，可以减少我们同事和安装师傅在路上的时间，同时也可以更好地兼顾每部分的工作。

　　配置部工作的理想分工：一个小组5人（3个专员+2个师傅）

　　巡房、软装、验收以及统筹安排清旧翻新安装等工作→1人

　　供应商管理、订单配送（空调、热水器）→1人

　　供应商管理、订单配送（家具、床垫）→1人

　　清旧、现场安装跟进→以上3人合作完成

　　翻新→2个师傅

　　按照目前的收楼情况，后期可考虑分为平乐和绿塘两个地方来进行翻新配置，两个小组分别负责两个地方的工作，可有效提高翻新配置速度；合作的供应商也各有两队，在一个供应商出现供应不上的情况时，可有另一个替补。

　　工作流程：

　　巡房，统计房内情况，做好登记，填写《空房登记表》，把表发到群里，把需要清旧、安装空调和热水器的任务首先分布下去。

　　安排清理旧家具。

　　填写《电器安装统计表》，联系供应商，安排配送安装电器，安装完电器要统计是否需要物业配合接水管和安装插座的情况，填写《报装维修表》。

　　把巡房过程中发现的损坏情况以及《报装维修表》中的情况汇总，一起填写整合发给物业部。

　　通知翻新师傅翻新房间。记录翻新完工时间。

　　填写《每日家具安装记录表》，联系供应商，安排配送家具和床垫等。

　　安装窗帘、装饰，填写《每周装饰记录表》。

　　验收，确认房内新配置没有问题后填写《配置完成通知单》交到招商处。

　　每周六早上将《电器安装统计表》、《每日家具安装记录表》、《每周装饰记录表》发到主管处，由主管统一记录在《新配置统计表》里。

　　四、配置部目前存在的问题、解决方法

　　寻找多个供应商和升级新产品的速度较慢。

　　解决方法：通过增加人手和合理分工来解决。

　　对已订购家具家电的剩余数量有些把控上的偏差，后面重新订购再安装，会拖延几天时间。

　　解决方法：时常关注待配置房间数量和订购剩余数量。亦可适当加大订购量，避免等待生产制作的情况出现，从而加快配置速度。

　　等待师傅送货和安装的时间有些被动。

　　解决方法：①与供应商约定任何一次送货的固定到达时间，比如早上10点送到、下午3点送到。每次安装都遵循此时间，不得违约。②或者每次送货前，提前协商到达时间，如果此次不能按照约定时间到达，供应商要付违约金。此方法的可行性还需验证落实。

　　订购的家具家电成本还有压缩的空间，没有达到采购最优化。

　　解决方法：多了解市场行情，进行多家对比；提高谈判能力，合理发挥团队的能力。

　　五、与各部门的交接流程、存在的问题及建议

　　1、现在空房从物业处移交、经过翻新配置再交房到招商处的流程是：

　　①租客退租，物业部主管发布退房明细表，由物管将空房钥匙交到配置部。

　　②配置部和招商部去巡房，共同商讨配置方案。配置部统计空房内的水龙头、灯管、门等设施损坏情况。（A、如果可做原装房出租，配置部将房内需要维修的项目和清洁报给物业，维修、清洁后即可交房给招商部出租。B、如果需要新配置再出租，配置部在装好电器之后，统计好各房间需要报装的插座、水管情况，连同巡房时发现的房内损坏情况一起报备给物业部经理或者物管。）

　　③房间所有家具家电配置齐全后，配置部通知物管安排阿姨过去清洁，同时通知招商部该房可带看了。

　　交接存在的问题和建议：

　　①问题：房间配置齐全可以交给招商时，发现之前报给物业的房内损坏设施未能及时修好。招商也不知道该房什么时候可以清洁完毕。

　　建议：自配置向物业报修起，物业合理安排电工师傅，在翻新配置期间（一般7天内）及时将房内设施修理好。如未能及时修好，配置部在配置齐全验收房子后，再次统计房内设施情况，登记好情况交到招商处，由招商部去督促物业维修和清洁，这些配置好待维修的房子也可以在此期间带看，不会错失租客。

　　②问题：在翻新配置期间，如果物业需要维修房内设施，又需要从配置处拿走钥匙；配置齐全后，配置部再把钥匙交给物业去清洁，物业再将钥匙交给招商，期间有诸多不便。

　　建议：从业务交房到物业处时，空房钥匙必须配有2套。1套由物业保管，1套由物业交到配置，后面由配置再移交到招商处。如果是后期租客退租的，物业拿到钥匙后要配成2套，遵循物业留1套、配置和招商共用1套的标准。

　　③问题：配置部和招商部在巡房的时候发现，有的房间是可做原装房直接出租、或者是原先新配置的，现无须再另外配置就可出租的。此巡房工作有些浪费人工。

　　建议：在租客退租时，如果是可做原装房或者是已经经过我们配置的房子，由物管登记统计房内情况，安排维修和清洁后再直接交房给招商部，此类房无须经过配置部再交给招商部。如果是物管不能判断能否做原装房出租时，可将房子交至配置部。

　　④问题：物业部交房到配置部时，有的房间内部存在天花漏水或者地砖松动的情况。这些问题的处理是需要和房东沟通，也会需要一段时间才能维修好的。在此期间也不适合配置该房。另外，有的房间存在租客退租后、留下大量垃圾的情况，此时还需要通知物业搞完清洁才能进行翻新配置。

　　建议：房间修补好后再交房至配置部进行翻新和配置。空房退租后，由物业安排清洁后再交房至配置部，这次的清洁建议把原先租客不要的东西都可以清理掉（大件家具留给配置部清理），等到该房配置齐全后，做个简单的清洁就可以交房至招商处进行招租了。

　　六、关于维修翻新材料采购规范化的建议

　　由于需求预测不明确，物业部和配置部需要采购的物料数量少、批次多，购买也不定时，给采购人员以及财务造成一定的困扰，对于数量和成本的把控也造成一定困难。在楼宇逐渐增多之后，建议建立仓库，由专人批量采购和保管，统一登记领取物料。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：雅园物业服务理念方针内容运作机制管理措施

　　雅园物业服务理念、方针、内容、运作机制及管理措施

　　一、服务理念

　　坚持"以人为本""专业服务、用心管理"的理念，聆听客户的需求，提供创新及符合用户需求的专业服务。以"管理职能社会化，管理组织企业化，管理形式专业化，管理过程商业化，管理关系契约化"为管理目标。提供全方位综合管理和全天候的优质服务，为小区业户提供一个"安全、整洁、和谐、文明、优雅、舒适"的现代化居住条件和环境，使所管理的物业得到保值、增值。

　　二、方针

　　实现"有效经营、独立核算、自负盈亏"的方针，开展"服务为主，多种经营"，从管理服务转换经营管理机制，求得自身的生存与发展。

　　三、内容

　　从"全天候服务、全过程管理"的物业管理要求出发，服务的重点内容有：

　　第一类　前期管理

　　（一）配合开发商：做好项目前期的规划设计，从物业管理的角度对物业的环境布局，功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、管线布置、竣工验收等多方面提供合理化建议。

　　（二）配合销售：在销售过程中对业主（客户）进行常规物业管理知识、装修制度的宣传及解答。向业主征询物业管理的需求。并与业主签订《业主临时公约》。

　　（三）接管验收：对主体建筑、附属设备、配套设施、道路、场地和环境绿化。特别重视综合功能的验收。

　　第二类物业的基础管理

　　（一）房屋建筑管理：此项是物业管理的基础工作，即对楼宇、附属建筑的保养、维修，使之保持良好的使用状态，并使物业整体保持完好、美观，延长其使用年限。

　　（二）房屋设备维修管理：对供排水、供电、市政公用设施、安防、消防系统等设备的运行、保养、维修，使之保持良好的使用状态。我们深信设备、设施的正常运行是小区业户生活的基本保障。对此，我们组建一支专业化水平高的水电技术人才，制定一套完善、严谨、科学、合理的设备管理、操作流程的规章制度，运用电脑技术对设备进行包括设备档案、维修保养计划，日常保养安排及出勤事项进行管理，做到设备故障发生率控制在1%以下。

　　第三类物业的综合管理

　　（一）入住装修管理：“”是一个新建小区，入住的业主/业户在二次装修中给物业管理工作带来了很大的工作量，为防范违章装修的情况，管理公司贯通以人性化管理的手段，加强宣传工作，在业主/业户收楼入住时就对其进行宣传培训，并填写装修申请表。提供装修特别提示，有据可依。在装修审批上严格把关，并明确双方的契约关系。加强装修户的追踪监管，采用管理员、工程人员、保安员三级巡查齐抓共管的方法，对违章装修的业户晓之以理，动之以情耐心做业户思想工作，做好人性化的协调工作，将违章装修消灭在萌芽状态。

　　（二）

　　（三）清洁管理：包括对小区公共部位的清洁，垃圾、废物、排污管道等的清除和污水、雨水的处理，以保持小区的干净整洁。

　　（四）绿化管理：小区的绿化日常的养护，提供良好的生态环境，并创造条件建立小型花圃，既美化小区环境，又可满足业户的需要。

　　（三）消防管理：包括对业户物业使用人的消防宣传教育，消防器材、设施的养护，消防力量的组织和管理。

　　（四）安全管理：包括小区范围内的治安、保卫、巡逻、监控等，并包括排除各种干扰，处理小区内突发事件，保持小区良好的生活环境和秩序。"创一方文明，保一方平安"是我们全体员工肩负的职责与义务，我们将24小时的严密保安服务，实施人防、物防与技防的相结合。人防由监控管理中心统一指挥调度，强调多重结合，白天宽松与夜晚严密相结合，实行多重巡查；物防上通过封闭式的围墙、围栏、内置式防盗窗花等手段提高防范能力，在充分强调人的因素的前提下，以技防为主，运用小区的智能化保安设施，如闭路电视、红外探头、门禁、巡更点等，结合管理中心的统一管理，确保治安防范的快速反应。

　　（五）车辆管理：对小区内机动车辆、非机动车辆实施安全管理，疏导与管理车辆进出和停放，维持小区良好的交通秩序。

　　（六）社区文化建设：社区文化是中国物业管理行业的重要特征。进入21世纪的人们对自身的居住环境已不满足于过去刚刚发展起来的单一的物来管理服务，小区是人们工作八小时以外享受精神文明熏陶的重要场所，所以他们都希望生活在社区文化气息浓厚，富有现代生活品味的环境之中，从而得到高品味人生体验和精神上的满足。因此，对于社区文化建设，凭借多年以来的管理经验，强调以社区成员为中心，尊重业户，相信业户，依靠业户，充分调动业户的积极性，通过富教于乐，循序渐进的社区文化建设，培育社区精神，提高居民的文化素质，整合共享价值观念，增强社区凝聚力和向心力，使物业管理收到事半功倍的功效。我们的目标是使“大唐世家”的文化建设具有代表性、先进性和实用性，使之成为整个文化生活中的一个标志性典范。

　　四、管理运作机制

　　公司每年与管理处签订管理目标、经济指标责任书，管理处各级员工与管理处签订服务质量保证书，实行计划目标责任制管理，同时，还贯以督导管理，全面质量管理，协调管理及实行值班经理日常管理责任制。

　　严密、科学、规范的管理运作机制是为广大业主提供优质、高效、便捷服务的保证，更使管理运作逐渐走向良性循环，实施物业管理服务运作机制如下：

　　（一）计划目标管理

　　根据《福州市物业管理若干规定》、《物业管理条例》的要求，按照全国优秀物业管理住宅小区的标准制定各项管理指标；制定三年内将“”创建成福建省物业管理示范住宅小区。

　　（二）督导管理

　　采取有效的督导管理方式，对各职能部门实施监督指导管理，保证工作正常运作，提高工作效率和工作质量，具体有以下四种作法：

　　⑴经济管理 ：公司与各级员工签订劳动责任状，明确员工的权利与义务，并制定各员工所在岗位和工作绩效相挂钩的工资制度，以此来调动员工的工作积极性。

　　⑵法规管理 ：遵循既订的规章制度和工作程序来规范员工的言行，提高工作效率和工作质量。

　　⑶行政管理 ：实行每月、每周部门详细的工作计划，物业经理每天上班前20分钟组织管理级召开"早会"布署当日工作，下达工作任务，总结前一天的工作情况，分析存在的问题，提出解决办法；并每周召集主管人员开一次办公会，讲评和布置工作，听取汇报，分析存在问题，提出解决办法。

　　⑷激励、培训管理： 物业管理是多工种的服务行业，平凡而朴实无华，为预防员工在一天天的重复工作当中滋生惰性，我们采取通过各种培训教育手段唤起、培养员工的敬业精神、职业道德、职业的荣誉感和责任意识，让广大员工都能在不断挑战平凡的过程中不断超越，并树立员工与管理中心利益一致性的认同感和"与小区荣辱与共"的使命感，不断提高员工自身素质和工作水平。

　　（三）全面质量管理。

　　根据国家质量评定质量标准，全面推行质量管理，成立全面质量管理小组，按照既定的质量管理操作规程标准，各级管理人员要认真检查质量情况，发现质量问题及时纠正，使工作质量不断提高。

　　（四）协调管理

　　运用协调的管理办法解决在管理服务过程中经常发生的各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间、员工与业户之间的矛盾和冲突。一是鼓励员工、业户对管理服务工作提出合理化建议、批评意见或投诉，增强服务气氛和管理的凝聚力，把存在的问题暴露出来，从而尽早防止严重后果的发生；二是在解决因员工士气低落、服务质量低劣，造成业户有不满情绪的问题时，若说服或协商无效，可采取行政办法，运用行政纪律与指令加以解决。

　　（五）实行中央值班经理日常管理责任制

　　管理处设值班调度室，由各部门经理轮值行使管理日常工作的指挥权，及时处理日常事务和突发事件，协调各部门的工作，接受业户投诉，保证管理机制的高效运转。这样不但有利于管理，方便业户，而且有利于主任集中精力做好各种工作，有时间深入到工作现场抓落实。

　　（六）导入物业管理CI系统战略

　　在管理运作中全面推行CI视觉识别系统，从细处入手，创大品牌效应，在小区内设置各种形象指示牌，形成独有的社区文化个性和文明建设特色的住宅小区。

　　五、管理措施

　　在具体操作管理过程中，我们采取如下的十项措施：

　　1．实施高素质人才队伍，加强培训、动态管理；

　　2．全面贯彻"以人为本"服务理念，主动为业户提供动态的、主动的服务；

　　3．对整个小区全面导入CI识别系统，规范管理；

　　4．实施制度化服务、人性化管理，执行激励机制和末尾淘汰机制；

　　5．采取人防与技防相结合，建立健全各种值班制度，坚持定期检查楼宇防盗与安全设施，加强各岗位的警卫及中央监控，坚持24小时值班巡逻，做到万无一失；

　　6．按"预防为主，宣传先行，防消结合"指导思想，做好消防设备、设施的日常维护保养与检测，并建立各项消防安全管理制度，组建一支义务消防队，实行军事化管理，提高员工突发事件的处理能力。

　　7．清洁保洁是小区管理的一个重要环节，我们制定完善的保洁细则及部门岗位责任制，实行划分区域，定期清洗梯位及公共通道，保持小区整洁，垃圾日产日清，做到路无树叶影，过道无烟头杂物。

　　8．美化小区环境，维护小区的绿化地带，定期对小区内的花草树木洗淋、修剪、补种、培土、施肥、除杂草和防治病虫害，给业户创造一个人与自然和谐的环保小区，做到绿树成一线，草地绿成片，黄叶看不见。

　　9．设备、设施的正常运行是小区业户生活的基本保障，我们在加强设备、设施的日常维护、保养，对设备的故障及时维修与处理，定期检查等日常工作外，做到因管理责任造成的责任事故率为0，正常供水、供电率为98%，设备、设施完好率达98%以上。

　　10．为方便小区业户，满足其要求，我们拟在小区内设置服务中心，配置相应的各种有偿服务和无偿服务，使小区内的业户于区内就能解决生活中的各种需求。

篇3：业委会规范运作一些思考

《物业管理条例》(以下简称《条例》)对业委会的委员做了如下界定:“业委会委员由热衷公益事业,责任心强,具有一定组织能力的业主担任”。但同时,谁来组织业主大会而后产生业委会?政府行政部门指导的又是谁?《条例》第十条有明确规定,“同一个物业管理区域内的业主应当在物业所在区、在人民政府房地产行政部门指导下成立业主大会,并选举产生业主委员会。”一个区域内少则几百户多则上千户业主,其中近 5% ~ 10% 的业主交了物业服务费就百般挑剔,有的甚至不交服务费,把开发商遗留的问题转嫁到物业管理公司; 5% ~ 10% 的业主愿意与物业管理公司协商事情;而另有 80% 左右的业主是观望、随从状态。如此散乱的状态使得政府行政指导难上加难,因为区域内业主大会、业主委员会是业主自己的事情,物业管理公司无权也无法参与,当务之急是需要发起一个组织。
笔者所在小区业主委员会的运作相对比较典型。其成立的先行工作是成立筹备小组,核定 5~7人,按居住区域比例分配名额。首先,政府行政指导部门与当地居委会联络,公示产生筹备小区成员的条件。《条例》第七条的六项规定对此作了明确说明,www.pmceo.com其中首要条件是必须“按时交纳物业服务费”,符合此项条件的业主可采用自荐或推荐的形式报名,然后由居委会根据了解掌握的情况确定候选人,再由业主投票选举产生筹备小组及组长,经政府行政指导部门培训指导后即可开展工作。筹备组成立后按 《业主大会议事规则》、《业主公约》整理业委会候选人资料进行公示,其间由居委会全程协助,直至业主委员会按投票方式选举产生。至此,筹备小组自动解散,业委会开始正常运转。
实践证明该办法是确有成效的,但有几点需要加以关注:
一、规范业委会行为,发挥其作用。
业主委员是全体业主的义务服务者而非一种权力地位,业主委员会更不是以权谋私的媒介平台。业主委员会委员的推选,应该强化任职条件,将热心公益事业、有能力、有责任的业主推举到业委会的工作岗位;而严格界定业委会的权限则可以帮助我们有效地推进业主大会制度正常发展。业委会委员是业主的代表,而非特殊业主,他们既要履行作为委员的职责,更应模范履行义务。拒不履行业主的法定义务以及业主公约和物业服务合同的相关约定,本身已失去作为业主的基本道德,没有资格成为业委会委员,更谈不上行使关于业委会规范运作的一些思考业主大会授予的权利。业委会是业主大会的执行机构,增强业委会委员工作界限认识,维护全体业主的合法利益,代表业主大会行使权利是根本。简而言之,业委会是搭建在业主与物业管理公司之间的桥梁,一手托起业主,一手托起物业管理公司。磨擦在所难免,如何有效解决?充分了解相关政策法规及地方管理细则是前提。例如,某项目一业委会委员借业主大会之名“以权谋私”,将与开发商的矛盾完全转嫁给物业管理公司,甚至扬言若物业管理公司不能督促开发商解决问题,就要炒掉物业管理公司。事实是物业管理公司确实为其想尽了各种办法使事态有所缓解,开发商也很重视,全力协调解决,而此人竟据此半年没交服务费。他的被选显然违背了《条例》规定,迫于可信度的缺失,此业主不得不提出辞职。有了问题进行协商才能解决,一味煽动扰乱公众生活就会失去民心。相反,另一项目业委会反映业主心声,督促开发商尽快完善承诺,以公开函的形式与开发商做了“面对面”的交流,开发商与专业公司几经交流,解决了配套遗留问题。他们打响的这一“炮”,不仅增强了自身工作热情,还提高了为业主解决问题的积极性。由此正反两例可见,规范业委会行为,充分发挥其作用,关系到业主能否真正实现“安居乐业”。同时行政部门亦应适当加大法规政策的宣传,使当选的业主委员能确实做到为业主办实事。
二、明确物业管理公司与业主大会、业主委员会之间的关系。
随着物业管理行业的全面发展及业主维权意识的不断提高,物业管理领域的投诉和纠纷正在不断上升。理顺三者关系是有效解决各种纠纷的关键。业主除享有对房屋内专有部位和共用设施设备的使用,以及负有对公共秩序和环境卫生的维护等职责,还要履行公约和规章制度确定的其他相关义务。
业主大会由物业管理区域内全体业主组成,是物业管理区域内最高权力机构,业主大会代表物业管理区域全体业主的权益,维护大多数业主的合法权益,享有物业管理区域各项事务最高决策权。业委会是在物业管理区域内代表全体业主对物业实施自治管理的机构,是由全体业主选举产生的,是业主大会的执行机构,对业主大会负责。业主大会对事关全体业主利益的重大事项具有决策权,如业主公约和业主大会章程的制定权、业委会成员的选举和罢免权、物业管理企业的选聘和解聘权、住房专项维修基金的使用及续筹的决定权等。业委会作为业主大会的执行机构,是沟通业主和物业管理公司的桥梁,代表和维护着业主的合法权益,具有召集和主持业主大会会议,报告物业管理实施情况,与物业管理公司签订服务合同,听取业主意见和建议,监督和协助物业管理公司履行合同,监督业主遵守业主公约等权力。物业管理是全体业主共同选择、共同付费、共同受益的集体消费行为,物业管理公司和业主委员会都是物业的管理机构,是一种双向市场选择双方地位平等,同时业主、业委会、物业管理公司三者有工作上的合作关系。三、沟通信任是做好工作的基础。
信任是当今社会任何一个单元主体生存的最基本条件彼此间若没有信任怎能合作(物业管理公司、业主、业委会工作实际上是合作关系),彼此之间总是一味监督又谈何合作。业主和物业管理公司在物业管理中是一种“委托”与“被委托”的关系,在工作实践中是一种监督、被监督的关系,这种看似对立的关系,实际是相辅相成的,从双方的最终目标看是一致的。业主大会、业委会代表全体业主的利益,希望有一个美丽舒适的家园,以体现不动产的升值状态。而物业管理单位从企业利益出发,也希望把小区管理得有生机,给业主打造良好的生存环境,使企业的形象得以提升。鉴于此,就需要业委会、业主大会调整心态,抛开单纯地监督与挑剔,做到既监督又主动配合。在具体工作中,业委会要变被动为主动,与物业管理公司多联系,共同研究、共同商议;物业管理公司也应主动向业委会汇报交流工作思路,做到相互信任、相互支持、相互理解、相互配合。如某项目在服务费测算中物业管理公司据实报业委会审计,而业主大会对测算拿不出具体的不同意见,只是盲目地压价,双方出现僵持局面。对物业管理公司提出的“对现行服务标准是否

满意,对物业管理公司的付出业主是否认可”的两个问题?他们的回答是肯定的,但仍一味要求降低服务费,而服务标准不降。物业管理公司出于成本考虑不得已正式函告业主大会请求重新另选“保姆”;其间业委会再次认可了物业管理公司的服务质量,加上通过各种渠道了解到相关专业知识,双方终于在友好的气氛中重新议价,最终达成协议。在这一环节上三方体现的就是沟通、交流,最终达到共赢,体现了业委会沟通业主和物业管理公司的桥梁作用。
物业管理是一个新兴的朝阳产业,借鉴国外先进经验从国情出发,打造中国式的物业管理市场,规范业主、规范业主大会、业委会工作、规范物业管理企业,加强政府监督,提高各自的诚信度,善意地监督,更好地服务,必将有助于业主大会、业主委员会这两大业主组织的扎实推进。
参考文献:
1.谢家瑾,《合理定价、公开透明、提升服务:化解物业管理收费难》,《中国物业管理》,20**年第3

篇4：物业服务企业标准化管理运作策略

　　物业服务企业标准化管理的运作策略

　　《现代物业》上旬刊20**年2期总第106期

　　某日，Bruce总经理收到培训专员发来的一封提醒电邮，每月一次的“总经理培训日”在15号又要开始，这次培训的主题是——物业服务企业标准化管理。对于这个题目Bruce并不陌生，从1998年入行，先后参与了企业ISO9000体系的建立与实施，主导2000版换版工作，在20**年主控并通过三标认证，到20**负责所服务项目通过市优评选，加上国家及地方实施的诸多行业规范和标准在企业的执行等。在这些活动中，无不贯穿着企业标准化管理的轨迹，但也正是因为了解的深入，Bruce也越来越发现企业实施标准化管理整个过程中存在的诸多问题。

　　‘深度思考’：物业服务企业标准化管理表面化发展能走多远？

　　为了准备本期的培训课件，也为了对企业标准化管理问题有一个清晰的认识，Bruce总经理与行业前辈W先生取得了联系。W先生曾经服务于业内知名品牌物业公司就任董事，对行业发展以及具体项目运作都有自己独特的观点和看法。现在W先生经营起了自己的一家综合性房地产公司，业务范围涉及评估咨询、租售代理、物业服务等，公司业绩斐然事业如日中天。但当Bruce总经理问及关于企业标准化管理的话题，W先生却表示出默然与无奈，这种感觉就好像是被围困的城堡，城外的人要冲进去，城里的人想逃出来。就以行业最为熟悉的质量管理体系来讲，自1996年深圳万科、中海等企业在国内率先通过了体系认证，发展势头可谓迅猛，不仅对物业规范化服务、程序化作业很有帮助，而且对企业内部系统化、标准化管理起到了很大促进作用。但事实上，随着行业对认证活动的广泛开展和深入贯彻，许多人都已经发现通过认证绝对不是高质量的同义词。一些企业虽然已经通过了体系认证，甚至取得了整合三标证书，可实际管理服务水平却未见有多大提高。这样的结果使得许多行业同仁开始重新评估对体系认证的迷恋，甚至有人开始质疑这样标准化管理的表面化发展能走多远？

　　‘实践问题’：重新认识企业标准化管理运作模式

　　标准化管理活动到底是不是物业服务企业在“做秀”，是不是加强管理和服务的“表面文章”？就此问题W先生也进行了认真的反思。企业在实施一系列评优、认证的标准化管理过程中之所以没有达到预期的目的，问题的关键是在行业急速往前发展的同时，是否应该适当地停下来，倾听一下来自于企业内部员工的意见，以及来自外部客户的需求建议；如果企业的服务定位不够准确，没有把满足客户需求放在首位，脱离企业发展的实际状况考虑问题，就容易导致“为认证而认证，为评优而评优”的标准化管理误区。

　　沿着这条思路在Bruce看来，物业服务作为一个新兴行业离不开政府的规范和引导，特别是对于某个具体的物业服务企业来讲，所进行的管理及所提供的服务应该是规范的、标准的、统一的，尤其是提供服务的“底线”不应因为所服务的物业项目不同或者是所接受服务的客户群存在不同而产生差异。也就是说，不论谁来进行操作，只要有一个完善管理模式并按照一个严格的程序来进行，得出的产品（包括服务）就都是标准化、规范化的，而不是以人的主观意识所决定，物业服务在满足客户基本需求方面所要追求的目标也正是如此，但是这仅仅是物业提供服务的最低标准要求。

　　那为什么看上去很美的标准化管理运作模式，在行业实践的结果常常是镜中花水中月，行业到底需要什么样的标准化管理模式？物业服务行业又应该如何走出标准化管理“围城”？理论的逻辑和实践的发展都要求物业服务企业必须做出正确的选择。首先要解决的问题还是服务定位，Bruce经过与W先生的交流，认为应该采用从外部到内部、从基层到高层、从战略到操作的反向方式进行推进；在标准化物业服务运作模式推进过程中，还应注意各系统不是相互割裂独立的，应该保持相互之间的关联互通性；而在其中有三个关键环节需要把握。

　　关键环节之一：提供规范化客户服务

　　企业最重要的行为是为客户提供服务，制定规章制度、服务规范、运行手册应从规范客户服务开始。比如：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户服务规范，细化程度已经到了穿什么样的衣服、用什么样的工具箱、怎么敲用户的门、进门第一句话怎么说、第一件事是做什么、出门的时候如何打招呼的全过程规范。而且这套规范和内部管理结合得很好，服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、激励升降等都是相互关联，服务流程背后是一套庞大而高效的标准信息化组织保障，这些都非常值得学习借鉴。

　　关键环节之二：标准化客户感受体验

　　服务行业的产品中还有一部分内容是客户体验。例如：高端项目的产品定位，对服务提出了更高的标准和要求，在客户体验的追求方面也会有一些差异。与普通服务的区别还会表现在为客户提供服务过程中追求的一种较高境界，而这一过程往往是建立在认识、了解、理解客户，提供全面、持续满意服务的基础上，对于服务文化的建立。企业服务对象要求的体验不同，服务方式也就不同，标准化管理模式中的标准化客户体验，就是要求客户对服务的感觉、对环境的感知、与服务人员的互动都应该有一致的体验和感受。

　　关键环节之三：一致性公共关系处理

　　企业除了要与客户打交道之外，还有很多公共关系需要协调处理。就以企业的外委服务来讲，负责提供服务的供应商也需要为企业提供作业指导书和工作手册，以规范整个服务过程。例如在签订外委保洁服务

合同的同时，除了要对双方的责任权利进行明确界定外，还要对服务人员素质、培训体系、操作规范、服务标准等方面进行严格的描述和规定，以便使客户感受到的服务和体验都是标准、一致的，细致的作业指导手册和规范作为合同附件同样具有法律效力。此外，一致性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。

　　‘改进策略’：自己铺就走出“围城”的道路

　　Bruce总经理心里很明白，面对行业如此管理现状，既不能片面强调员工知识水平低，以专业素质缺失为借口故意拖延；更不能坐等公司的所谓企业文化形成后再去要求实施标准化管理。总之，要想早日享受到标准化管理运作的成果，从这一刻起就要想尽一切可行的办法，打破现有管理现状的尴尬局面。

　　改进策略之一：建立超前思维模式，避免陷入标准化怪圈

　　在谈到标准化管理的改进措施时，W先生指出简单模仿照搬成功企业的运作模式，不可能成为企业发展的根本出路。因为，优质物业服务不能仅仅是一套完善的制度和方案，而是要靠企业自身文化对服务观念和服务意识外延。文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。合理运用超前思维模式，能够使思维“跳出现在”的局限。在一个优秀的企业中，优质服务绝对不仅是一个对外宣传，而是以企业规范管理为存在形式的企业文化的真实反映。物业服务日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此决定了物业服务需要依靠一种超前思维和良性习惯去支持和实施。

　　改进策略之二：物业服务需要创新，打破标准管理僵化格局

　　以往Bruce对于标准化管理的理解，W先生也给予了否定。原因在于，所谓标准化管理就是要求物业服务的每一项工作、每一个环节都有章可循有法可依，避免因人为因素造成工作的随意性。然而，现在许多企业对标准理解表面化、盲目跟风，认为贯标、评优就是高质量的代名词。为了通过认证，确保证书的获得，过分强调程序化、制度化，这就势必会扼杀探索的激情，不仅使个人发展空间难以寻觅，而且阻碍员工主动创新的渠道，使企业发展原地打转。W先生根据以往操盘经验认为，由于物业服务的特性，决定了行业难以形成类似于高科技行业的“标准之争”，在物业服务领域只有反映行业特征和规则的基本标准，没有普遍适用全行业所有领域的普适标准和万能规则。因此，要提高企业竞争力就必须打破标准管理僵化格局。例如：万科从初创时期的“业主自治”，到现阶段的“无人化管理”、 “零干扰服务”模式；中海的“规范化发展，网络化运营，信息化管理，专业化增效”模式；还有中航物业的“经营型”模式等，无不说明企业在依靠标准化管理的基础上，适时运用创新差异化发展策略，才能争取更大的市场占有率和经济效益。

　　改进策略之三：运用标准化管理特点，保持物业服务行业持续发展力

　　凭借W先生多年的物业服务实践经验，为了防止企业发展过程中出现后劲不足的现象，保持强劲持续发展力效应，W先生向Bruce总经理提出企业内部建立标准化流程控制改进修正系统三步骤。

　　步骤一，建立规范操作运行手册。运行手册是企业标准化管理的存在形式，企业要用心的研究服务特点掌握规律，运用科学的方法实行有效的管理和运作。在此基础上细化标准程序及运行手册，对整个服务过程进行全程控制。

　　步骤二，设置适宜的物业服务监控点。行业不应再徒劳地寻找放之四海而皆准的标准，而应转变思路建立比最低标准更高要求的行业规范来控制服务过程，对检查出的问题及时采取整改或纠正措施，这些信息都应该作为提高企业标准化管理水平的主要依据。

　　步骤三，坚持强调标准化的持续改进思想。建立开放式的信息收集沟通系统，对收集到的各类信息和数据，按照科学数据分析的原则进行统计分析。特别要注意利用平时在各类检查活动、服务提供过程当中的信息和资料，分析服务的开展状况水准和内部管理水平，及时通报改进情况，从而使企业不断改进、提高、自我完善。

　　有了与行业前辈的深入交流和先期充分准备，Bruce总经理进行的关于“物业服务企业标准化管理”专题培训非常成功，不仅努力做到由浅入深理论联系实际，提供的具体实施方法还为项目管理层在落实标准化服务活动打下了良好基础，但紧接下来，开发商提出的关于物业服务工作调整的方案，还是大大超出了Bruce总经理的预料。

篇5：论物业管理全过程运作

论物业管理全过程运作
随着我国经济告别短缺时代进入结构调整期,城市化进程不断加快。房地产业作为国家大力培育的新经济增长点和消费热点,面临着巨大的机遇和广阔的市场前景。与房地产业密不可分的物业管理将大有可为。可是许多房地产开发商并不重视物业管理,视其为一种附属。重开发,轻管理。
现实中也存在大量规划设计不合理,质量差,管理服务跟不上的房地产品,给业主的居住、工作、生活带来大量不便,开发商也无法获得理想的利润。如何解决这些问题,要做的工作很多。重要的一条是高度重视物业管理,物业管理要参与介入整个房地产开发运作过程,实行全过程运作,实现物业管理的全过程效益。

物业是房地产进入消费领域的房地产品,从狭义上来说,物业管理是房地产业在消费领域的延伸。但在具体实践中,物业管理绝不仅仅是售后的管理,绝不是可有可无的附属。它在房地产行业中居于十分重要的地位,起着十分重要的作用。例如,对于一些收益性物业如商务写字楼、招商入驻的商业物业,物业管理承担着维护和发挥物业功能,建立和保持物业形象、制定实施租金方案和租售策略,提供各项服务的任务。

可以说离开了物业管理,物业既不能发挥其功能,也谈不上有什么效益。更进一步我们认为物业管理应贯穿整个房地产开发运作过程,实行全方位、全过程管理。从项目立项、规划设计、建设施工、竣工交楼到业主入伙使用,物业管理都应介入,与政府、www.pmceo.com开发商、业主发生关系,并使各主体都实现良好效益。由于物业管理的全过程介入,开发商的规划设计更加合理,施工质量更加提高,更符市场需求,开发商能获得更好回报。再者,由于物业管理的全方位开展,为业主创造出整洁、舒适、安全、优雅、和睦的工作生活环境,使其安后乐业,身心健康,并形成良好的社区文化乃至城市文化,同时把政府从繁琐的事务管理中解脱出来,更有利整个社会。

随着市场经济体制改革的不断深化,物业管理作为一种服务商品,其市场化特征愈加明显,竞争也愈加激烈。物业管理招投标制应运而生,这亦为物业管理的全过程运作提供了契机。一个新的房地产开发项目首先根据国民经济计划、土地利用规划和城市规划编制开发规划和项目建议书,报送有关部门批准,然后进行可行性研究,确定开发项目,提出用地申请,得到批准后即可进行物业管理招标工作。物业管理企业即可开始投标。企业凭借自身实力和经验。列出物业管理要点,对物业提出专业意见,介绍本公司的管理服务内容及功能、财务预算、收费。中标后即可开始物业管理工作。

规划设计是各宗物业能否形成完整、舒适、便利的功能的先天制约因素。由于开发商的管理经验欠缺,设计时很可能会有一些缺陷和漏洞,如未充分考虑停车位,未预留公共服务设施用房,未考虑空调位置以及水、电、气等的不配套。而物业管理企业在这些方面有长期的实践经验和丰富的专业知识,在设计时能从多方面给予开发商各种意见,使之设计更趋合理,更有利于日后业主居住使用。

特别是一些设计细节,看似细微,可实际上对物业以后能否方便使用有着重要的影响。譬如,选用设备的具体型号和功能,水电供应容量,清洁通道的设置方式等等。此外,良好合理的规划设计不仅有利于本物业,更有利于整个城市。在设计时,如能听取物业管理企业的专业意见,配齐车位,配套服务功能齐全,将大大减少人们外出机会,缓解城市交通及其他压力。当然,物业管理企业对开发商在设计方面的指导和建议并不一定都是面对面的直接给予,但其在长期管理实践中所积累的经验至少通过各种渠道反馈给了开发商。

物业进入施工阶段,物业管理企业本着代表业主利益为业主服务的原则,应对物业有全面的了解。包括审读研究各种图纸,搞清土建结构,管线走向,设施建设,设备安装。更应深入施工现场详细察看,监督工程质量,行部分工程监理之责,对业主负责,保证工程质量,避免在施工阶段就留下质量隐患,给日后物业的使用和物业管理带来大量问题和麻烦。物业竣工后,物业管理企业要会同开发商进行物业验收与接管工作,检查物业是否合格,各种设施和设备能否正常使用,是否达到设计要求,然后决定是否接收物业。

香港的房屋办事处往往在正式交楼前两个月即着手接管工作,如楼宇不合格,则限期改正。物业管理企业同意接收后,开发商须支付其一笔维修基金。接下来的程序便是入伙,即业主领取钥匙,接楼入住。从此物业管理企业开始与业主正式打交道,业主交清各项入伙费用,办妥各项入伙手续便算正式入住。当入住率超过50%后,即可召开业主大会,选举产生业主管理委员会,物业管理企业应会同业主大会制定各项规章制度,如业主公约、业主管理委员会章程、物业辖区综合管理规则、装修规定等。在此期间,物业管理企业将与大量业主建立联系,也要同政府各部门、所在辖区各单位打交道,各业主之间也开始发生交往和联系,物业管理企业应不失时机地与各方建立良好关系