E地产公司总成本管理制度
E地产公司总成本管理制度
1总则:
1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。
1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础；公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。
1.3总成本管理工作的原则是：
1.3.1目标管理原则；
1.3.2统一管理、分类控制原则；
1.3.3动态控制原则。
1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括：总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。
2适用范围:
E地产有限公司（以下简称“本部”），项目部（公司）、经营性公司及其他受托管理单位。
3管理范围及管理内容：
3.1总成本范围包括项目部（公司）、公司本部和经营性公司的总成本。
3.2项目部（公司）总成本包括项目总成本和年度总成本。
3.2.1项目总成本，包括：
3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费
3.2.1.2前期工程费
3.2.1.3建筑安装工程费
3.2.1.4基础设施费
3.2.1.5配套设施费
3.2.1.6借款利息
3.2.1.7开发间接费
3.2.1.8销售费用
3.2.1.9管理费用
3.2.1.10财务费用
3.2.1.11税务成本
3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中：
3.2.2.1年度损益总成本包括项目部（公司）年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。
3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。
3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。
3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。
3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。
4总成本管理体制及职责：
4.1总成本管理组织有三层次：一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部（公司）、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。
4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是：
4.2.1批准公司总成本管理制度；
4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部
（公司）、经营性公司的年度总成本目标；
4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。
4.3经济合同部在总成本管理中的职责是：
4.3.1总成本制度体系建设工作；
4.3.2成本目标设定及评价工作；
4.3.3成本过程控制工作；
4.3.4成本管理信息化平台建设工作；
4.3.5成本执行情况报告工作。
4.4项目部（公司）、经营性公司在总成本管理中的职责是：
4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制；
4.4.2参与总成本目标的设定；
4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议；
4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。
4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。
5总成本管理责任：
5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是：
5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用（“七项费
用”）预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益；
5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。
5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部（公司）实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。
5.2各项目部（公司）、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。
6总成本目标设定及调整
6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括：
6.1.1论证阶段成本目标（成本估算）。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中；
6.1.2方案审定阶段成本目标（成本概算）。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。
6.1.3施工图阶段成本目标（成本预算）。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部（公司）编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部（公司）成本管理责任人考核的依据。
6.1.4项目部（公司）施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本（不含借款利息和开发间接费）预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部（公司）提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。
6.2项目部（公司）年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部（公司）所提交的年度总成本目标。
6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。
6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部（公司）、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。
7总成本过程监控与管理预警
7.1经济合同部对项目部（公司）、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析；本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。
7.2项目部（公司）要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。
7.3本部及项目部（公司）对总成本过程控制的形式有：招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。
7.4本部及项目部（公司）对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。
7.5项目部（公司）在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。
8总成本信息管理
8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本 控制和成本分析等提供信息基础。
8.2项目部（公司）要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。
9经营性公司总成本管理
9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。
9.2经营性公司应定期（按月）或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。
9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。
10总成本管理考核和评估
10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。
10.2经济合同部要针对项目部（公司）、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。
10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。
10.4本部各职能部门应加强对项目部（公司）、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。
10.5项目部（公司）、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。
11附则
11.1本制度由经济合同部负责解释。
11.2本制度自下发之日起执行。
附件一：本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任
5.1.3.1战略发展部:项目并购成本
5.1.3.2开发部:土地成本
5.1.3.3规划设计部：设计成本
5.1.3.4经济合同部：工程成本
5.1.3.5市场部：销售费用
5.1.3.6财务部：财务费用及税务成本
5.1.3.7商业地产部：留存资产运营成本
5.1.3.8人力资源部：人工成本
5.1.3.9客户关系部：物业开办费用、客户服务费用
附件二：开发项目成本管理及预警报告内容
7.5.1项目开发节点计划执行情况
7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响；
7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况；
7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度；
7.5.5现场管理风险，包括工程停工7天以上、安全事故、政府处罚、重大诉讼等；
编辑：www.pmceo.Com篇2：房地产公司成本管理制度(3)
房地产公司的成本管理制度（三）
一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。
二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。
三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。
四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。
成本管理责任制
一、管理责任建立的原则
（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。
（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。
（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。
五、成本管理责任分工：
（一）经管部：
1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；
2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。
3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。
（二）财务部：
1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。
2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。
3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。
4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。
（三）工程部
1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。
2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。
（四）开发部：
1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。
2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。
（五）办公室：
在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。
篇3：房地产公司成本管理制度(9)
房地产公司成本管理制度（九）
总则
一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。
二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。
三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。
四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。
成本管理责任制
一、管理责任建立的原则
（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。
（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。
（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。
五、成本管理责任分工：
（一）经管部：
1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；
2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。
3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。
（二）财务部：
1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。
2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。
3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。
4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。
（三）工程部
1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。
2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。
（四）开发部：
1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。
2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。
（五）办公室：
在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。
篇4：天安地产成本核算制度
安永地产成本核算制度
成本核算是会计核算的核心内容，为贯彻经济性原则，努力降低成本，强化成本管理，特制定本制度。
1.成本核算对象
成本核算对象就是开发项目。
2.成本核算的方法
采用品种法进行核算。品种法是指按照产品品种归集生产费用来计算产品成本的一种方法。在只有一种产品的情况下，全部费用都是生产该种产品的直接费用。在有几种产品的情况下，归集费用后对间接费用作适当分配即可计算出各种产品的总成本和单位成本。
3.成本核算的程序
直接按开发项目设成本计算单，土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费和基建安装工程费属于直接费用，直接分项目计入“开发成本”科目。
应由各开发项目负担的间接费用，应先在各开发项目和公共项目归集，月底按一定标准进行分摊结转。
4.成本分析
正确划分进入成本费用的界限：计入成本费用的支出范围，大致如下：土地征用及拆迁补偿费；可行性研究、勘察设计、测绘、“三通一平”等支出；固定资产的折旧费、修理费、租赁费等；计入成本费用的职工工资，按规定比例提取的福利费等；出包工程支付的工程价款；劳动保护费、劳动保险费；差旅费、办公费、职工教育经费；税金；无形资产摊销、业务招待费、技术开发费。广告费。
严格划分开发成本与期间费用的界限：开发成本是企业在土地、房屋配套设施开发过程中发生的费用，是与企业某种产品开发经营有直接联系的费用支出。而期间费用是反映企业生产经营活动中非生产性开支的经济指标，包括管理费用、财务费用和销售费用，它们不能计入开发成本。
严格划分开发成本的归属期，划分本期开发成本与后期开发成本。严格按权责发生制及收入与费用相匹配的原则确定开发成本的归属期。
将成本实际发生数与目标成本控制数，进行比较，查明完成或未完成的原因。
篇5：房地产股份公司成本控制制度
房地产股份有限公司成本控制制度
一、成本控制制度的指导思想
1、在项目调查、规划、设计等前期阶段，开展工程价值分析，强化事前成本控制。
2、实行招标投标办法，做好项目预决算管理工作，为工程成本的考核控制提供合理的依据。
3、建立开发项目经理内部经济责任制，明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责，参与设计、施工、材料、设备采购进度执行情况的监控，审核工程量进度，保证投资支出与工程预算、投标报价基本相符。
4、项目完成后，就成本费用、工期长短、工程预算、市场营销、资金周转等问题进行综合分析评估，对相关制度的落实逐一考核，不断积累经验。
5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监督作用。财务部应全面参与项目投资、调查、评估、设计，工程招标、定标、签定合同、审核预算、执行付款、材料采购等各个环节。特别是参与拟订招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审核预算书、工程形象进度表。工程完成后，审核工程决算书，在准确分析成本计划完成情况的基础上，实施严格的考核、评价。
二、成本控制流程
(一)决策阶段
1、项目策划：以策划部为主，工程部、预决算部配合，在市场调研的基础上，提出项目名称、地点、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价格，分析项目成本、资金来源、现金流量、开发利润及项目风险等，进而拟订较为详尽的可行性研究报告。
2、项目论证：由公司领导组织销售部、工程部、预算部、财务部密切配合，对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供给、成本收益及风险控制等多方面加以论证，就项目规划设计的可行性、项目开发的必要性以及经济合理性作出客观评价。
3、项目审批：经过上述程序论证认可后，公司总经理将项目上报董事会进行最后决策，批准后向有关主管部门办理立项、报建手续。
(二)前期阶段
1、方案论证：
2、项目设计
由总工程师组织，以工程部为主，在策划部、预决算部配合下，先行委托勘测单位进行工程地质勘测，在此基础上组织设计单位有计划的出图，并从工程价值的角度出发，严格审核各类图纸，发现问题，及时请设计单位进行修改，以避免造成不必要的损失。设计费支付的控制程序如下：
财务部成本会计员根据业经审批的付款审批表办理付款手续，复审相关资料(包括合同、发票、进度表);单证不全的，不予付款。
3、三通一平
以工程部为主，由工程师组织，预决算部参与，组织施工单位清理场地，土方挖填、建设临时围墙及施工现场临时用房，负责办理临时用水、用电事宜，铺设临时供水、供电线路和临时道路。为明确责任，对工期、质量和开支实行全面责任制，并落实到人。
(三)建设阶段
1、工程招标、投标：在初步设计及预算业经审批，且有施工图的情况下，由工程部具体组织、预决算部编制标底、财务部参与会签，通过竞争择优选择施工单位，评标、定标要坚持严谨、合理、客观、公正的原则，使建设项目作到质量优、工期短、造价合理。
2、工程发包：中标的施工单位，严格履行标书的各项条件，并与我公司签定工程施工合同，合同必须明确规定：工期要求、质量标准、承包方式、造价和付款方式以及违约责任等条款。
3、工程建设付款流程：工程部首先审核完成工程量，预决算部按规定标准审核造价，财务部按合同规定严格审核发票、预算书、工程形象进度表、决算书及竣工验收报告，按月汇总编制工程付款进度表包总经理审批。财务部成本核算员根据公司领导批复的付款审批表办理付款手续时，要复审有关单证，单证不全的，不予付款。
根据公司合作经营合同，以公司名义立项报建的项目合同、协议由合作双方统一对外签定，款项支付由双方指定人员会签。合作开发项目未竣工之前，不能进行分利，各方投入资金及回笼的预售楼款主要用于项目开发。
4、工程材料、设备采购付款流程：
在施工中，根据工程部提出的施工用材料、设备的采购申请，预决算部按规定标准审核价格、金额的正确性，财务部成本核算员应按合同规定严格审核有关资料如：材料设备采购申请单、发票、质量保证书、材料设备清单、验收合格资料等。按月汇总编制工程付款进度表报总经理审批。
(四)竣工阶段
1、工程验收：施工单位自检合格后，提出验收申请，并提交工程验收资料，绘制竣工图纸，由工程部会同建设主管单位、质检站、施工单位共同进行。
2、工程结算：工程验收后，应及时办理结算手续。财务部根据工程决算书、竣工验收鉴证资料、工程预算、合同、计划工期及各部门的审核批复办理。
3、项目营销：开发项目在竣工后，销售部按既定的营销策略，利用各种营销渠道，积极开展出售服务，争取回收资金。销
售部按年度、分项目提出销售收入预算、销售费用预算，经公司领导批准后实施。财务部销售会计员配合销售部按月提交销售收入分析报告、销售收入预算、应收帐款明细表及帐龄分析表。
4、物业管理：系对房屋及公共设施的保养、维修，以及对住宅小区的清洁、绿化、保安、管理等服务。物业管理部按月份、分项目提出费用开支预算，报总经理批准后实施。财务部参照工程款的付款审批程序执行付款，并对预算执行情况进行考核。
三、成本管理责任制
为加强成本控制，保证成本计划的顺利完成，必须结合部门业务特点与工作职责，以财务部为核心，按照分级、分口、责任到人的原则，接受财务部对各部门成本计划的考评，建立健全与公司开发经营体制相适应的成本管理责任制。具体为：
策划部门：负责市场调查，提出市场销售策略和手段，拟订价格政策，运用科学的方法预测未来市场的需求量和发展趋势。负责开发项目总体规划、可行性研究、设计方案的优选，对项目提出决策性建议，办理设计委托，并按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。
预决算部：参与开发项目研究论证，编制开发项目投资预算，编制工程计划成本，审核施工预算图，合理编制招标工程的造价标底，会签工程合同、审定材料、设备价格，参与工程款项及工程材料、设备的日常付款审核，审核结算造价。
工程部：参与开发项目设计招标和设计委托，组织招标、投标和工程技术方案，审查施工图纸，拟订工程施工合同，按照基建程序和规划设计要求组织工程实施。提出工程用款计划，负责工程质量、进度、投资的监督和检查，办理工程设计变更，参与工程用材料、设备定货，组织工程质量评定和竣工工程的质量验收，参与工程竣工结算。
销售部：编制并落实商品房销售计划，负责办理商品房销售业务，组织销售款回收和客户入伙工作。完成销售费用的控制计划。负责现有物业的出租，编制完成各种物业的出租计划，提出物业出租方案和推广措施，清收租金，负责出租物业的保养、维护。协调与物业管理公司的工作。
行政人事部：参与市场调查、可行性研究与投资分析，负责公司全面质量管理的实施，制定公司综合经营计划，考核各部门及员工工作，跟踪合同执行情况。提出并实施员工工资计划、相关管理费用计划。
财务部：组织编制资金计划、收入、成本预算计划，负责这些计划的实施，监督成本预算的执行情况，及时、准确地进行开发项目成本费用的归集与分配。设置"合同执行情况记录表"，对预付帐款科目跟踪清理、及时结转。财务部每月向公司总经理及总公司报送在建开发项目的"开发成本"明细表，并作出文字分析说明。对各部门成本费用的指标完成情况定期进行考核、评价。
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