房地产公司预算工程师岗位职责

　　房地产公司预算工程师岗位职责

　　一、在总工程师领导下，负责项目预、决算工作。

　　二、学习贯彻主管部门颁发的有关预算的法规和文件，熟练运用工程定额，准确率达100%。

　　三、编制项目工程预算，为项目工程招投标及工程成本控制提供依据。

　　四、参加项目工程招标工作，参加工程承包合同的谈判、审核工作。

　　五、深入市场了解建筑材料及专业工程价格，并收集整理，为预、决算提供依据。

　　六、审核承包单位工程进度款的支付申请报表，对完成工程量及价格进行确认。

　　七、审核承包单位工程结算书，并签字确认。

　　八、整理汇总项目工程结算，为项目成本分析提供依据。

　　九、完成领导交办的其他事项。

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篇2：房地产公司总工程师职责范围

　　房地产公司总工程师职责范围

　　在总经理的直接领导下开展工作。

　　负责执行国家有关技术政策、规范、规程、标准。

　　负责推广新技术、新工艺、新设备、新材料。

　　参与组织公司房屋开发的考察、评定和设计工作。

　　负责审定扩初设计及单体工程的设计方案和协调个专业的相互关系。

　　组织图纸会审，审查施工方案。

　　培训工程技术人员，负责职称的评定及晋升工作。

　　组织工程竣工验收和工程质量等级评定工作，工程技术档案的审核、整理。

篇3：房地产公司计划预算部职责范围

　　房地产公司计划预算部职责范围

　　认真贯彻执行国家、省、市关于建筑经济方面的政策和各类标准。

　　负责编制年度建设项目、开发项目总概算的单项工程综合概算。

　　负责对建筑、开发公司招标或议标的工程提供标底、参与确定施工单位。

　　负责编制建筑、开发施工图预算和材料预算。

　　参与主体以外工程实物量测定和土建、配套隐蔽工程量的验收。

　　参加工程竣工验收，负责预算变更签证。

　　负责开发项目工程总面积和分户面积的计算工作。

　　负责竣工工程结、决算的审定工作。负责对结转工程进行年终盘点。

篇4：地产公司全面预算管理实施办法

　　全面预算管理实施办法

　　全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。

　　第一条：公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

　　第二条：公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

　　第三条：企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

　　第四条：公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

　　1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

　　2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

　　3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

　　第五条：预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

　　第六条：预算管理审批机构的工作职责是：

　　1、审批公司的预算方案;

　　2、审批公司年度预算执行报告;

　　3、审定批准预算外但必须支付的开支。

　　第七条：在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是：

　　1、拟订财务预算的目标和政策;

　　2、制定财务预算管理的具体措施和办法;

　　3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;

　　4、组织下达公司预算方案;

　　5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;

　　6、组织审计、考核预算执行情况，监控预算执行情况，比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;

　　7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;

　　8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;

　　9、起草公司年度预算执行报告。

　　10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

　　11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;

　　第七条：公司各责任部门职责：

　　公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成www.pmceo.com本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

　　公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为：

　　规划设计部：

　　1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;

　　2、负责项目的前期工程费的预算;

　　3、负责项目建筑安装工程费的预算;

　　4、负责项目配套设施费的预算;

　　5、负责项目销售费用的预算;

　　6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

　　7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

　　8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　9、负责监控本部门预算的执行情况。

　　土地开发部、工程部：

　　1、负责项目土地成本的预算;

　　2、负责项目基础设施费的预算;

　　3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

　　4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　办公室：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

　　2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;

　　3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

　　4、负责与本部门业务有关预备费的预算;

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　财务部：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

　　2、负责审核、汇总与本

　　部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

　　3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

　　4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

　　5、负责编制公司资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;

　　6、负责编制公司筹资预算，主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;

　　7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

　　第八条：公司全面预算管理的实施包括五个阶段：

　　第一阶段：确定公司经营目标阶段(时间：上年11月上旬完成)

　　此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

　　第二阶段：各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间：上年11月下旬完成)

　　公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。

　　第三阶段：预算草案汇总、初审、修改阶段(时间：上年12月下旬完成)

　　公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。

　　第四阶段：执行预算方案阶段(时间：1-12月份)

　　公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。

　　第五阶段：修正预算方案阶段(时间：12月份)

　　根据公司的预算执www.pmceo.com行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。

　　第九条：全面预算管理工作的流程：(见流程图)

　　第十条：公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

　　第十一条：公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

　　第十二条：公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

　　第十三条：开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。

　　第十四条：全面预算管理的具体操作应注意的问题：

　　1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与，是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程，而不是某个部门或某个人的工作;

　　2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中，是公司长期以往的工作，而不是阶段性的;

　　3、预算的大前提是有完善的经营计划，预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标，预算的关注点要放在目标实现的过程上;

　　4、现行的预算模式下，预算的核算口径应以管理会计口径为主，按管理口径设置科目和表格，以管理信息为基础编制预算。

篇5：地产公司月度收支预算制度

　　月度收支预算制度

　　为加强企业管理，提高经济效益，本着统筹安排、确保重点的原则，保证企业经济活动的良性循环、不断发展，特制订本规定。

　　1、各部门的大项费用支出都必须列入“月收支预算表”(附表)中，此表应根据年度预算经营计划和实际工程进度确定回款和用款金额，详实编制。

　　2、公司财务部在公司局域网上将收支预算表格式，由各部门经理在全面考虑下月工作情况和进度的基础上，编制本部门次月资金收支预算。

　　3、各部门应在每月25日前将收支预算表报财务部，财务部根据各部门的编制情况，汇总填写“月资金收支平衡计划表”，每月30日前报公司总经理签批，经总经理同意后，作为公司次月资金管理依据并将各部门确定的“月收支计划表”返回各部门备查。

　　4、各部门如在当月工作中确需发生上报计划范围外的款项或对所报款项进行调整时，应及时填制“收支计划变更、追加表”报总经理审批同意后，将变更追加表送财务部备案。

　　5、各部门应加强本部门收支项目的计划性和准确性，合理安排、按期收付，严格执行既定计划，避免影响工作的正常开展。

　　6、公司财务部作为公司收支计划的组织实施和监督控制部门，除日常开支以外的支出项目，凡对外支付款项应严格按照“月度资金平衡计划表”逐项检查，按期支付，对于不符合计划支付的款项不予支付。