SHOPPING MALL租户物业管理条款约定

　　SHOPPING MALL租户物业管理条款的约定

　　在SHOPPING MALL招租洽谈过程中，有关“入场期间业主提供的物业交付条件、及运营期业主委托的物业管理公司、其它专业公司为租户所提供的物业服务内容“等物业服务相关条款的约定，通常是仅次于租金价格的谈判重点。

　　因为，SHOPPING MALL的业主、租户都认识到，SHOPPING MALL运营管理成败的关键，就是在于能否打造项目所在商业辐射区域范围内领先的购物环境，而购物环境的优劣不仅取决于驻场租户提供的服务品质、同时也包括SHOPPING MALL业主方提供的整体物业状况与服务支持。

　　因此，租户对物业服务合同条款的深究，不仅直接关系到前期投入费用、及后期经营过程中所必需支出的固定经营成本（物业管理费、能耗费分摊等），更重要的是关系到租户对SHOPPING MALL整体购物环境状况、及经营期间得到的业主物业服务支持程度的预期。同时，对于业主，也不仅只涉及到前期建设资金的投入、及后期聘用物业管理公司、专业公司所产生的运营成本，更重要的涉及到SHOPPING MALL能否对优质租户具有足够的吸引力。

　　严格意义上，SHOPPING MALL选择租户的过程，同时也是租户特别是主力店租户选择SHOPPING MALL的过程。从租户角度，肯定希望业主提供的物业服务，包括的工作项越多、标准越高越好，其中以零售业、餐饮业为代表的主力店租户，其自身经营过程中，用于安保、保洁、设备设施维修维护的费用都十分庞大，对物业服务费用更是斤斤计较。但作为业主，经营SHOPPING MALL从根本上为了逐利，作好物业服务，营造优质购物环境，都是为了实现更高的出租率、租金水平、及租金收缴率，不可能只为提升租户的满意度，就无限制地提供服务。租赁合同中有关物业服务条款的谈判过程，就是业主、与承租户博弈的过程。

　　SHOPPING MALL业主在与租户进行物业服务条款谈判过程中，要围绕着“SHOPPING MALL内所有物业管理、或服务行为都应最终满足业主资产保护与增值、经营行为（主要指：租赁行为）顺利开展”的最根本目的，按照如下原则进行：

　　首先，应该承担业主作为MALL主导者的责任（即通常提倡的“大业主、小租户”的SHOPPING MALL管理原则），通过以物业服务为代表的SHOPPING MALL运营期各种管理手段，对项目整体购物环境、特别是公共环境进行有效地管理控制。

　　再次，始终保持成本意识，对物业服务内容，不是简单地一刀切，对租户要求进行合理区分，提供不同层次服务，对租户运营管理充分了解，与租户合理沟通，清晰了解租户经营活动所需要的物业服务，提供有针对性的支持，保持租户经营活动的顺利开展。

　　其中，主力店租户多属于餐饮、百货等劳动密集型行业，业主对提供的物业服务应侧重于经营活动的硬件、软件支持，而不是租户自有员工工作量的代替。

　　租赁开间式商铺、特色经营的中小租户，自身人力资源薄弱，业主的物业服务应以全面为主，使租户可以将全部精力，完全投入到经营中。

　　对于部分租户的特殊要求，提倡引进先进技术，主要通过设施设备的改进，以物业交付条件的硬件形式实现，尽量避免使用后期物业服务的软性承诺。

　　运用长效成本管理概念，在通常租户租赁经营期都短于业主产权持有期的情况下，应该坚持自已管理重要设施设备的工程管理模式。，一般不采取租户代管方式。

　　对于物业服务条款的约定中有关质量标准、物业服务、水电、空调管理等费用标准的确认，要作到明确、主动，避免受制于租户。

　　SHOPPING MALL整体运营、及租户经营活动组织，受单体、组群等MALL不同建筑形态影响很大，业主在考虑物业服务支持条款时，要充分考虑建筑形态因素的影响。

　　结合上述原则，就SHOPPING MALL业主为租户提供的的安全、保洁、工程等方面物业服务中，容易产生争议的条款，具体分析如下：

　　首先，安全管理条款中，主要争议多集中在“租户资产保护、营业纠纷处理协助、通道管理、及消防安全管理”等四方面，在谈判过程中，应该按“业主主外、租户自理内部”原则，合理分解职责。

　　一，商品防盗，是零售、超市业主力店租户的关注重点，此类租户一般都设有内保组织，内部还设有红外、监控等技防报警系统，并多与公安机关直接联网。在资产保护条款洽谈中，租户永远希望业主承担的责任无限放大，但业主不可能对租户资产进行全面、及时的精确确认，所以，业主不要试图承担资产保全的风险，而且，在商业企业中，商品被盗问题，一直难以完全避免，例如，超市业认可的可控失窃率为千分之三，租户要求业主承诺资产安全，只是为了在“出现严重商品被盗事件”的情况下，寻求业主分摊责任风险。

　　在安全管理责任把握上，业主应主要从协防角度出发，在时间范畴，侧重于夜间的安全保卫；在空间范围，坚持租赁合同红线分界；“在租户非营业时间内，以暴力破窗、破门等形式，造成租户的财产破损，由业主（或所聘物业公司、保安公司）承担由执法部门确认的连带责任；但租户在非营业时间内，因自身疏忽，未关闭通道门、或可作为进出口的各类窗、管道、设备井等，及经执法部门确认的针对于租户的报复性行为，所造成的财产破损，业主不承担责任”是业主可以接受的资产安全管理条款约定。还需要特别强调的是，对租户往来商品进出管理，尤其是卸货区管理，业主应坚持“无责任管理”方式，一方面要求安保人员注意观察，一方面明确不承担对货物进出、特别是大型运货车辆离场的清查责任，货物坚持由租户自行交接。

　　二，业主所聘用安保人员，在租户营业期间内，主要职责侧重于“公共秩序维护”，按国家现有法规，安保人员不具备任何执法权，所以，在安全管理条款约定中，不要涉及业主负责、或协助处理商业纠纷，租户工作人员人身保护的职责，SHOPPING MALL中的零售业、餐饮业、特别是娱乐业，都是容易发生营业纠纷的业态，如安保人员介入处理租户与消费者的纠纷，一方面根本不具备处理权，更容易造成消费方情绪失控，事态扩大，使事件从最初的租户与消费者纠纷，演变为与安保人员的冲突。

　　三，通道管理（包括：各类电梯），包括租户的营业通道、及工作（工作人员进出、货物进出）通道管理，对于单体MALL，有关通道管理尤为重要，SHOPPING MALL业态复杂，不同业态经营时间不同，超市业、餐饮业夜间还需要保证货运通道，通道的优化管理，首先，要根据业态规划、已签约租户的实现情况出发，在建设设计、设施设备配置，力争作为非常规时间营业的主力店租户，提供独立出入口（如建筑设计无法满足要求，可以通过电梯分层、分时控制，利用消防通道等方式），其次，通道管理条款要坚持明确约定，业主对于主公共通道的开放时间、及安全检查的管理权，通道管理中，不要试图通过安保人员的人防措施，让多家租户混用通道；最后，在单体MALL中，业主应坚持租户独立通道与公共通道隔断门与租户实行“双锁管理”。

　　四，按国家相关消防法规，消防安全对于SHOPPING MALL经营具有一票否决权，因此，通过消防验收后，业主要对MALL进行整体消防管理，对于从事餐饮、娱乐业态等需要单独进行消防报批的主力店租户，在消防安全管理条款约定中，业主要坚持对租户的消防监督权、甚至要求停业权；同时，一方面在条款约定中，坚持“谁建设、谁管理”原则，而在实际工作中，利用多数租户的喷淋、烟感、光电等技防设施，都与MALL整体消防系统事实连接的条件，对租户消防系统进行积极、主动（非正式约定）管理，但需要特别提出的是，业主不宜过度介入，承担租户消防批建、验收、抽检的风险。

　　其次，在保洁服务条款约定中，主要分岐一般都存在于“业主、租户保洁区域位置确认、及业主负责保洁区域

的质量标准”等二方面，MALL的建筑形态，是保洁条款约定中的最重要影响因素。

　　一，在单体MALL中，业主要发挥保洁主导作用，确保整体环境品质，在与租户约定中，可以以租赁红线为界，进行划分，租赁范围以外，统一列入业主保洁服务范围。但需要指出的是，当出现部分主力店租户统租多层，、或承租面积较大的情况，租赁范围内的洗手间、消防楼梯、天顶、电梯门、扶梯等公共场地、公共设施，应要求租户自行保洁，可以用适度减免部分物业管理费作为谈判手段。否则，业主保洁人员要是以租户要求时间、质量标准进行保洁，很难进行工作安排，特别是多数业态的租户集中保洁时间，都在非营业时段，业主保洁人员进入租户场地，涉及资产保护，难以操作。

　　二，在多幢建筑组群 MALL中，特别是在主力店租户多数独幢经营的情况下，业主应该把保洁力量主要投入到影响MALL整体购物视觉环境的中心广场、景观水景等方面，让租户承租幢成为租户自行负责的独立保洁单位，包括外墙清洗在内，都由租户自行负责。

　　三、关于垃圾清运，要采取定期开放垃圾房，主力店租户自行“整包装清运”方式，不宜设置多个区域垃圾集中点，否则，不仅占用大量公共面积，也极大地增加了保洁人员的工作量。

　　四、在与租户的保洁条款约定中，要尽量避免由租户确认保洁质量的条款同时，关注约定细节，例如，餐饮业的隔油池、烟道清理、百货业的一楼橱窗是否属于外墙等。

　　再次，租户在工程管理条款洽谈判中，除经营所需专属设备设施外，其余部分一般都希望业主能够“一包到底”，而业主应该灵活运用“谁建设，谁管理”的谈判原则，根据实际状况，按有利于SHOPPING MALL经营的目的，区别安排。

　　一，支持SHOPPING MALL整体运营所必需的高低压配电、给排水管网、消防系统等设施设备，及建筑本体等的维修维护，由业主进行统一管理，业主、租户一般都没有异议。但对于产权属于业主，即使是专供单一租户的空调系统、电梯等机电设备，及在租户租赁区域内的强电间、弱电间、风机房、管道井、水泵房等设施，也应坚持由业主统一管理。

　　一方面可以更有效的保护设备设施，避免租户代管中极可能出现的“只重使用，不重维护”的短视行为，一方面也对租户内部管线分布、调整等工程行为，进行有效监控及制约。需要特别指出的是，业主应要租户约定，租户要对业主的维修维护工作提供便利，例如，在二次装修中预留检修口等。

　　二、在工程管理中，维修维护责任的界定，通常是双方争议的主要焦点。业方应从租户规模角度，结合设施设备配置实际，合理区分。在SHOPPING MALL中，租赁中小开间、从事以商业零售、服务业的中小租户，一般都是直接利用业主提供的物业交付条件，再配置经营道具。从设施设备所有权、租户人力资源、及通常中小租户的合同短期性角度，对于中小租户，业主的维修维护服务应该采取“统管式”，解决租户的后顾之忧。而主力店租户，一般都自行进行内部装修、设备设施配置，业主通常只需提供给排水、供电、燃气、（部分包括：制冷、供暖管道）至租赁区域入户门，再由租户施工单位进行技术对接。按“谁建设，谁管理”原则，租户入户门内的设施设备，都应由租户自行进行维护维修。

　　但在经营期内，租户实际使用的设施设备，经常是由业主、租户双方拼装建设的，因此，如果发生功能性故障，不经过全面检查，一般难以迅速界定维修责任，同时，租户也不可能像业主方，保持一支完整的工程管理队伍，这样，往往会延误维修时机，甚至影响租户正常经营。所以，对部分产权虽然属于业主，但直接影响租户经营经营的“供电、供水、制冷、供热”线路或设施设备，业主可以与租户约定有偿的维修维护条款，纳入整体工程管理范围，但相关条款中，应对租户自建部分的质量验收、使用方式、更新费用、维保标准有明确的约定。

　　三、在物业服务条款约定中，有关水电、制冷、供暖价格标准的约定，也应列入工程管理范围内，SHOPPING MALL多数采取为二次供电、供水方式，单体MALL一般是中央空调集中制冷（供暖）。目前，国内多数城市逐渐采取分时供电方式，不同业态经营时间不同，用电、用水价格，及中央空调制冷（供暖）能耗分摊方式，都需要提前与租户约定。对于长约租户，需要重点说明的是，条款要约定的不是单纯的价格，而是价格标准的计算方式及依据，以备国家水电价格的调整。水费价格约定中，应充分考虑到国家日趋严格的水资源管理制度，现在，SHOPPING MALL作为用水户，目前国家统一按商业标准收取水费，但餐饮、娱乐、特别是洗浴、桑拿等行业，水费标准制定很高，所以，应在合同中欲留伏笔，以备国家征收方式发生变化。

　　最后，在SHOPPPING MALL物业服务条款的约定谈判过程中，业主应该把握谨慎原则，避免向租户提供过多地提供服务标准承诺，特别是主力店租户一般租约都较长，如果考虑不慎，可能造成长期的成本负担，或者成为租户减免费用的借口。但后期实际物业服务中，业主还是应该保持主动的态度，积极从物业服务角度，支持配合租户经营，因为，只有租户经营活动的顺利开展，SHPPING MALL才有了盈利的基础。

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篇2：试论商业物业管理特点发展趋势

　　试论商业物业管理特点及发展趋势

　　“商业物业”在物业管理行业内通常泛指：除住宅物业之外的如购物中心、写字楼、酒店(服务式公寓)、展览馆、运动场等直接用于商业用途的建筑。在众多的商业物业管理中，要数购物中心的管理和操作难度为最大。

　　一、购物中心的管理特点

　　在一般的商业物业，管理者面对的是比较简单的主流群体。例如写字楼，其主要的群体就是写字楼租户（用户）的职员，而该群体素质比较高，自律意识、自律能力很强，进入目标区域的行为规范非常明了。同样，酒店的主要群体是住客，闲杂人员极少，由于酒店的管理方法和环境、氛围使得每一位顾客都必须自觉保持形态，注重形象，行业上也已形成了公认的规范，所以管理会比较流畅。对于展览馆，只要布展前期工作完成后，其主要的服务对象只有参观者，参观者的目的是再明确不过了，他们不会有过多这样那样的需求问题。这些物业的最大特点是：管理者所面对的服务对象在物业区域内的目的非常洁简明确，由于环境和氛围对场内的群体有一定的约束力，能令身临其境的客体自觉遵守规则，不敢造次。

　　相比之下，购物中心的管理要复杂得多，他们面对的是三类具有不同性质、目的和要求的群体：业主、租户、顾客。该三类群体的心理需求、物质需求是多层次、多方面、不确定的。尤其是顾客群体，他们会时刻跟着感觉走，任何时候都可能变更或调整自己的目标和诉求。加之购物中心所营造的购物环境必须舒适、休闲、人性化，不能让来客有压抑感、约束感，故纵容了人们的随意性和人本性负面行为的充分显现，从而造成管理工作的极大困难。尤其在目前国民素质还有待提高的我国，更会引发许许多多意想不到的系列问题。

　　二、购物中心的三类主流群体的基本需求特征：

　　1.业主

　　期望物业的知名度不断提升，物业管理有较高的专业能力和水准，设备设施保养精良。环境和业态布局合理，能紧跟市场潮流，入主的品牌有号召力并能受到消费者接受和追捧。租户入住率高，最终能令物业有很高的社会知名度和较大的增值，以获取理想的投资回报。

　　2.租户

　　希望具备优越的营商环境，设备设施配套先进、齐全，物业的社会知名度高。物业管理企业的服务优良，收费低廉、管理有序。对消费群体有较大的吸引力，经营交投畅旺，能取得满意的经营收益。

　　3.顾客

　　享受格调优雅的购物环境，流畅方便的交通设计和设施，整齐划一、条理分明、布局合理的业态，简单明了的标识系统，一应俱全的功能配套先进的服务设施并多样化、选择性强，高品质的商品、价格体系理想，商户信誉好、服务优良有保障。

　　从以上特征中不难发现这样的规律：营商者希望物业管理做得更好，提高物业的知名度，使物业保值增值，创造更好的经营条件、更大的商机；消费者则都希望享有最理想、完善的服务配套，舒适的环境和氛围，价廉物美、实惠得体的品牌商誉，而付出的经济代价最少。由此可见，购物中心这三类主流群体的要求是多么矛盾又统一；由于购物中心的物业管理涉及方方面面和多种内、外不定因素的影响，它既要满足一般低端消费群体的要求，又要达到高端消费群体的标准，所以工作既要求实在但又需要有相当的修饰，以达到低端群体与高端群体都能接受的平衡。不仅于此，难度更大的还在于物业管理公司必须精准地掌握市场动态，随时根据不断变化的市场信息调整管理方针、策略，及时配合租户商家开展各种推广宣传工作，从而形成了管理难度和管理技术的极高要求，对管理者的专业素质，心理修养等指标也大大提高。由此可见，购物中心物业管理的责任重大，工作要求十分细微，商业意识要远瞻超前，操作水平、经营策划等更可见一斑。

　　三、商业物业管理发展趋势

　　购物中心管理既有最基础的通常意义上的物业管理内容，具备物业管理行业的基本特征，同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点，是融合了传统意义上的物业管理和商业管理的具有鲜明专业化特征的服务。

　　购物中心管理的中心任务就是随着市场需求的变化，构造和持续地调整、优化行业结构、业态结构和品牌结构，调整商业组合，以形成合理、完善、协调、能最大程度满足消费者需求的商业环境。

　　由于专业管理公司对购物中心日常运营的透彻理解，购物中心从市场调查、项目定位、规划设计、空间布局、设备设施的配置和控制等方面都必需充分听取专业管理公司的意见。可以说，没有专业的购物中心管理公司的全程参与，购物中心很难保证能够建设、经营成功，取得理想的投资回报。正因如此，专业的购物中心管理公司已经向全程参与直至主导购物中心的规划、建设、招商和运营方向发展

　　目前，国内规范化、专业化的购物中心管理公司还不多见。同时，由于相关政府部门、行业机构、行业法规等在购物中心的规划设计、委托管理、管理费用核算标准、服务资质评定、培训和上岗资质考核等方面，管理、指导和规范作用还不够强，国内购物中心的规划建设、经营管理已经出现了比较混乱的局面，出现了多种多样的问题。但归根结底还是观念的偏差和缺乏管理。

　　购物中心的基本原则是只租不卖，通过统一经营、管理来实现经营收益和物业增值，是一种长期的投资经营过程。购物中心的本质是地产商业而非商业地产，即在地产基础上的商业经营。而现今许多购物中心采取分割出售加反租的方式进行经营，这种为了套取现金预售商铺的做法最终导致购物中心演变成小商品市场，购物中心这种复合型的商业航空母舰很难经营成功，

小业主的投资收益预期基本不可能实现。由此引发的种种社会、经济问题将是极难以解决的。

　　购物中心管理企业在寻求行业归属的过程中，出现了类似于酒店管理行业发展路径的趋势，即在基本物业管理的基础上，向综合商业管理公司方向发展并寻求行业归属。目前，国家主要是通过控制贷款和限制土地开发来对购物中心行业进行调控。除此之外，笔者认为更加简便、直接和有效的措施是保全购物中心物业产权的完整性，也就是不允许将购物中心分割出售，但可以用完整产权的物业进行抵押融资或其他形式的债权、股权融资。

　　这样，投资商就会将重点放到长期的购物中心经营上来，现存的种种问题将不会继续出现。国家物业管理行业机构可以在购物中心管理企业资质等级评定、购物中心管理荣誉评定、行业发展动态跟踪、从业人员资质认证和培训等方面，制定专门的标准和政策，以引导、规范购物中心管理行业的发展

篇3：新接管小区物业管理服务承诺

　　新接管小区物业管理服务承诺

　　深圳市**物业管理有限公司郑重承诺，在接管**小区后一年内客户满意率达到 98%以上。 管理承诺要求达到的最终效果

　　序 号 指标名称 承诺指标 完成承诺指标的措施

　　1 房屋及配套 设施完好率 99％以上 采用分工负责制，责任到人。建立完善的巡查制度，健 全档案记录，每半年进行一次房屋完好率检查。

　　2 房屋零修、 急修及时率 99％以上 维修人员24 小时待命，接到维修通知立即组织维修，十 五分钟内到达现场。零修工程及时完成，急修工程不过 夜，并建立回访制度和回访记录。 3 绿化完好率 99% 专人负责绿化养护、保洁工作

　　4 保洁率 100％ 保洁员十二小时保洁工作，按保洁标准进行操作，保洁 工作落实到人，监督检查得力，严格考核。

　　5 维修工程质 量合格率 100％ 维修全程控制、监督检查，并按规定及时回访。

　　6 公共照明完 好率 96％ 落实责任人，坚持对公共照明等公用设施进行日常巡视 检修和定期维护保养，并健全档案记录。

　　7 区内治安案 件发生率 1?6?8以下 实行24 小时监察制度，明确保安员职责，层层防卫。 8 火灾发生率 1?6?8以下 全员义务消防员制，定期培训和演习，加大宣传力度， 由主任负责组织进行日常巡视，发现隐患及时处理确保 安全。

　　9 客户有效投 诉率 2?6?8以下 采取措施,加强与客户沟通,定期走访客户,征求管理意 见,强化服务意识,及时为客户排忧解难。做到投诉处理 有结果，有记录和回访。 客户投诉处 理率 100％ 投诉回访率 100％

　　10 客户对管理 服务满意率 95％以上 实行人性化管理，增强服务意识，加强与客户沟通，完 善社区服务。在日常工作中注意广泛收集客户意见。

　　11 公共设施设 备完好率 99％ 制定严格的设备操作和保养规程，落实岗位责任制，实 行巡查制度，建立设备档案，制定预防性维修保养计划。

篇4：万科物业中海物业管理模式比较

　　万科物业与中海物业的管理模式比较

　　在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。

　　前言

　　综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：

　　从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；

　　以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；

　　鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。

　　作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

　　随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。

　　一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。

　　这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。

　　1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。

　　本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。

　　一、万科物业管理的特点

　　1、万科物业管理公司的概况

　　万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

　　公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

　　万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业

管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

　　20**年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业（物业管理企业）"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

　　2、万科物业管理的经营理念

　　万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

　　（1）尊重客户，让客户满意

　　表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。

　　（2）专业化+规范化+透明度=万科化

　　万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设"阳光照亮的体制"

　　（3）学习是一种生活方式

　　一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

　　（4）创新是生命之源

　　一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。

　　万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

　　3、万科物业管理的目标

　　万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。

　　（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：

　　①建立有效的物业管理团队

　　②完善的管理体系

　　③人事行政管理体系

　　④企业培训体系

　　⑤品质监控体系

　　⑥客户服务体系

　　⑦建立完整的业务流程和作业指导书

　　（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

　　（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

　　4、万科物业管理的核心价值观

　　客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

　　万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

　　二、中海物业管理模式的特点

　　1、中海物业管理公司的概况

　　深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自

1991年成立以来，中海人以"精诚服务、精彩生活"为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。

　　十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至20**年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为20**年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。

　　2、中海物业管理的经营理念

　　公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。

　　3、物业管理的方针、目标

　　中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。20**年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；20**年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。

　　4、中海物业管理的特色

　　中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

　　三、万科和中海物业管理模式的比较

　　在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

　　1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

　　万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

　　2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略

　　万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普

通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

　　3、万科和中海物业实现了企业总成本领先

　　万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是"设计概念+经营意识+专业知识+创造力"的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。

　　中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

　　中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。

　　4、万科与中海三种模式并存

　　第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。

　　第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。

　　第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

　　结语

　　当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。

篇5：物业管理:服务是理念 管理是手段

　　物业管理--服务是理念，管理是手段

　　物业管理，管理的是物，服务的是人，通过对物的管理，实现对人的服务。具体说来，物业管理服务是指物业公司为了保持物业和公共设施完好、环境整洁优美、公共秩序良好、物业使用安全，向业主或者使用人提供的一种服务活动。物业管理的服务内容是指物业共用部位、共用设备的使用管理、维修和更新；物业管理区域内公共设施的使用管理、维修和更新；电梯、水泵等房屋设备的运行服务；保洁服务；保安服务；物业维修、更新费用的账务管理；物业档案资料的保管等对物的管理，也有对人的不当使用物业行为的管理，如业主破坏公共秩序，野蛮装修，违章搭建，破墙开店等行为，物业公司就要出面制止，加强管理，在管理中体现服务。

　　一个小区脏、乱、差，说明管理这个小区的物业公司服务水平差，也就是其管理水平差。在一些物业管理先进的国家，物业管理企业是广大业主的“大管家”，它不承担具体作业行为，因为其下属的住房维修、装饰、清洁、保安、绿化、电梯养护等专业公司实力很强，物业管理企业只要根据业主对物业管理的服务要求，以契约形式聘用相应的专业公司，而业主与专业公司则不发生合同关系。中国引进的也是管家式服务，提倡“以人为本”，是一种大社区管理。对少数行为不规范的人的管理，是对大多数人的服务，是更广泛的“以人为本”。

　　物业管理到底要管理，还是要服务，物业管理要在服务中加强管理，在管理中更好地服务。物业公司的定位要定在管理和服务上，中心是服务，在服务中加强管理，在加强管理中更好地服务。这是上海物业管理企业的发展方向和目标要求。