地产公司战略采购作业指引

　　地产公司战略采购作业指引

　　1.目的

　　明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。

　　2.适用范围

　　公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。

　　3.术语和定义

　　3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。

　　3.2定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。

　　4.职责

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责战略采购的组织实施；

　　4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。

　　4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。

　　4.2公司-项目公司

　　4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。

　　4.2.2负责合同履行。

　　4.3公司-招标委员会

　　4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。

　　4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。

　　4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。

　　5.工作程序

　　5.1区域采购的区域战略协议

　　5.1.1确定区域采购签署战略协议后，造价部及时知会项目公司及相关部门；

　　5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。

　　5.2定点采购战略协议

　　5.2.1定点战略采购的审批

　　5.3造价部可以根据公司整体采购需求向公司总部招标委员会提出《定点采购审批表》，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式；

　　5.4总部招标委员会批准后，造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。

　　5.4.1定点战略采购的组织

　　a）造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。

　　5.4.2定点采购战略协议的签署

　　5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后，造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略协议》；

　　5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签署并实施。

　　5.4.3具体采购合同的签订

　　5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传总部备案。

　　5.5合同履约与评估

　　5.5.1项目公司负责合同履约；

　　5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约评估；

　　5.6特殊情况处理

　　5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，造价部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为

　　a）不能满足要求的定点战略供方，由总部招标委员会审批；

　　b）不能满足要求的区域战略供方，先由总部招标委员会审批。

　　5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：

　　a）批准的，按批准的采购方式重新采购；

　　b）不批准的，造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

　　6.支持性文件

　　6.1《工程合同管理流程》

　　7.相关记录

　　7.1《采购方式变更审批表》

　　7.2《定点采购审批表》

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篇2：甲方采购作业指导书

　　甲方采购作业指导书

　　1.作业目的

　　为降低工程建设的成本，尤其是材料设备采购价格，发挥集团采购的优势，保证工程质量，提高项目经济效益。

　　2.主管岗位总工程师：掌握优先原则，批准采购计划，选定供货厂商。

　　协管岗位总建筑师，总经济师：向总工程师在标准档次和价格范围等方面提供意见。

　　主办岗位项目经理：编制采购计划，组织考察，谈判和协调工作。

　　协办岗位土建工程师，设备工程师，成本控制：协助配合项目经理工作。

　　3.紧前工作条件

　　施工图设计已经完成，材料设备清单确定。

　　4.采购范围

　　总包合同明确由总包方采购的材料设备以外，单项价值超过50万元的甲供或甲指乙定的材料设备。如：

　　4.1土建材料：商品混凝土，商品砂浆，建筑门窗，外墙涂料，彩瓦，墙砖地砖，石材，全装修房的木地板，木门，内墙涂料等；

　　4.2设备：暖通空调，水处理，变配电，母线槽，电缆，桥架，全装修房的卫生洁具，热水设备，厨房家具，厨房设备，家用空调等。

　　4.3指定分包商：幕墙，电梯，安保，消防监控，智能化系统，机械车库等。

　　5.采购优先原则

　　在同等品质和相近价格的前提下

　　供应商优先：与公司签订批量供货优惠协议的供应商优先，列入公司合格供应商和合格分包商信息库内的优先，合资优于民营，大厂优于小厂，同类产品的一家优于多家；

　　产品优先：名牌优于杂牌；

　　产地优先：国货优于进口，本地优于外地。

　　6.作业描述

　　6.1项目经理是本项作业的责任人，成本控制和现场工程师分别在商务和技术方面做好协助工作。

　　6.2项目经理在开工后即需根据合同约定，施工图纸及施工进度计划编制材料设备采购计划，内容包括：材料设备名称、规格、标准、估算数量、预算控制范围，内部报批时间，订货和供货时间，供货商推荐名录等。编制时应听取成本控制，土建和设备工程师的意见，协商一致后报总工程师。单项采购报告应在采购计划的“内部报批时间”段内上报总工程师。

　　6.3总工程师收到采购报告后应在一星期内对是否符合优先原则，在档次，功能，标准方面是否符合设计原意，是否允许超预算等方面逐项作出审核批复。报告叙述不清的退还重报，总工程师认为无把握批准的应亲自参加考察后决定，批复前应征求总建筑师和总经济师的意见并协商一致。

　　6.4采购方式采取以下四种形式

　　6.4.1直接指定符合批量供货优惠协议的材料设备，项目经理应紧扣优惠协议的条款与指定供货商谈判，成本控制岗位应会同投资监理进行独立的市场调查，比较同类产品的市场价格，保证确实享受到优惠。现场工程师应会同施工监理仔细核对产品的质量标准，技术性能，使用功能和售后服务条件，保证不因价格优惠而降低产品的品质。谈判到关键阶段，可请总工程师出场作最后拍板。

　　6.4.2选择指定符合公司合格供应商信息库备案资料的材料设备，项目经理可选择其中2~3家分别谈判，按采购计划的审批意见择优选用。

　　6.4.3组织招标除上述两项以外的采购项目由项目经理组织招标。

　　6.4.3.1委托投资监理（工程质量监理应于协助）制订采购招标文件，内容应包括：投标公告或投标邀请书；投标人须知；投标书格式；技术规格、标准；货物量清单（由施工单位负责提供，投资监理复核）；交货时间表（由施工单位提供）；合同条款（一般条款和特殊条款）；必要的附件、保证金格式等。采购招标文件须经项目经理审核。

　　6.4.3.2项目经理通过网络或媒体负责组织对外发布采购信息，对申请投标人进行资格预审、组织考察，发放招标文件。

　　6.4.3.3考察的重点是：企业生产规模和能力、生产技术与产品质量、产品市场占有率和知名度、管理体系、企业信誉和售后服务、资信水平等。考察的方法是：装饰性建材以考察生产地为主，设备以考察使用地为主。

　　6.4.3.4项目经理负责组织在规定投标截止时间之前收集投标文件。

　　6.4.3.5项目经理负责组织公司内外的专业人员对投标文件进行仔细分析、对比，分列投标人的报价、技术标准、质量管理、售后服务、社会信誉等，进行综合评价，筛选出有倾向意向的2~3家，并进行后续轮回的价格摸底谈判，并要求供应商提供产品封样。

　　6.4.3.6总工程师对项目经理推荐的中标人选在听取协管岗位的意见后按照优先原则拍板。

　　6.4.4直接采购同类产品总价在50万元以下的材料设备，由项目经理在投资监理和现场工程师的协助下，按照优先原则和货比三家原则直接向社会采购。

　　6.5项目经理负责签订采购合同。明确采购数量、规格、质量标准、付款方式，交货时间地点与方式、验收地点和方法、产品质量保证、售后服务、多退少补，进口货物的海关证明文件，纠纷处理等条款。

　　6.6为降低项目成本、减少项目组的工作量，除电梯、中央空调、厨卫设备外的其它材料设备宜采用甲指乙定的方式处理。即甲方经招标或谈判指定的供货商，最后由总包单位按照投标承诺或谈判结果与之签订由甲方直接付款的供货合同。

　　6.7对于既提供产品又附带施工或安装的专业供应商，项目经理应在不损害甲方利益的前提下做好供应商和总包的协调工作，达成供应商和总包的配合协议和安全协议。

　　6.8项目经理应指派现场工程师，工程监理和总包单位依据采

购合同对进场材料设备进行验收。并由总包单位或安装单位妥善接收保管。对不符合质量要求的材料设备予以退货，并依据合同追究供货商的违约责任。

　　6.9成本控制岗位应配合项目经理做好材料设备的成本核算工作，保证工程成本控制在目标范围以内。

　　6.10为发挥公司的集团采购优势，几个项目若在相近时间内采购同类型的产品时，应由总工程师召集各项目的项目经理召开联席会议，协调联合采购事宜，以降低采购成本和工作量。

　　6.11甲供材料设备在施工或安装过程中，项目经理应安排专人（通常为土建或设备工程师）负责催货，验收，交接，付款，缺少追加，多余退厂，余款结算等事宜。项目经理也可以经与总包单位协商总包管理费（或服务费），把接货，仓储管理和部分合同职任转移给施工单位。

　　6.12工程完工后，对产品和服务质量均感满意的供应商，项目经理有义务对其作出书面评价推荐给公司，在总工程师和协管岗位协商一致的前提下，将其信息输入合格供应商信息库。

　　6.13甲方人员在谈判，考察等采购过程中的差旅费用从项目管理费中支列，不准出席供应商安排的宴请和娱乐活动，不准收受礼品，不准贱买产品。如发现甲方人员有串通投标，哄抬贵卖，甚至受贿索贿等违纪违法现象，将受到严肃查处。

篇3：公司采购招标作业指导书

　　1.目的

　　规范公司采购招标作业程序,明确采购招标作业中各部门的职责。

　　2.适用范围

　　适用于公司所有由合约管理部组织实施的施工、监理、造价咨询、营销、设计等服务的招标采购作业,由项目管理部、规划设计中心、营销中心自行经办的招标采购作业不适用此规定。

　　3.术语和定义

　　3.1招投标委员会:是公司采购的决策机构及各种采购工作成果的最终审批机构;由公司主管副总及其他相关人员组成。

　　4.职责

　　4.1.合约管理部

　　4.1.1.负责公司授权范围内的招标采购作业的组织;

　　4.1.2.负责组织招标文件的编制;

　　4.1.3.负责投标人资格审查的组织;

　　4.1.4.负责招标答疑工作的组织;

　　4.1.5.负责组织评标;

　　4.1.6.负责发出《中标通知书》和《未中标通知书》;

　　4.1.7.负责合同洽商的组织及合同的拟定、报批和签订。

　　4.2.工程管理部

　　4.2.1负责提供业务范围内的技术要求

　　4.2.2负责业务范围内招标文件的会签;

　　4.2.3负责业务范围内技术标的评审;

　　4.2.4参加业务范围内的评标会议。

　　4.3.项目管理部

　　4.3.1.负责提供《工程采购进场需求计划表》;

　　4.3.2.负责业务(来自:www.pmceo.com)范围内招标文件的会签;

　　4.3.3.参加业务范围内的评标会议。

　　4.4.预算管理部

　　4.4.1.负责业务范围内经济标的评审;

　　4.4.2.参加业务范围内的评标会议。

　　4.5.规划设计中心

　　4.5.1.负责提供采购所需的图纸;

　　4.5.2.负责产品外观品质标准及设计方案的确定;

　　4.5.3.负责评标过程中对上述内容的评定。

　　4.6.营销管理中心

　　4.6.1负责提供业务范围内的技术要求

　　4.6.2负责业务范围内招标文件的会签;

　　4.6.3负责业务范围内技术标的评审;

　　4.6.4参加业务范围内的评标会议。

　　4.7.公司招投标委员会

　　4.7.1.负责招标文件及投标人资格的审批;

　　4.7.2.参加评标会议并定标。

　　5.工作程序

　　5.1.招标准备阶段

　　5.1.1.规划设计中心提供采购用图纸或设计方案;

　　5.1.2.合约管理部根据《公司采购管理程序》组织编制招标文件,填写《招标文件审批表》后提交给各协助部门会签。

　　5.1.3.合约管理部从《合格供方名录》及《可试用供方名录》中选取入围供应商,并形成《招标单位确定表》。

　　5.1.4.根据各会签部门的意见调整修改标书后会同《招标单位确定表》后报公司招投标委员会相关领导审批,审批记录形成完整的《招标文件审批表》;

　　5.1.5.招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标。

　　5.2.招标阶段

　　5.2.1.招标文件发布

　　5.2.1.1.合约管理部根据招标文件规定的时间邀请入围投标人参加招标。

　　5.2.1.2.招标文件发布会由合约管理文员负责发放。

　　5.2.1.3.所有参加投标的单位在标书发放登记表中签字后领取招标文件;

　　5.2.2.招标文件答疑

　　5.2.2.1.合约管理部文员应须督促投标人按照招标文件规定的时间和方式填写并提交需答疑事宜;

　　5.2.2.2.合约管理部召集工程管理部、预算管理部等职能部门进行答疑解答,并形成答疑纪要,按照标书规定的时间及方式给投标(来自:www.pmceo.com)单位予以回复。5.2.2.3.答疑纪要原件经各职能部门各相关人员签字确认后,与招标文件放于一处,同时由合约管理部存档并发放评标部门。

　　5.2.3.开标

　　5.2.3.1.合约管理部按照招标文件规定的时间收取标书并组织开标。参加人员由招投标委员会中任三人组成;

　　5.2.3.2.开标结束后,形成《开标记录表》,参与开标的人员在《开标记录表》签字确认。

　　5.2.4.评标定标

　　5.2.4.1.各相关部门依据投标人投标情况,对技术标及商务标进行对比分析及评定。形成《技术/商务投标情况对比分析表》;

　　5.2.4.2.合约管理部召集并组织招投标委员会人员按照《评标管理作业指导书》召开评标会,根据《技术/商务投标情况对比分析表》对投标人进行评分,选定中标人,评标过程形成《评标会议纪要》;与会各方在《评标会议纪要》上签字确认。

　　5.2.4.3.合约管理部根据评标会的结论发《中标通知书》,同时知会未中标人。

　　5.2.5.废标及废标的处理

　　5.2.5.1.出现(不仅限于)以下情形,经评标会确定后可宣布本次招标须重新进行招标或改为竞争性谈判,谈判工作应按照在满足技术的前提下由低向高的顺序进行。

　　5.2.5.1.1未对招标文件的要求进行响应;

　　5.2.5.1.2多个投标人放弃投标或者投标人有弄虚作假、串通等行为;

　　5.3合同签订阶段

　　5.3.5合约管理部按照《合同管理程序》进行合同洽商的组织、合同拟定、合同审批和合同签订。

　　5.4特殊事项说明

　　5.4.1可以通过传真、电子邮件进行答疑,答疑形成文件必须存档;

　　5.4.2《中标通知书》可在网上发布。

　　6.支持性文件

　　6.2《公司采购管理程序》;

　　6.3《合同管理程序》

　　7.相关记录

　　7.2《招标文件审批表》;

　　7.3《投标单位审核确认表》;

　　7.4《评标会议纪要》;

　　7.5《开标记录表》;

　　7.6《技术/商务投标情况对比分析表》;

　　7.7《中标通知书》;

　　7.8《未中标通知书》。