宏观调控房企转型四大方向

中国房地产行业严格地说只有15年的经历。因此无论是按照gg开放25年的时代年轮还是按照20年企业跨度的当下中国式成功标准,绝大多数房企都属青少年,几乎没有经历其它行业完整的产业发展周期。而且由于中国房地产赶上了一个快速发展的黄金时代和绝无仅有的卖方市场,使中国房地产一路甲方地走来,在赚取阳光外暴利的同时也背负了汹涌的骂名。即使按照冯仑所说的“剩者为王理论,与家电、IT,甚至乳品等经历过大起大落和激烈竞争洗礼的行业相比,无论是规模还是经验,又有几个中国房企敢大言不惭地称王?尤其在政策和市场的双重外力推压下,中国房地产企业更多地正在走向被动的选择和成熟。就如一个人的成长历程一样,即使神童有些阶段也是无法超越的———这是透支的代价(包括前期暴利的摊薄和再分配)也是必经之径!

创始人管理向职业经理人过渡

中国房企的第一代决策者,严格意义上正如零点调查的袁岳所讲是半代企业家。无论是他们进入房地产的三十而立时段,还是偶然性地“入错行,都几乎打上了一代人的烙印。商业直觉加

上得天独厚的暗箱操作空间和驾轻就熟的社交手段,特别是对厚积薄发市场的判断和多年资源的整合,都使他们赶上了一次百年不遇的完成原始积累的机会。他们混合着理想主义的人文情怀与财富欲望,带领年轻而无畏的团队,抓住扑面而来的机会,在满足市民日益增长的住房需求的同时,也塑造了一台台赚钱的机器。然而好日子总有过到头的时候,在紧箍咒般的系列政策(自121文件始)出台过程中,中国房地产第一代领导人表现出的线性思维方式和歇斯底里的反应都暴露了他们主观和智慧的极限,仅仅依靠机会主义和经验主义已不能应付和摆脱行业和企业的惊诧和迷茫。必须借助更加理性、客观和专业的新一代专家型的人才和意识,方能找到应对之道和过冬的良方。如杂家王石向财务专家郁亮的移重,偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡,无不象征着中国的房地产已经真正进入了一个职业经理人的时代。

专业化经营向相关(对)多元化经营延伸

最近江湖上竟传出万科又要做出多元化的惊人之举不知是否是谣传。不过关于专业化与多元化犹如鸡和蛋的陈年之争纯属形而上之说。万科的精细专业化并不能否定首创的五三二相关多元化战略。甚至对张宝全今典集团的EVD跨行业投资下结论都为时过早。因为对一个过分依存银行和土地的资源型行业来说,特别是政策和市场的变化莫测,无疑增加了这个行业的长期和单一的风险性。选择产品的多元化、经营的多元化乃至地域的多元化等产业(价值)链策略未尝不是未雨绸缪之举。而一个反向的推导也证明了这种互补式互动式投资方式的优势如IT联想和家电国美的程咬金式的切入,特别是做木材出身的黄文仔一个星河湾就敢号称中国房地产的状元项目,都给房地产行业带来了全新的冲击和震撼。从而说明并不是专业化就一定正确,也不是多元化就一定做得不好。一个相对(关)多元化的时期的来临可能正是房地产行业调整阶段和周期性发展的第三条道路。

产品运营型向资产(本)运营型升级

中国房地产由于赶上了一个井喷式的行情和强势的买方市场,巨大的现金流支持着中国的房地产一路高歌猛进!被土地、贷款和客户惯坏了的开发商根本就缺少远见和危机意识。所以当“国八条横空出世时,绝大多数开发商都懵了,政府和市场左右开攻,一下子把开发商逼到了南墙上,仿佛突然发现仅仅靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了,本能的反应就是呐喊和抵制,大有宁可站着死也不跪着活的架势。而不是积极地寻找对策和第三种方式。简单和松散的拿地、价格和信息联盟毕竟不能解决根本和长期的问题,而从小养成的债权式、封闭型和专权式的机制和习惯还不能完全和甘心地接受重组和并购的财务事件,对向股权式、互补型和共享式的模式转换缺乏足够的心理准备和组织准备。再加上对非银行渠道外的创新金融品种和资产(本)运营模式缺乏研究和应用,对变化着的集体无意识(羊群效应)的消费者判断有误,特别是对中央政府的严厉调控抱着盲目的乐观和对抗,从而导致金融型的缺氧和死亡。而像万通与泰达联姻(不惜出让控股权),复地与大摩等海外基金的合资(作)等行业的先知先觉者则无疑提前跨过了这一凶险的幽谷。他们是先行者也是幸存者,更是学习的榜样。

非专业化经验与专业化经验结合

中国房地产行业由于自身的成长时间短,进入门槛低,科技含量小,实践经验和理论积淀都相对薄弱,在追求所谓专业化的道路上,反而容易迷失方向和战略。相对于中国房地产发展的阶段性和轨迹,也许向先进行业、周期性行业、海外同行业领先企业、金融行业甚至是失败企业学习的指导性和实用性更加迫切和重要。像家电行业的周期性发展经验和竞争水平,互联网的泡沫破灭教训和自始至终的资本运营意识,金融企业的创新思维方式和衍生工具等等无疑都是中国房地产行业和企业学习的标杆和正在上演的活剧。因为中国房地产发展到今天,仅仅靠本行业的经验、人才和理念已远远不能走出困境,必须借助非专(行)业的力量才能完成此轮超越和升华。像不久前合生创展老板朱梦依以中国房企最高薪酬聘请以金融并购专家蜚声中外的武捷思担任执行董事兼总裁,万科聘请对国际一流企业颇有研究的管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个10年发展战略的制定,都充分说明了行业的领导企业已经感悟和认识到了这个严峻的事实。特别

是一些上升和迅速成长的中小企业也开始在聘请策划和销售机构的同时,聘请管理顾问和财务顾问,而国内外名校各种名目的培训更是令大小开发商们趋之若鹜!

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篇2：X房地产公司客户关系部工作方向

　　某房地产公司客户关系部的工作方向

　　一、客户关系管理拟解决的问题

　　*客户信息的采集与统一管理，对客户的有关信息进行及时记录与跟踪，分析客户买卖、租赁交易状况与动态。

　　*销售自动化管理，实现销售流程的自动化。

　　*客户群体分类、潜在客户发现、客户跟踪与分析预测、客户价值分析、客户流失分析、客户信用度分析、租赁买卖行为分析、风险评估　　 、销售预测、市场活动规划等问题。

　　*服务管理与跟踪，对服务进行长期的管理、跟踪、维护。

　　*市场营销活动的规划和评估，通过对各项营销活动的预测、安排与跟踪，并结合分析与评估手段，合理配置资源，达到最佳效果。

　　*渠道管理，通过对中介公司、物业公司、工程公司等进行有效管理以及各种业务交流，有条不紊地开展各项业务。

　　*实现电子商务、售楼系统以及其他后端系统等多数据平台的集成和信息共享。

　　二、应用方案与时间规划(依据招商地产CRM执行方案)

　　该系统的建设须采用目前国际上先进成熟客户关系管理应用软件系统、计算机平台、网络和成熟的Internet应用系统，具体规划如下：

　　第一阶段(项目批准后一年内):

　　实现在"以客户为中心"基础上的客户销售信息的统一收集、规划、管理、处理、分析。结合招商地产公司目前迫切解决的问题现状，一期主要项目目标为建立统一的客户数据平台，实现客户销售信息的收集、整理和处理。建立CRM销售自动化应用平台。收集、整理所有客户访问信息（包括来自销售点/电话咨询客户全部信息）。实现销售自动化，完成所有客户信息的采集/销售机会的完整周期管理和控制。同时进行参与客户关系管理的员工的培训。

　　第二阶段(项目批准后一年半以内)：

　　在第一阶段的基础上，为公司建立市场自动化和服务自动化，为公司建立完善的运营性CRM系统。

　　第三阶段(贯穿于所有的运营阶段)：

　　建立协作性CRM，完善和畅通公司与客户交互的渠道，将电子商务平台、电话中心、Email中心、FA*及各个售房点等渠道有效地集成起来，使各种渠道融会贯通，以保证招商地产公司和企业客户都能得到完整、准确和一致的信息。

　　三、客户关系部成立初期的工作方向

　　1.从理念和内涵上给公司企业文化和社区文化定位；

　　2.整合物管、销售资源，收集和建立现有的业主档案；

　　3.联络现有已经建立的客户服务网络系统相关行业，如家电（红华、海尔等）、通信（移动、联通、铁通、电信）、装修企业（如标典）、汽车（如干通、通源）、关联企业（如红华便利、温泉海岸）、保险（如平安、太保、人保）建立相关档案，实现客户资源共享。

　　4.梳理省、地州、县市的党政机关主要人员和效益较好的企事业单位负责人名单，建立客户档案，扩大信息渠道；

　　5.创一个 "会"、办一份"报"、建一个 "团"、设一张"卡"；

　　5.1.以兴隆现有的业主为主体，整合天能开发的其他项目的业主，创建"兴隆大家庭"会员组织，建立会员章程，明确会员的权利、义务和能够享受的待遇和入会方式。通过会员优先订房，享受一定的购房优惠等形式，扩大会员群体；

　　5.2.取消现有的《家园》杂志，整合天能、物业公司和新基业的资源，创建《**大家庭》定期或不定期的刊物。以弘扬兴隆文化、传递楼盘信息、反应业主心声、展现公司风采为主线，以兴隆人说兴隆事的方式收集稿源。把《**大家庭》办成一份具有时效、人性、知识、趣味的兴隆人自己爱不释手的刊物，并把这份刊物以直派、邮递等方式送到客户网络系统的目标客户群体中；

　　5.3.联合物管公司，以兴隆城市花园业主为主体，积极争取市区两级政府文体、民政、社区办等部门的支持，依靠兴隆城市花园广大热爱、关心、参与文体活动的积极分子，成立"兴隆艺术团"，下设相应的分支社团。使兴隆现有分散的各种文体组织整合起来，提高层面、扩大影响，增强社区凝聚力，形成兴隆特有的社区文化；

　　5.4.以**海岸制定业主会员卡为契机，延伸业主会员卡的服务和增值功能。争取业主会员卡能享受公司签约酒店、饭店的折扣优惠服务，拓展业主会员卡在家装、家电、旅游和家私等方面的增值功能；

　　6.协调新闻媒体，扩展媒体通路，积极争取政府各级部门在政策、资金上的支持，争创各种荣誉，办好各种活动，提升公司形象和兴隆品牌；

　　7.整合客户服务网络各协作企业优势，借助外力组织好公关活动。

　　8.整合房开公司、代理公司、物业公司、关联产业多方资源，再造企业优良的服务形象，特别是两个一线──销售一线、物业服务一线（前台、护管、保洁）的形象塑造。

　　附：客户关系部日常工作概览

　　序号事　　　项频　度备　　注

　　1企业文化、社区文化塑造周须每周实施与考核，客户关系部主持，各部门轮值，如客户关系管理系统建立之后，可将之与客户推广计划等一起实施。

　　2《**大家庭》报纸季专人负责此项事务

　　3客户统计与分析月

　　4客户信息登记与更新监督月

　　5月度销售情况简报月

　　6部门员工内部培训(含关联部门)月互动式学习

　　7周报与月度总结与计划周、月列入绩效考核之中

篇3：SOHO中国商业地产转型

　　SOHO中国商业地产如何转型

　　赵瑞华/《城市开发》/20**1016

　　SOHO中国于8月16日的中期业绩发布会上高调对外宣布将结束商业地产传统的“散售”模式，向“开发—自持”转型，这也是其继20**年宣布不做住宅业务全面进军商业地产之后又一次重大战略转型。针对该现象，首佳地产顾问机构研究中心就中国与国外成熟商业地产开发之间的差异做一简单对比，并进一步探讨SOHO中国转型的进步之处及对中国商业地产开发产生的影响。

　　中外商业地产开发差异

　　关于中外商业地产开发的差异性，作者比较认可中国房产信息集团咨询中心副总经理陈倍麟在其《中外商业地产项目开发的差异》一文中做的详细阐述，可简单归纳为开发流程、开发模式及建筑设计理念三方面的差异。

　　第一，开发流程差异——“先招商、后建设VS先建设、后招商”。国内外在开发流程上可谓是大相径庭，在国外，商业地产开发通常是参照“选址—定位—建立管理团队—招商—融资—投资基金评审—建设—运营”这样的一个流程，尤其是投资基金评审这一环节将直接决定项目是否可行，正是这一环节的设立使得国外的商业地产项目能够最终进入一个良性的运行轨道上。在国内，商业地产开发流程可归纳为“拿地—定位—建设—选择管理团队—招商—运营”，与国外的相比最大的差异体现在是“先建设后招商”还是“先招商后建设”。比较而言，中国的商业地产开发流程更像是急于将“生米煮成熟饭”的开发思路，此后若是“招商”不利，已煮熟的“大米”也只能凑合下咽了，因为已建成的产品很难再从规划及功能设计上进行查缺补漏。

　　第二，开发模式差异——“专业分工、统一管理VS一人饰多角、散售运营”中外商业地产的开发模式差异也很明显。在国外，开发商只负责拿地及房地产开发，项目的定位、策划、招商及运营等均由专业管理团队操作。而在国内，地产开发商多是“一人饰多角”，从开发、定位到融资、招商均由开发商自行负责，恰恰是在最需要统一管理的运营阶段采取了散售模式，导致最后管理混乱，大大降低了项目的生存能力。

　　目前，国内多数业界人士在商业地产的运营模式上达成了共识，即“只租不售”或“整体出售、专业团队运营”的模式，但就目前实际情况来看，多数地产商仍选择快速变现的“散售”模式，或“租售结合”的模式，其最大弊端就在于后期管理混乱，最终导致大卖场变夜市的结局。例如北京市位于阜成门大街的“万通新世界商城”项目，因当年选择“散售”模式运营，最终导致一个黄金地段的大卖场沦为低端产品的销售地。

　　第三，建筑设计理念差异——“特色、人性化设计VS雷同、缺乏人性化设计”。

　　在建筑物设计理念方面，较之国外成熟的商业地产，中国缺乏前期调研定位，存在不重视物业的使用功能及缺乏人性化考量等多方面的问题。外观设计方面，例如新加坡乌节湾等商业项目，均以外观设计抢眼、内部装修有创意而吸引消费者驻足。而国内的商业地产设计则多有雷同感，甚至于置身中国南北两个截然不同的城市商业中心却丝毫感觉不到任何差异；功能设计方面，国外商业地产充分满足了消费人群的消费习惯及需求，例如将人流积聚的中庭设计成顶部“见天”以增加通透感及舒适度。多处设置指示标，并增设舒适的休息区及充足的停车位。

　　SOHO中国转型的影响

　　基于以上论述，SOHO中国宣布进行商业地产转型是一项进步之举，长远看“自持”必将成为商业地产的主流运营模式，虽出售转自持并非新鲜举措，但如此大规模的尝试在中国商业地产领域仍属个案。从某种程度上来说，SOHO中国的转型对其自身的商业地产开发是一种质变。此次转型尝试对其自身发展存在如下利好：

　　第一，符合商业地产的发展趋势。收购、包装、全部转手倒卖进而获利，是此前SOHO中国特有的商业模式。这一散售模式在使其获得高额利润、保持稳定现金流的同时，也备受诟病。由于“散售”造成的后期运营和管理方面的问题，SOHO中国也尝到不少“苦果”，如“建外SOHO”、“SOHO尚都”等项目都曾因物业管理不善、商铺营业率低等问题，出现纠纷。因此，通过“自持”，解决后期管理的瓶颈，使物业价值进一步提升，是商业地产的终极发展目标，也是商业地产的发展趋势。

　　第二，符合投资者、政府等重要相关者的利益。SOHO中国是大陆在港上市企业，商业地产的“散售”经营模式得不到国际资本市场的青睐。另外，SOHO中国的绝大多数项目都在北京和上海，当地政府也希望开发商能整体持有物业，经过长期的统一培养和开发，形成稳定商圈，拉动当地经济。

　　第三，符合公司长远发展目标。SOHO中国主要是在北京和上海的核心地段做商业，这类资源会越来越稀缺，从长期价值来看，SOHO中国拥有超过150万平方米正在建设的写字楼和商业物业，持有物业对公司的长远发展更为有利。同时，从SOHO中国的财务报表可知，其拥有150亿元资金及较低的净负债率（负债率为20%）均是其转型的有力支撑。今年5月，SOHO中国还与盈石资产成立合资公司“盈石搜候（上海）有限公司”，负责SOHO中国自持物业的商业运营，借助外力弥补其自身不足，利于其长期发展。

　　但是，就目前我国商业地产的开发现状而言，混乱的商业地产格局已经形成，彻底转变这一格局非开发商单方力量可为之。譬如万达地产“订单+只租不售”的成功经营模式就很难在中国进行推广，若非软、硬实力均过关的地产开发商，都很难驾驭“自持”运营模式带来的各方压力。而一个好的商业地产项目，必须做好前期业态规划、品牌引进和物业管理才能实现后期的良性运营，最终实现其自身价值在运营过程中的不断保值增值。

　　因此，SOHO中国的此番造势在精神上冲击了部分商业地产开发商的意志，但却很难改变其追逐短期利益的本质。毕竟画饼不能充饥，SOHO中国若不能真正将这个画出来的饼呈献给大家，那么这一计划终将沦为空想。