地产控股公司绩效管理考核

　　地产控股公司绩效管理与考核

　　第一节总则

　　一、总部及各单位对员工的绩效考核按照人事管理权限划分,实行“逐级管理、逐级考核”的原则。

　　二、员工的绩效考核以直接上级考核为主，其他评估考核方式为辅进行考核。各单位根据绩效考核实施的需要，可设定由员工上级的上级对员工的绩效成绩进行复核的考核机制。

　　三、单位各部门要以本部门的绩效计划为主要依据，以部门内各岗位员工执行部门绩效计划的过程及结果为标准，结合本部门员工的日常工作态度，对本部门各岗位员工进行绩效考核。

　　四、各单位对本单位各层级员工(企业第一负责人除外)实施绩效考核的详细规定，由各单位根据本单位对员工实施绩效考核的思想，在本单位的绩效管理与绩效考核实施办法中自行规定。但各单位有关绩效考核的具体规定必须反映以下几方面的要求。

　　1.各层级员工的考核周期确定。

　　2.考核组织的层级设定、各层级考核组织的考核对象以及各层级考核组织的人员构成。

　　3.考核程序。

　　4.考核申诉机制。

　　5.考核成绩的核定机制。

　　6.绩效反馈与绩效面谈(改善)机制。

　　7.绩效成绩与薪酬调整、岗位绩效奖金（绩效年薪）的结合机制。

　　五、各单位第一负责人的绩效考核以当年年度绩效考核通知规定为准。

　　第二节员工绩效管理工作指引

　　六、员工绩效管理的目的

　　为构建ZZ地产现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使ZZ地产持续、快速、稳定发展，特制定本管理办法。本办法的制定，有如下目的：

　　1.确保年度责任状、月度工作计划的落实，提高集团整体执行力，以实现集团战略目标；

　　2.帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

　　3.为员工绩效奖金分配、员工职业发展以及其他人事决策提供必要的客观依据，实现企业和员工的共同发展。

　　七、员工绩效管理的原则

　　客观、公正、实事求是，考核与辅导、双向沟通相结合。

　　八、员工绩效考核的范围

　　员工绩效考核除以下人员外，适用于ZZ地产（地产总部、地产公司）全体员工。

　　1.试用期员工（适用于试用期考核）；

　　2.因私、因病、因伤而连续缺勤大于考核周期内实际工作日三分之二的员工；

　　3.在考核期内在职，但考核实施日已经离职者。

　　九、员工考核内容

　　1.员工绩效考核内容分为“关键任务绩效”、“员工核心素质”。

　　a)关键任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人反馈等定量指标进行考核。

　　b)员工核心素质，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，主要参照集团核心素质模型制定。

　　2.员工关键任务绩效的制定

　　a)各中心总经理的关键任务绩效，即为年度责任状内容、每个月经营管理例会时所确定的工作计划以及集团临时下达的指令单等确定的工作任务与指标。

　　b)各地产公司总经理的关键任务绩效，依据年度责任状分解至每月度工作，结合实际工作任务进行制定。

　　c)各部门负责人、副总经理级、高级经理级及以下员工的关键任务绩效按照“目标管理法”进行管理，各中心/部门每月初召开专题会议，讨论并确定中心/部门工作目标，并明确岗位职责，将工作目标分解至每位员工，签字确认后考核双方各执一份，并交该级人力资源主管部门备案。

　　3.考核周期

　　关键任务绩效为每月一评，按季度考核，核心素质考核按季度考核。

　　十、考核成绩评定标准

　　1．考核权重，员工绩效考核成绩=关键任务绩效考核*80%+核心素质考核*20%；

　　2．非双线管理员工，考核采用员工自评、上级考评、上上级复评的方式，被考核人上上级的复评成绩作为最终考核成绩；

　　3．双线管理员工，财务、成本、人力资源体系双线管理员工考核，请参照《ZZ地产财务、成本、人力资源双线管理办法》，由业务单元和专业条线按各自权重评定、汇总、确定。

　　4．考核成绩等级详见下表：

　　考核成绩等级绩效表现考核成绩判断基准备注

　　卓越（A）该类员工的工作业绩长期对公司有稳定的贡献，他们被认为是部门的模范;一贯制定并完成挑战性的工作目标;按时、保质保量的完成各项工作。90分以上超过考核标准需审核

　　优良（B）该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值;具备完成所交办的全部职责的能力;工作质、量兼顾。75-89达到考核标准

　　需改进（C）该类员工的工作业绩和对企业认同方面相对需要提高;在完成制定的工作目标时需要上级的指导;工作能力和效率需要进一步提高。70-75勉强达到考核标准

　　不合格（D）该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正;虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求，工作中有重大失误。70分以下远远达不到考核标准需审核

　　5．全员绩效考核结果须符合正态分布，被评为卓越（A）等级的员工，须控制在15%以内，超过上述规定标准的，该单位人力资源负责人有权根据实际情况进行调整或向上级人力资源主管部门作书面说明，上级人力资源主管部门有权在调查核实的基础上予以确认或进行调整。

　　十一、考核流程

　　1.每月初，被考核人与上级主管共同制定本月关键任务绩效并填写《月度工作计划考核表》，双方经沟通并认可后签字确认，并交由人力资源管理部门备案。

　　2.次月初，考核双方对上个月关键任务绩效指标进行考

评，并制定下月工作计划。

　　3.每季度第一周，由各级人力资源主管部门负责组织各公司员工进行绩效考核，各公司须在一周内完成员工自评、上级考评及上上级复评。同时《月度工作计划考评表》作为《ZZ地产员工绩效考核表》的附件同时提交至人力资源管理部门

　　4.各级人力资源主管部门负责将最终考核成绩汇总并上报至上级人力资源主管部门，最终汇总至人力资源管理中心。

　　

　　十二、绩效沟通

　　在绩效考核结果确认后，上级需与员工进行面谈沟通，将考核结果告之于员工，并针对员工对考核结果提出的问题做出解释，双方还须对下一阶段工作内容进行明确，并制定高效务实的工作计划和关键任务指标。

　　十三、考核调整

　　1.考核内容变更：在考核周期内，由于无法预测的事件导致关键任务绩效工作无法执行的，经员工与上级主管沟通达成一致，可以对工作计划进行变更；

　　2.岗位变动：如果员工工作岗位在考核期内发生变动的，对员工进行绩效考核时，现任上级主管须与原任上级主管进行沟通后对员工进行考评；

　　3.考核成绩确定后，由被考核人的直接上级进行绩效沟通，同时被考核人对考核结果进行确认并签字。

　　十四、民意测评

　　管理干部民意测评的周期为每半年一次，测评对象为总经理和副总经理级管理层，由各级人力资源主管部门负责组织。测评结果作为员工绩效考核结果的参考信息，对测评中出现的异常情况要进行分析、调查。

　　十五、申诉与仲裁

　　1.被考核人在与上级沟通后仍然对考核结果存有异议，可向人力资源主管部门提出申诉。

　　2.人力资源主管部门负责组织相关领导对申诉情况做出裁决，该裁决为最终裁决。

　　3.申诉须于每个考核周期结束后5个工作日内提出，5个工作日内落实裁决结果。

　　十六、考核结果应用

　　1.考核成绩将作为员工薪酬调整的主要依据；

　　2.考核成绩将作为员工晋升、评选先进的重要依据；

　　3.员工考核成绩为“需改进”或“不及格”，经过培训或者调整工作岗位，考核成绩仍未“不及格”或“需改进”的，公司将有权解除劳动合同。

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篇2：房地产员工绩效考核管理办法（三）

　　房地产公司员工绩效考核管理办法(三)

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　**房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第二条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)公平、公正;

　　(四)多角度考核。

　　第三条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核方法

　　第四条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第五条考核职责划分

　　(一)考核管理委员会职责

　　由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批;

　　2、中层管理人员考核等级的综合评定;

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查;

　　3、汇总统计考核评分结果;

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第六条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　第七条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第八条考核指标的权重

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

　　第九条考核程序

　　各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

　　第十条考核评分

　　考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：

　　表2评分等级定义表

　　等级ABCD

　　定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分100857050

　　第十一条综合评定等级

　　(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

　　表3综合评定等级定义表

　　等级优良中基本合格不合格

　　定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

　　(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

　　表4综合评定等级比例限制表

　　人员类别等级比例限制评定人

　　优优和良中基本合格不合格

　　高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理

　　中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会

　　一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

　　“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

　　第三章季度考核

　　第十二条季度考核范围

　　季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

　　第十三条季度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　(一)中层管理人员

　　表5中层管理人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　绩效任务绩效直接上级50%

　　周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

　　管理绩效直接上级、下级20%

　　(二)一般人员

　　表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度上级、同部门人员30%

　　(三)工勤人员

　　表7工勤人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度直接上级30%

　　第十四条季度考核时间

　　(一)第一季度考核：4月1日-10日;

　　(二)第二季度考核：7月1日-10日;

　　(三)第三季度考核：9月20日-30日;

　　(四)第四季度考核：1月1日-10日。

　　各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

　　第十五条季度考核流程

　　季度考核流程包括以下几个步骤：

　　(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

　　(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

　　1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《**房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　(三)员工自评

　　季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

　　(四)评价

　　1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

　　2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

　　3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

　　4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

　　(五)审批

　　人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

　　第十六条季度考核结果的用途

　　季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

　　第四章年度考核

　　第十七条年度考核范围

　　年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

　　(一)个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

　　(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

　　第十八条个人年度考核流程

　　个人年度考核流程分为以下几个步骤：

　　(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

　　1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%

　　2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%

　　(二)参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

　　(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

　　第十九条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

　　依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

　　(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

　　(四)职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

　　第二十条部门考核

　　(一)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

　　(二)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

　　第五章申诉及其处理

　　第二十一条申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

　　第二十二条提交申诉

　　员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第二十三条申诉受理

　　(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

　　(三)申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

　　(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

　　第六章附则

　　第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十六条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

　　第二十七条本办法自颁布之日起实施。

篇3：房地产营销中心绩效考核制度

　　房地产开发公司营销中心绩效考核制度

　　第一条、考核目的

　　通过考核让销售部能更加积极主动的投入到工作中、能不断的提高自身的素质和业务能力，从而打造出一支锐意进取的销售团队。

　　第二条、考核制度

　　销售组长考核:

　　1、 每月评分一次，当月考核不合格降为实习组长。

　　2、 第二个月仍是不合格，下月降为暂定组长。

　　3、 第三个月连续不合格，将降为置业顾问。

　　4、 组内业绩、团队协作、后期服务与考核待遇相关联。

　　置业顾问考核：

　　1、 每月评分一次，当月末位下月降为实习人员。

　　2、 第二个月仍是末位，下月降为新聘人员。

　　3、 第三个月连续末位，将于劝退。

　　4、业绩与置业顾问的待遇相关联。

　　第三条、考核办法

　　1、采用月度硬性考核与软性考核，120分制，合格为80分;

　　2、硬性考核主要以业务面、管理面，占80分

　　3、软性考核主要以员工素质、团队精神，占40分

　　第四条、 考核明细

硬性考核（80分）
业绩（60）		销售计划（元）	跟踪（20分）		完成（40分）
评分
管理方面（20）		考勤（5分）	例会（5分）		接待（5分）	投诉（5分）
评分
软性考核（40分）
素质	团队精神（15分）			有效建议（10分）	敬业精神（15分）
评分

　　注：销售业绩考核依据月销售计划为标准。

　　第五条、考核奖项

　　1、月销冠奖200元;

　　2、最佳员工奖300元;

　　3、有效建议奖100元;

　　4、团队精神奖100元;

　　5、最佳敬业奖100元;

　　6、季度进步奖100元;

　　根据以上综合的硬性、软性评分作为考核标准。

篇4：房地产股份公司绩效考核制度

　　房地产股份有限公司绩效考核制度

　　第一章 总则

　　第一条 目的

　　为建立和优化益田公司的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。

　　第二条 功能

　　本制度拟在以下方面发挥功能：

　　1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任，使公司目标得以层层分解。

　　2、(基于目标)传递公司以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。

　　3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。

　　4、(奖勤罚懒)通过本制度，表彰先进、鞭策后进，从而起到奖勤罚懒的作用

　　5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。

　　6、(制度约束)依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。

　　第三条 考核的基本原则

　　1."三公"原则

　　以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。

　　2.全员参与的原则

　　考核不仅仅是人力资源部门的责任，而应当成为全体成员的责任。因此，考核中所有的部门经理、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。

　　3.有效沟通原则

　　依靠考核者与被考核者之间的沟通面谈，确保绩效考核制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。

　　第四条 考核委员会制度

　　为有力推进考核工作并保证考核工作的落实，公司在每个考核时点将组建考核委员会。

　　人员构成：由总裁、主管副总裁和人力资源部等相关部门人员组成;其中组长和副组长分别由总裁和主管人力资源的副总裁担任。

　　职责：领导、部署、指挥公司的考核工作，对部门的绩效考核做出评价，平衡强制分布比例人数，对考核争议进行最终裁决。

　　人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价，填写考核相关的表格。

　　第五条 对象与范围

　　绩效考核的对象是除公司总裁以外的全体人员。

　　新入司员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。

　　绩效考核所涉及的是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。

　　第六条 考核者

　　各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中，各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间，考核者需填写相关的考核事实记录表。

　　第七条 被考核者

　　被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，达成公司的绩效标准，才能享受到相应待遇。

　　被考核者有权力了解个人绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。

　　第八条 考核体制

　　本公司绩效考核实行上级考核下级的二级考核体制。

　　公司各部门经理对本部门绩效考核工作负有管理责任。

　　人力资源部负责全公司绩效考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关考核投诉等。

　　第九条 考核内容

　　对员工个体的考核内容主要包括工作绩效、工作态度和工作能力三个部分，以绩效考核为主。

　　工作绩效考核以部门或个人对考核期内绩效目标的完成情况为主要考核内容。

　　工作绩效是指所完成工作目标的程度(如完成工作目标的质量与数量)、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度，具体内容以配套的考核指标为参照。

　　工作态度是指合作意识、责任心、主动性、成本意识等内容。

　　工作能力主要指不同职系职位所需的知识、技能和组织领导能力、计划能力、沟通能力、合作能力、学习能力等。

　　第十条 考核体系

　　公司绩效考核的主体框架由个体绩效考核、部门绩效考核组成。

　　第十一条 申诉

　　各类考核评价结束后，被考核者都有权力了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明的义务。

　　被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工在知道考核结果后三个工作日内，有权向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。申诉时需提交《考核申诉表》及相关说明材料。

　　人力资源部处理员工申诉的直接依据是公司的考核制度。

　　人力资源部需在5个工作日内，对员工申诉进行调查，对员工的申诉做出答复。

　　第十二条 申诉结果处理

　　如员工的申诉成立

　　，人力资源部有权要求考核者调整申诉者的绩效考核结果，同时建议直接考核者的上级调整该主管或部门经理的考核结果，原则上应降低考核者的考核等级一档，情节严重的或多次多人申诉成立的，考核主管的考核档次再降一档。

　　如员工的申述不成立，维持原考核结果;如员工仍有异议，在3日内可以再次向考核委员会提出复议申请;考核委员会应在7个工作日内进行调查和裁决，并作为考核结果的最终裁决。

　　第十三条 考核结果处理

　　各类考核结束后，考核结果必须对被考核者本人公布。

　　经审核后的考核结果汇总报人力资源部，由人力资源部整理后存档并上报考核委员会。

　　第二章部门绩效考核

　　第十四条 释义及目的

　　部门绩效考核采用部门经理工作述职与评价的方式，它是公司对各部门工作绩效所做的制度性考核与评价。它通过评议的方式，在对部门工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对该部门做出客观公正的评价，从而强化部门的团队合作意识，同时强化部门经理的管理责任、创新意识和危机观念，提高其业务管理能力和水平。

　　第十五条 对象

　　部门经理工作述职与评价制度所涉及的对象为公司各部门经理。

　　未设经理的部门其工作述职与评价由部门副经理或代行部门经理职责的人员承担。

　　第十六条 考核时段

　　部门绩效考核原则上每月进行一次，季度与年终进行汇总并同时对该考核期内阶段性关键业绩指标的达成进行考核。

　　第十七条 部门考核程序

　　1、部门经理作为部门负责人进行述职，在每月度(季、年)最后一个工作日前，就下月(季、年)的部门工作职责、主要业绩目标、工作任务和实现业绩目标的主要对策，向公司做出承诺。

　　在每(年)季度考核期初，就当季(年)需达成的关键业绩指标进行确定。

　　2、部门经理与主管副总进行直接的沟通，就上述内容进行评议、建议和审定。

　　3、当述职者与主管副总对此达成共识、并经总裁审核后，将确认的内容填入《部门月度绩效目标表》、《部门月度关键业绩指标表》;《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》;《部门年度绩效目标表》、《部门年度关键业绩指标表》。

　　4、当述职者与主管副总对表中的有关项目达不成共识时，总裁有最终决定权。

　　5、部门经理在每月度(季、年)最后一个工作日，将《部门月度绩效目标表》、《部门月度关键业绩指标表》;《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》;《部门年度绩效目标表》、《部门年度关键业绩指标表》交人力资源部存档。

　　6、业绩目标完成期间，述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化，对确定的工作目标进行阶段性调整，经主管副总确认后，记入"有关说明"栏。

　　7、在各考核期末述职前，述职者将工作目标完成情况记入《部门月度绩效评价表》，《部门季度绩效评价表》或《部门年度绩效评价表》

　　8、每月(季、年)月初的1-3日，部门经理对部门月度(季、年)绩效目标完成情况进行述职;

　　9、考核委员会对各部门业绩进行评议，并作出各部门考核等级、部门经理考核等级以及各部门员工考核等级分布比例人数。

　　第十八条 述职与评价表

　　《部门工作述职与评价表》是部门绩效考核运作的载体与工具，其主要项目的内容为：

　　1、主要职责

　　是指为了完成公司下达到本部门的工作目标，部门作为一个整体应承担的直接或间接责任，包括管理责任和业务责任。

　　2、主要绩效目标

　　主要绩效目标是部门根据公司总体发展目标做出的承诺。它由部门经理与员工进行沟通，并经述职者和主管副总直接沟通确认，最终作为部门的工作目标与考评依据。

　　"具体量化目标"项的填写应是直接体现部门价值的数量目标，如销售利润、销售成本、销售收入及其增长率、职责完成承诺等。

　　"管理改进目标"项的填写应以本部门在强化业务管理方面的非量化目标为主。主要包括组织氛围、队伍建设、制度建设和流程建设等方面。

　　3、具体对策

　　部门就完成上述目标拟采取的主要措施与对策。

　　4、资源与配合

　　为实现上述目标需要公司及相关部门提供的资源、条件与配合。

　　5、目标确认

　　是部门经理代表部门与主管副总就目标的合理性达成的共识，以及双方的签名。

　　第十九条 述职与评价会

　　述职与评价会由总裁主持，必要时述职者的直接下属可列席会议。先由部门经理报告工作目标完成情况，然后由考核委员会提出考评意见，由主管副总对所辖部门打分，最终由考核委员会复核审定，并确定部门绩效等级。

　　第二十条 部门绩效等级

　　评价等级的确定标准是绩效目标与实际完成情况的对比。

　　评价等级共分三等，即：

　　1.得分≥90分以上，评价等级为A。

　　2.得分≥80分以上，评价等级为B。

　　3.得分≥70分以上，评价等级为C。

　　第二十一条 部门绩效结果的季度与年度汇总

　　在每个考核季度和年度期末，由考核委员会根据该部门季度或年度关键业绩指标达成情况以及人力资源部统计的《部门季(年)度考核汇总表》，确定该部门绩效等级。

　　第二十二条 考核结果应用

　　1.考核委员会根据部门考核结果，确定该部门内员工考核各档次人数。

　　2.述职者的评价等级主要反映的是部门的业绩,而不是对其个人的绩效评价,因此，它与述职者个人的薪酬等级晋升(降)不直接挂钩，但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案，作为职务晋升(降)、职务调动的参考依据。

　　3.部门考核结果将作为部门经理绩效考核的重要组成部分。

　　第三章个体绩

　　效考核

　　第二十三条 目的

　　个体绩效考核是公司绩效考核的主体部分，其目的是对个体在考核期间的工作过程和工作业绩做出全面的综合评价。

　　第二十四条 考核体系

　　个体绩效考核由月度考核、季度考核和年度考核构成。

　　月度考核主要考核当月工作完成的质、量、效率及在工作过程中的工作态度;季度考核包括当季工作整体绩效和工作态度的考核汇总;年度考核内容包括全年工作绩效、工作态度考核的汇总及在当年工作过程中工作能力的提升。

　　第二十五条 考核者

　　部门内员工考核由部门经理负责，副总负责考核结果的审核;部门经理级人员由主管副总负责，总裁负责考核结果的审核。

　　第二十六条 考核结果

　　个体考核结果首先表现为考核分数，而后由考核者按绩效考核得分高低排序。

　　第二十七条 考核档次确定

　　1.个体考核的最终结果表现为考核档次。

　　2.个体月度、季度绩效考核档次在全公司范围内实行强制分布：

　　A占10%

　　B占20%

　　C占50%

　　D占15%

　　E占5%

　　超过这一分布档次的绩效考核结果将不为本制度所承认。

　　3.考核委员会根据按上述比例所限定的公司各级总人数和各部门绩效考核情况，确定各部门内各档次人数;各主管副总根据考核委员会下达的所管辖部门的各考核档次人数，首先确定部门经理的考核档次，再将剩余各档次人数下达给各部门经理，由部门经理根据部门内各等级人数和员工绩效考核排序，确定员工的考核档次。

　　4.个体年度考核档次比例根据其所在部门年度考核档次确定，具体如下：

　　部门年度绩效考核档次分布比例(%)

　　部门年度考核结果 A B C D E

　　A 20 30 30 15 5

　　B 10 20 40 20 10

　　C 5 10 45 25 15

　　各主管副总根据考核委员会下达的所管辖部门的各考核档次人数，首先确定部门经理的考核档次，再将剩余各档次人数下达给各部门经理，由部门经理根据部门内各等级人数和员工绩效考核排序，确定员工的考核档次。

　　对于各部门产生的档次人数争议和人数少于6人的部门，由考核委员会根据全公司强制分布人数情况和部门考核结果，确定部门内各档次人数。

　　第二十八条 月度考核流程

　　1.月度考核成绩由两项分数构成：

　　月度绩效考核得分 =工作绩效×权重+工作态度×权重

　　2.在制定每月的考核指标前，考核者须先与被考核者就本考核期内的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并填写《双向沟通记录表》。

　　3.由考核者填写《员工月度绩效考核表》，并于上月的最后一个工作日前报人力资源部备案。

　　4.在考核期内，考核者有责任和义务通过例会、谈话等方式对被考核者的工作计划完成情况进行即时的指导与监控。

　　5.每月月初，考核者依据《员工月度绩效考核表》考核被考核者工作计划的完成情况，根据各项工作完成质量和权重确定考核得分;并根据本期的考核结果，对被考核者的工作改进要求、努力方向等，填入"工作期望"栏。

　　6.考核者就考核结果签名后，将考核表交上级领导审核确认，上级领导签名后，由考核者就考核结果和工作期望与被考核者进行沟通，被考核者签名确认。

　　7.考核者根据考核委员会或主管副总下达的各部门内当月各等级人数和被考核者的考核得分，确定被考核者当月的考核等级，报上级领导签字确认后，于次月5日前报人力资源部备案，由人力资源部进行当月绩效奖金的核算。

　　8.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档，并计算员工月度奖金与工资，报计划财务部。

　　第二十九条 季度考核流程

　　1.季度考核成绩由两项分数构成：

　　季度绩效考核得分 =(各月绩效考核得分之和 ÷ 3)×权重

　　工作态度得分=(各项工作态度考核要素得分之和÷3)×权重

　　2.考核者就考核结果签名后，将考核表交上级领导审核确认，上级领导签署意见及签名后，由考核者就考核结果与被考核者进行沟通，被考核者签名确认。

　　3.由考核者填写《季度绩效目标考核表》，并于上季的最后一个工作日前报人力资源部备案。

　　4.考核者根据考核委员会或副总下达的各部门内当季各等级人数和被考核者的考核得分，确

　　定被考核者当季的考核等级，报上级领导签名确认后于季末次月的5日前报人力资源部备案，由人力资源部进行当季绩效奖金的核算。

　　5.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档，并计算员工月度奖金与工资，报计划财务部。

　　第三十条 年度考核流程

　　1.年度绩效考核汇总是将个体当年绩效考核的结果加以总结，并对其全年的工作态度、工作能力进行评价，确定其本年度的绩效考核结果，从而为本年度的工资等级晋升(降)和年终奖金的确定提供直接的依据。

　　2.年度考核成绩由三项分数构成：

　　年度绩效考核得分 =(各季度综合绩效考核得分之和 ÷ 4)×权重

　　工作态度得分=(各季度工作态度得分之和÷ 4)×权重

　　能力得分 = 各项工作能力考核要素得分之和×权重

　　3.考核者在每个考核年度结束的次年一月，对被考核者进行年度绩效和工作态度平均分计算、并对其在上一年度中的工作能力进行评价，按不同职系填写《年度考核量表》。

　　4.考核者就考核结果签名后，将考核表交上级领导审核确认，上级领导签署意见及签名后，由考核者就考核结果与被考核者进行沟通，被考核者签名确认。

　　6.考核者根据考核委员会或主管副总下达的各部门内当年各等级人数和被考核者的考核得分，确定被考核者当年的考核等级，报上级领导签名确认后报人力资源部备案，由人力资源部进行当年绩效奖金的核算。

　　6.人力资源部填写《绩效考核结果序列表》存档。

　　第三十一条 结果运用

　　个体的绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

　　1.作为工资等级晋升(降)和绩效奖金发放的直接依据，与薪酬制度接轨。

　　2.记入人事档案，作为确定职等晋升、职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据;具体执行办法见各相关规定。

　　3.年度绩效考核结果为"E"的员工，除采取降低其薪酬等级外，还可以采取调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等处理。

　　第三十二条 销售主管、置业顾问的考核

　　具体考核办法按销售人员考核制度执行

　　第三十三条 副总、总裁助理、三总师的考核

　　副总(包括各总师)的考核由总裁确认，具体办法另行制定。

　　第六章 其他

　　第三十四条 附则

　　1.本制度由人力资源部负责解释。

　　2.本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。

　　3.本制度的最终决定、修改和废除权属公司总裁。

　　4.分(子)公司根据本制度制定实施细则，报公司人力资源部备案。

　　5.本制度的试行时间为20** 年4月1 日。

篇5：地产公司绩效考核实行办法

　　绩效考核实行办法

　　1、公司考核工作在总经理领导下，由行政及分管副总具体组织实施，办公室、考核办负责做好绩效管理的协调、服务、督促工作。

　　2、公司考核工作形成公司、部门、班组三级考核网络，严格落实层级负责、逐级管理、考核的长效机制。

　　3、公司员工综合考核按此标准执行，由各部门具体实施，考核领导组监督、抽查。

　　4、各岗位具体工作职责，按岗位职责规范及量化表的考核，每周一兑现，逐月汇总。

　　5、各单位考核结果在每月二日前汇总，由单位负责人审核，分管负责签字后，报考核领导组办公室。

　　6、公司每周组织全面考核检查一次，检查考核结果由考核领导组办公室统一汇总，分管负责审核后，与部门考核结果进行核对、衔接，总经理签字后，在五日前公布。

　　7、单元考核得分以100分为基数，加减累计。个人考核得分=个人累计得分×单位得分

　　8、月度考核情况，按百分比例与绩效考核工资挂钩，逐月累计作为年终综合考评重要依据。