房地公司项目进度管理制度

　　房地公司项目进度管理制度

　　1 总则

　　1.2 明确项目所在公司进度管理责任人的义务，实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施，确保高效、优质地完成项目建设的任务。

　　2进度管理的组织

　　2.1 管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构，负责各项目所在公司进度审核工作。

　　2.2 管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门，负责各项目开发进度的分析整理和监督，定期汇报。

　　2.3 管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作，负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况，并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。

　　2.4 各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人，全面负责本公司的进度管理工作。

　　2.5 各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分，负责项目进度的管理工作。

　　3 进度管理的实施

　　3.1 项目分期进度

　　3.1.1 在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度，作为整个开发项目的经营周期。

　　3.1.2 根据项目实际的分期进度情况编制分期进度计划，在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划，并报管理公司经营管理委员会审批。

　　3.1.3 经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

　　3.2 年度、季度开发进度

　　3.2.1 每年年初各项目所在公司根据"项目进度编制要点"的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划（其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等），并报管理公司经营管理委员会审批。

　　3.2.2 经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行，各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。

　　3.2.3 管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况，使项目的开发进度在受控范围之内，并每月将各项目进度情况（能够用横道图表达的尽量使用横道图）汇总到管理公司经营管理部。

　　3.2.4 管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。

　　4 进度调整的管理

　　4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的，应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成，并报管理公司经营管理部备案。

　　4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的，应认真分析原因，如需调整进度计划应报管理公司批准。

　　4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的，应及时预警，提出解决方案，避免项目进度的延迟。

　　5 相关作业流程和指引文件

　　1) PMG001 进度计划内容编制要点

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篇2：项目工程进度管理制度

　　项目工程进度管理制度

　　1 制定工程各项计划：

　　1.1 项目发展计划：总裁或者常务副总

　　由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。以后的工程实施内容都必须按照该计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内。

　　1.2 工程招投标工作计划：总工程师具体列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的准备时间（需征询产品研发部意见）、招标/议标时间、合同文件准备及签订时间。该计划是指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。

　　1.3 项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划；亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。

　　1.4 以上工作计划一经形成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变,必须由总裁（常务副总）批准。

　　2 审核承包商的施工进度计划 -工程部经理、成本控制部经理

　　2.1 工程进度合同化管理

　　2.1.1 将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。

　　2.1.2 承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施

　　2.2 在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划：

　　2.2.1 是否符合项目进度计划安排和合同工期要求。

　　2.2.2 施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。

　　2.2.3 人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。

　　2.2.4 审核意见必须报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改进后作为控制工期及罚款的依据。

　　3 协调不同承包商进度计划中矛盾部分 -工程部经理

　　4 让有关员工了解熟悉进度计划要求：

　　4.1 经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。

　　4.2 工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经理。

　　4.3 按日/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。

　　5 控制进度的计划的改变

　　5.1 严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。

　　5.2 如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。

　　5.3 如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁/常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。

　　6 协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。

　　6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。

　　6.2 工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。

　　6.3 定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行情况；安排下阶段工作任务；对施工中出现的问题进行协调和裁决；贯彻地区公司对工程施工进度的要求。

　　6.4 依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。

　　6.5 加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。

　　6.6 一旦出现不同承包商的进度矛盾情况，要以合同工期要求为原则，以项目进度计划为准进行协调。

　　6.7 如果矛盾严重到影响合同进度要求，必须立即报告常务副总。

　　7 延误进度后的处理原则

　　7.1 处理进度延误问题的原则是在作好各项记录的同时，先赶工，后追究责任。因为很多情况下，承包商会为了推脱责任而花费很多时间和精力证明责任不在自己一方而影响整体工程进度。

　　7.2 对于严重影响工程进度的，要按照合同规定追究承包商责任。

　　7.3 如果承包商无力达到赶工要求，必要时应自行采取补救措施（预先书面通知承包商），发生费用从承包商合同金额中扣除。

　　8 更新调整/计划

　　8.1 工程部经理每月底按照实际工程进度比对已获批准的项目进度计划，报送常务副总复核，抄送总工程师及成本控制部。

　　8.2 如果有严重延误工期的情况发生，在不影响总体工期的前提下工程部经理必须及时调整计划并报送总裁/常务副总批准。

　　8.3 调整部分的内容需及时书面知会各承包商，并知会有关员工，以便按照新的计划指导工作。

篇3：建设工程项目计划统计进度管理制度

　　建设工程项目计划、统计与进度管理制度

　　1、施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。编制施工进度计划应根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标。还应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划、资金收支预测计划及其他保证性计划等因素综合确定。

　　2、施工进度计划实施过程中应进行检查，可采取日检查和定期检查的方式进行。主要检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量和生产效率；窝工人数，窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，应向公司提供月度施工统计报告，据实反映工程项目计划执行情况及存在问题并提出整改措施意见。

　　3、项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。达到不影响总体计划目标实现的目的。

篇4：工程项目施工进度管理制度(2)

工程项目施工进度管理制度（二）

1、施工进度计划编制制度

工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。

2、施工进度计划的落实制度

1）项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

2）年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

3）在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：

（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

4）分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。

5）在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：

（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

3、施工进度计划的检查与调整制度

1）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

2）施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：

（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。

（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

（4）进度偏差情况。

（5）进度管理情况。

（6）影响进度的特殊原因及分析。

3）实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

（1）进度执行情况的综合描述。

（2）实际施工进度图。

（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

（5）解决问题的措施。

（6）计划调整意见。

4）施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：

a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。

5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

6）在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：

（1）施工进度计划。

（2）施工进度计划执行的实际记录。

（3）施工进度计划检查结果。

（4）施工进度计划的调整资料。

7）施工进度控制总结应包括下列内容：

（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。

（2）施工进度控制经验。

（3）施工进度控制中存在的问题及分析。

（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。

（5）施工进度控制的改进意见。

篇5：铁路项目工区工程进度管理制度

　　铁路项目工区工程进度管理制度

　　（1 为加强对施工进度的管理，确保工程进度的科学性、严肃性、可行性，工区成立施工进度管理领导小组。

　　（2 工区全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度进度计划执行情况。

　　（3 工区的施工进度网络计划，内容包括是否符合项目部制定的工期目标，管理人员、技术人员、特种作业人员、机具设备、施工方案等是否满足进度要求，进度计划保证措施是否得当。

　　（4 以工管部制定的施工总进度计划为依据，工区应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

　　（5 工区建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际进度与计划进度对比图，深入施工现场进行调查，分析影响进度原因，及时采取进度调整措施。

　　（6 工区每周组织召开例会，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，制定相应措施，并督促相关责任方执行。

　　（7 工区要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

　　（8 对象：工区、梁场、搅拌站、、三电等。

　　（9 方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向各参建工区下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报。

　　（10 根据工程进度考核情况对各参建工区进行奖惩。