万科地产成本控制实施细则

　　一.目的

　　1.1.为进一步明确万科地产各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任,从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的,确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

　　二.适用范围

　　2.1.适用于万科地产开发建设的所有项目。

　　三.职责

　　3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

　　3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

　　3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用,并及时对目标成本的完成情况提出预警。

　　四.程序

　　4.1.确定目标合同价,目标设计变更费用、目标现场签证费用。

　　4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

　　4.1.2.成本控制部根据万科地产批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本-目标设计变更费用-目标现场签证费用),并编制成表一。

　　4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认,确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

　　4.2.设计阶段成本控制

　　4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中,并明确提出实现下列目标的奖惩办法:

　　每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

　　每平米砼含量低于目标砼含量

　　项目的施工图预算不超过目标合同价

　　属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

　　4.2.2. 施工图完成后,成本控制部在规定时间内完成施工图预算,如施工图预算未超出目标合同价,则按施工图实施;如施工图预算超出目标合同 价,则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题,由设计院修改;如属设计标准太高,则由规划设计部调整标准,使施工图预算低于目标 合同价。

　　4.3.施工阶段成本控制

　　4.3.1.施工图确认后,由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

　　4.3.2.不提倡采用费率招标,尽可能采取总价或单价包干方式。

　　4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

　　4.3.4.设计变更费用的控制

　　4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门,规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

　　4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

　　4.3.4.3.因设计质量引起变更时,设计院应在施工前十天提出设计变更,规划部一天内确认其技术可行性和合理性;成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、(来自:www.pmceo.com)减值。

　　设计变更引起的造价增加:2万元以下需经设计总监批准;2-5万元以下需经总经理批准;5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

　　4.3.4.4.因甲方原因提出变更时,规划设计部应作出设计变更方案,经成本控制部估价后,成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2-5万 元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准,批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。

　　4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

　　4.3.5.现场签证费用的控制

　　4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门,工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

　　4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时,应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中,并明确奖惩办法。

　　4.3.5.3.现场签证审批权限:2万元以下的需经工程总监批准;2-5万元的需报总经理批准;5万元以上的需报公司成本委员会批准。

　　4.3.5.4.现场签证分"正常类" 、"特急类"签证:

　　"正常类"签证的办理应遵循先估价后施工的原则,凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的,都视为正常类签证,必须先定价(估价)后实施;正常签证的办理需在十天内完成。

　　"特急类"签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈,但必须在开工后十天内办妥全部手续。

　　4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

　　4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

　　4.5. 工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例,为后续工程的成本控制提供依据。

　　4.6.成本控制的奖罚

　　4.6.1.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的成本控制情况,对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励,对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚,从年终奖金中扣除。

　　4.6.2.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的设计变更费用统计,设计变更总费用低于目标设计变更费用时,予以设计院节约额的5%的奖励,设计变更总费用高于目标设计变更费用时,则予以设计院超出金额的5%的罚款,罚款从预留的设计费中扣除。

　　工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的现场签证费用统计,对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时,予以监理公司节约额的5%的奖励;当现场签证费用高于目标现场签证总费用时,予以监理公司超出金额的2%的罚款。

　　注:上述比例均为参考数值。

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篇2：地产集团样板房物品采购细则

　　1.目的

　　规范公司样板房和售楼处所需物资的采购细则,明确样板房和售楼处所需物资采购过程作业中各部门的职责。

　　2.适用范围

　　适用于由合约管理部组织为公司促进楼盘销售制作样板房和售楼处所需物资的采购。(包括活动家具、装饰灯具、装饰品、洁具、窗帘等)

　　3.术语和定义

　　3.1样板房和售楼处所需物资的:指公司为促进楼盘销售制作样板房和售楼处所需采购的物资。

　　4.职责

　　4.1.合约管理部(或采购部)

　　4.1.1.组织样板房和售楼处所需物资价格的调查。

　　4.1.2.负责组织样板房和售楼处所需物资的采购。

　　4.1.3.组织样板房和售楼处所需物资的登记造册及移交工作。

　　4.2.规划设计中心

　　4.2.1.负责提供样板房和售楼处所需物资的采购需求计划。

　　4.2.2.负责确保样板房(来自:www.pmceo.com)和售楼处所需物资的品质。

　　4.2.3.参加样板房和售楼处所需物资的采购。

　　4.2.4.参加样板房物品的登记造册及移交工作。

　　4.3.营销管理中心

　　4.3.1现场销售部负责管理已移交的样板房和售楼处的物资。

　　4.3.2接受合约管理部关于样板房和售楼处所需物资的移交工作。

　　4.4.行政管理部

　　4.4.1.负责审核需求计划,清查是否有库存。

　　4.4.2.参加样板房和售楼处所需物资的采购。

　　4.4.3.负责对样板房和售楼处所需物资的入库登记。

　　5.工作流程

　　5.1.规划设计中心提出样板房和售楼处所需物资的采购需求计划(包括物资明细、采购时间及估算金额)及设计品质要求。

　　5.2.行政管理部对该需求计划进行审核,清查是否有库存。

　　5.3.合约管理部会同规划设计中心进行市场调查,提供采购清单及基本价格交相关领导审批。

　　5.4.合约管理部提出借款或付款申请。

　　5.5.合约管理部会同规划设计中心、行政管理部按计划进行购买。

　　5.6.购买后在样板房内进行摆放,行政管理部就所购物品进行入库登记,建立物品入库清单详细注明物品名称、规格、数量、价格等,一式肆份,行政管理部、合约管理部、规划设计中心、财务部各执一份。

　　5.7.合约管理部提出付款申请,财务部凭行政管理部填写的入库证明按程序报批、报销。

　　6.支持性文件

　　6.1.《公司资产管理规定》

　　7.相关记录

　　《样板房物品入库清单》

篇3：建设项目报价/商务标评审细则

　　1.0目的:

　　加强公司对建设项目工程招投标中的规范化管理,保证为项目委托和发包进行的报价审核和商务标评审的工作质量。

　　2.0适用范围:

　　公司所有建设项目工程招投标中商务标及确定施工单位的报价的评审工作。

　　3.0职责:

　　3.1 预算工程师负责招投标中商务标及报价的评审。

　　3.2 预算部经理负责商务标及报价的评审复审工作,确保其准确性。

　　3.1规划中心

　　3.1.2负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料,并在所提供的图纸资料上作标识(盖章),保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本。

　　3.3 工程管理部

　　3.3.1负责提供施工组织设计、材料设备选型、开工计划等相关资料。

　　3.4 合约管理部

　　3.4.1负责向预算部提供招标书、发包范围、定额取费类别、甲供材范围、分判计划等相关资料;

　　3.4.2组织招标以及招标答疑,负责授标、分判、合同的签订。

　　3.5公司领导层

　　3.5.1参加开标及评标会议,确定中标单位。

　　3.5.2分管副总核准施工图预算/确定合同价的造价文件。

　　4.0工作流程:

　　4.1商务标评审办法

　　4.1.1规划中心根据合约部的招标计划,及时提供用于招投标的施工图纸。

　　4.1.2合约部提供招标书、发包范围、结算方式、甲供材范围、分判计划等相关资料。

　　4.1.3 预算部预算工程师根据4.1.2的条件,按《工程量清单、标底的编制细则》中5.1、 5.2 进行工程量清单、施工图预算编制/审核,确定合同价。

　　4.1.4 预算部经理核准施工图预算。

　　4.1.5 分管副总核准施工图预算。

　　4.1.6 合约部按公司有关规定确定招标方式:直接发标;公开招标;邀请招标等。

　　4.1.7 如属于直接发标,(来自:www.pmceo.com)预算部预算工程师测算有关数据,合约部有关领导、预算部经理参与商务洽谈,工程部参与技术洽谈。预算部根据施工图预算,提供工程造价和其他有关数据的支持,确定合同价。

　　4.1.8.如属于公开招标或邀请招标,由合约部负责招标。并提供招标书、发包范围、结算方式、甲供材范围、分判计划等相关资料。组织投标单位现场踏勘、答疑。

　　4.1.9 需要编制标底时,预算部按《工程量清单、预算、标底的编制细则》中5.3 进行标底的编制。

　　4.1.10 施工单位投标或提供报价书。

　　4.1.11 合约部负责组织收标工作,并组织招标委员会开标工作。

　　4.1.12 预算部各专业预算工程师负责商务标的评审。首先将各投标单位报价按《工程量清单》顺序,分专业分别在电脑录入用E*cel软件设计的《商务评标对比表》中。

　　4.1.13 录入过程中特别注意投标单位有无对工程量修改,并对修改过的工程量作标识。并分析修改的工程量是否属于:原工程量清单的漏项部分,还是计算有误;或是由于投标单位理解错误。根据标书要求分别对待。如标书标明投标单位要核对工程量清单,总价包干,中标后不能对工程量调整的,修改部分的工程量的造价应列入该公司的造价中。如标书标明投标单位不能修改工程量清单,且总价包干、低价中标的。修改部分的工程量的造价先列入该公司的造价中参加评标,并做好标识。如该公司恰好又是中标单位的,在合同价中要扣除因投标单位理解有误而增加的那部分的造价。

　　4.1.14 对照招标书,逐项对各家投标的响应性作出评价,如需填写的表格和提交的文件样板等。

　　4.1.15 在进行报价对比时,检查各家报价中有无:a.报价异常和偏离;b.计算有误,

　　并在《商务评标综述表》作出评价。项目内容多,分多种工程类型、部位和系统时,应按类型、部位或系统分别汇总、统计、对比和评价。

　　4.1.16 将《商务评标对比表》各家的量、价相乘,汇总分部分项工程总价(注意考虑投标单位是否有下浮的承诺),得出该投标单位的真实造价(有计算错误时,该造价也称修正后的造价))。将修正后的造价与原报价对比,对比结果以及分部分项工程总价小计、汇总在《商务评标综述表》作出评价。

　　4.1.17 根据各投标单位的投标承诺书中下浮点数、税金,计算出税前(后)造价、下浮前(后)造价、修正后造价分别填入《商务评标综述表》中,并按造价大小排序。

　　4.1.18 将各投标单位的投标承诺书,有关进度款、质量等级、工期/进退场时间、保修期、保函数量等分别列入《商务评标综述表》中;

　　4.1.19 简要说明招标书对报价要求;对整个报价及主材报价的总体水平作简要说明并详细列出各家报价的优缺点(客观的)。填入《商务评标综述表》中。

　　4.1.20 预算部经理核准后,将《商务评标综述表》复印六份,待评标会时提供给招标委员会的各评委。

　　4.1.21 合约部负责组织招标委员会对招标工程进行评标,并评选出中标单位,合约部发中标通知书。

　　4.1.22 需要时,合约部负责组织预算部、公司有关领导进行合同商务条款洽谈,预算部根据洽谈结果确定合同价(单价、总价)。

　　4.1.23 预算部将目标成本与合同总价对照,跟踪成本数据, 录入部门成本数据库中

　　4.1.24 预算部将有关报价信息录入价格数据库。

　　4.2 报价评审办理

　　4.2.1.报价评审办理基本按 4.1--24办理,不同之处在于合作单位的确定过程简化,可能不需要招标,根据公司有关规定执行。

　　5.0 支持性文件

　　《工程量清单、标底编制细则》

　　6.0 相关记录和表格

　　《商务评标对比表》

　　《商务评标综述表》

篇4：房地产派单员管理细则

　　一、派单员招聘 负责人××

　　二、派单员培训 负责人××

　　三、派单员管理制度 1、派单员质量管理; 2、派单员工作进度管理

　　1、派单员质量管理

　　(1)案场内制定派单业绩表记录派单员当天工作业绩。

　　(2)每天中午考勤了解当天情况以及所遇问题。

　　(3)对特殊情况及时向上级汇报。

　　(4)及时做好当天工作记录。

　　(5)定时进行工作成绩评定及鼓励。

　　(1)指标制度

　　派单员是案场的一支主力军,为了培养派单员团队协作精神,指标制度是针对个人综合能力的一个杠杆。分业务面和自身面两个方面。

　　业务面:业务面主要以单项指标的综合得分为准。单项指标分为留有的电话组数,有效来电量,带单来人量,带客来人量四种。其中留有有效电话组数2分;有效来电量2分;带单来人量4分,带客来人量6分,每日设定及格分数线,月终进行统一审核,及格分为60分。

　　自身面:需较强团队合作能力,积极向上的工作精神,工作踏实、自律性强。

　　(2)奖惩制度

　　奖励:

　　1、完成当月指标工作积极努力予以全额发放工资。

　　2、超指标5-10分者,奖励20元,超标10-15分者,奖励50元,超标25分以上者奖励100元。

　　3、工作业绩突出,综合能力提高较快者予以晋级。

　　惩罚

　　1、无故旷工者有事为请假者一次罚款10元,累计三次予以除名。

　　2、派单员脱岗、串岗一次扣十元,累计三次予以除名。

　　3、在岗位上被发现打闹及影响他人工作者一次罚款5元,3次除名。

　　4、凡事假、迟到、早退扣除全勤奖,病假三天以上扣除全勤奖并扣除当日工资50%

　　5、浪费单页者发现一次扣100元

　　6、一周内未达到十分者予以除名

　　2、派单员工作进度管理

　　为确保派单员按公司规定时间完成派单任务,对派单员工作时间所进行的控制。

　　(1)每日工作前准备以及时间节点:上午8:00上班DM签到及工作安排,8:30分每位派单员准时到派单现场,下午工作时间14:00-18:00每周安排派单员休班一天。

　　(2)派单员所收集得来人来电进行统计、上报并隔日公告。

　　(3)派单员一天两次考勤(早8:30分,(来自:www.pmceo.com)晚18:00分)

　　(4)案场值班业务员对派单人员进行不定时考勤。

　　监督机制:

　　(1)根据每日工作计划表对照检查工作执行情况及是否有延误状况并说明延误原因。

　　(2)做好日常工作纪录,每周、每日写好进度报告。

　　(3)督促业务员按时并准确汇报派单员每日业绩情况。

　　(4)其他工作协调

　　四 薪资体系

　　详见《售楼处佣金制度》

　　五 派单预算(略)

　　六 派单计划细则

　　1、派单员培训

　　熟悉产品培训、信心技巧、着装打扮

　　销售部

篇5：地产集团销售员工作细则

　　(1)上班时间为9:00-18:00,中午12:00-13:00为午餐时间。晚上值班时间暂定为18:00-19:00;中午值班时间为12:00-13:00每天各组安排一人轮流值班。值班时间所来客户依旧轮班接待

　　(2)每天严格按轮次接待客户,因事错过一概不补接客户。

　　(3)凡进入售楼处询问房子的客户,都算轮次。客户是否有诚意,销售员都必须认真接待,不得敷衍了事。

　　(4)在接待客户过程中,销售员不得夸大其词,应严格按照统一口径和指标来回答客户。

　　(5)每位销售员都应主动、热情地接听电话。

　　(6)电话客户原则上还是按轮次接待。但如果客户指名道姓,则视为该销售员的老客户,但一销售员不能同时接待两波客户(先接新客户,老客户后来除外)。

　　(7)老客户原则上由原销售员接待。如该销售员不在场,其它人员应主动、热情接待。

　　(8)如接待较长时间后原销售员才认出是自己的客户,则视为新客户。

　　(9)老客户不算轮次。

　　(10)如出现一个客户多个销售员交叉接待过,则销售员间互相协商,如协商达不成一致意见造成不好影响,则业绩收交营销部(来自:www.pmceo.com)。

　　(11)每个组每天保证5-6人上班,其中一人值班。每位销售员一星期可休息1天。

　　(12)接待客户须认真、细致、耐心,不得与客户发生争吵,如遇客户投诉,投诉一次扣佣金200元,投诉三次以上,公司将做除名处理。

　　(13)销售员不得在售楼处代卖其它公司的房屋。

　　(14)合同条款需熟练,解释准确,签订合同不得涂改、有误。交秘书及出纳审核后,确保无误再交公司存档。

　　(15)销售人员无权收取定金,每分钱需上交公司财务(下班时间除外)。

　　(16)销售部每周一次例会,时间暂定为每周三下午6:00点开始,以便对工作中遇到的问题及销售中的体会作一次交流。总结一周销售情况,作好下一周工作的安排。

　　(17)每月销售第一名设特别奖300~500元,连续3个月业绩最低则自动解聘。