天安地产预算管理制度

　　安永地产预算管理制度

　　预算在传统上是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。为很好地管理成本、费用和资金，特制定本制度。

　　1.全面预算的内容

　　全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。专门预算是指各部门的管理费用预算、资金预算和开发项目成本预算。

　　2.预算编制的程序和方法

　　各部门费用预算编制的程序和方法：董事会根据长期规划，提出公司一定时期的总目标，并下达规划目标；最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；各部门汇总部门预算，并初步调整本部门预算，编出资金预算、成本预算、管理费用预算；主要预算指标报告给董事长，讨论通过或者驳回修改；批准后的预算下达给各部门执行。

　　资金预算编制的程序和方法：由财务中心根据各部门的预算编制公司资金预算，以便最大可能发挥资金效益，使公司得以稳健发展；资金预算包括收入、支出和余额三大部分；根据销售出纳提供的销售回款表和应收账款表编制预计半年乃至一年的收入部分资金预算，包括预计本期实现收入和本期收回前期应收回收入两部分；支出部分包括土地款、工程款、税金和费用。根据公司签订的土地协议预算各期应付土地款。根据工程部、预算部编制的工程款支付预算计算各期应付工程款。根据销售回款情况和公司整体运作，计算每月上缴税金规模。根据策划部等部上报预算预计各期支付的营销费、管理费和物管费等。根据贷款合同计提各期利息支出；余额是收入与支出之差，并根据公司财务状况按资产总额的?确定公司负债规模和盈亏临界点确定短期借款的额度。

　　开发项目成本预算：由工程部提出各项目成本明细及金额；财务部根据工程合同和工程款支付进度表，按权责发生制的原则正确核算各开发项目成本。

　　3.预算的执行

　　每月核算各核算部门费用的实际支付情况，对比预算数，以便更好地开源节流，合理安排费用支出；根据每月实际支付情况，适时修改预算，以便更好地控制资金，避免公司陷入窘困；财务部核算、监督各项目成本预算执行情况，避免不必要的超支给公司带来不利影响。

　　4.预算执行的考核

　　由财务中心组织监督、实施。

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篇2：建设工程公司预算管理制度

　　建设工程有限公司预算管理制度

　　1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算，既要符合建设方、总包方的要求，又要按公司的规定执行。

　　2、预算员要对有关数据严格保密。

　　3、每个预算员离开公司或项目前，必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部，交不出罚款1000元。

　　4、对于漏算、错算的，按其经济额度的5%赔偿。

　　5、预算员为项目计算工作量要精确，分项工程的成本制造数要精确；提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。

　　6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析，做不到的每次罚款100元。

　　7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核，分层分项工程量计算书、预决算书等，做不到的每项罚款100元。

　　8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后，应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算（除大型工程外），交预算科审核、存档。

　　9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作，在主体工程结束时，进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作，由预算员交一份总部，交不出罚款200元。

　　10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准，认真熟悉合同条款，积极与施工技术配合，及时地办理签证变更手续。

　　11、上报甲方的形象进度报表，要在甲方规定时间提前2～3天上报，并及时和甲方核对好形象进度支付款，确保工程款的回收，做不到每次罚款200元。

　　12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书，指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐，便于工程成本考核。

　　13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标，或者提前回工地，参与投标者必须自始自终，按时完成报价任务，不得漏算，如果影响工程中标的罚款责任人1000元。

　　14、对于竣工项目，竣工后必须及时办理完结算，不得有任何借口拖延结算，一旦发现将给予处罚200～1000元。

　　15、定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算，及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工，把误差原因及计算交总部核准，多算工时每次罚100元。

　　16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算，让施工人员提前知道定额工时，一般情况规定在开工后第一个月内拿出来，拖延10天罚200元，拖延20天罚500元。

　　17、超出预算指导价的材料，要向甲方办理签证手续，不去办理者，每次每项材料罚款200元。

　　18、预算员要审核所在项目分包预结算书，并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书，一旦发现给予处罚2000～5000元，并追究责任。

　　19、分包项目根据合同要求，凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的，预算员罚1000元。

　　20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料，以及认价材料，由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价，预防弄虚作假，做不到的每张料表罚100元。

　　21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时，必须提供预算价。

　　22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中，如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。

　　23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工；二是做好新项目工程招投标工作；三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。

　　24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表，公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科，如迟报或计算不精确每次罚200元。

　　25、预算员必须持证上岗，每年进行二次预算员知识考试，一次考试不及格进行补考，补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。

篇3：X建设公司全面预算管理制度实施细则

　　某建设有限公司全面预算管理制度实施细则

　　第一条为了全面贯彻执行《****有限公司全面预算管理制度》（以下简称制度），结合公司的实际情况，特制定本实施细则。

　　第二条在每年10月初，公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

　　（一）预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等，具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

　　（二）预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策，如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。

　　第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。（附表1、附表2）

　　第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，填报费用预算表（附表3），市场部还需要填报收入预算表（附表10）。

　　第五条分公司在接到公司的预算目标后，将预算目标初步分解，比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门，由各职能部门和工程处填报预算表，可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

　　（一）工程处填报工资预算表（附表4）、材料预算表（附表5）、设备使用费预算表（附表6）、赔补预算表（附表7）、日常费用预算表（附表8）和可控利润预算表（附表9）。

　　（二）各职能部门填列费用预算表（附表3），市场部还要填写收入预算表（附表10）。

　　（三）分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表，在预算工作小组讨论的基础上，进行汇总平衡，编制分公司总预算。包括固定资产预算（附表11）、现金预算（附表12）、预计利润表（附表13）和预计资产负债表（附表14）。

　　第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后，根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡，编制总预算，包括固定资产预算（附表15）、对外投资预算（附表16）、现金预算（附表17）、预计利润表（附表18）、预计资产负债表（附表19）。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

　　第七条分公司在执行全面预算过程中，应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比，并说明差异原因和准备采取的措施。同时，分公司内部也应该进行预算分析。

　　第八条预算年度末，公司根据年初下达的预算目标，考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。

　　第九条分公司是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

　　（一）核心指标：可控利润（80%）

　　可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

　　1．责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

　　2．可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用，一般来说，分公司的付现成本费用都是可控成本费用，为了控制公司的资产占用，非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用，特殊情况下，如公司成立时，已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准，该等不计入分公司可控成本费用之项目，亦不计入工程处可控成本费用。

　　3．资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

　　（1）平均占用资本=（分公司年初"上级拨入资金"科目余额+分公司年初"内部往来"科目贷方余额-分公司年初"内部往来-向公司借款"科目贷方余额+分公司年末"上级拨入资金"科目余额+分公司年末"内部往来"科目贷方余额-分公司年末"内部往来-向公司借款"科目贷方余额）÷2。

　　（2）资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定，但原则上不高于银行一年期贷款利率。

　　（3）由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用，所以，不再计入资金占用费。

　　（二）辅助指标（20%）

　　1．非线路收入占总收入的比重（10%）

　　2．工程优良率（10%）

　　（三）否决指标

　　1．重大安全事故

　　2．工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

　　（四）分公司的预算完成指标如下计算

　　1．分公司预算可控利润为正时

　　预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　2．分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

　　预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　3．分公司预算可控利润为负，实际可控利润为正时

　　预算完成指标=[（预算可控利润-实际可控利润）÷预算可控利润]×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　4．当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。

　　第十条工程处是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

　　（一）核心指标：可控利润：（90%）

　　可控利润=责任收入-可控成本费用（含内部相关计费）

　　责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

　　（二）辅助指标：工程优良率（10%）

　　（三）否决指标

　　1．重大安全事故

　　2．工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

　　（四）工程处的预算完成指标如下计算

　　1．工程处预算可控利润为正时

　　预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　2．工程处预算可控利润为负时

　　预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算

工程优良率）×10%

　　3．工程处预算可控利润为负，实际可控利润为正时

　　预算完成指标=[（预算可控利润-实际可控利润）÷预算可控利润]×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　4．当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。

　　第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心，考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核，考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%，下级部门的打分占40%，同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核，打分实行满分1分制。

　　3．职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入，又考核费用的责任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．收入预算完成率=实际收入÷预算收入

　　3．收入的确认同分公司的收入确认方法一致。

　　4．市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

　　第十三条审计部是特殊费用中心，不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

　　第十四条工程项目小组是成本中心，工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核，而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。

　　（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

　　（二）项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

　　1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

　　2．工程成本节约率=（定额成本-实际成本）/定额成本×100%。

　　3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

　　4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

　　（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额。

　　第十五条为了保持本实施细则的可操作性，在实际情况发生变化时，本实施细则做相应调整。

　　1．责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径，预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　2．分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　3．工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　4．公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　5．分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　6．出现极端值时，如预算可控利润-10万元，实际可控利润-1万元，对分公司的考核由公司预算委员会进行调整，对工程处的考核由分公司总经理办公会进行调整。

篇4：物业财务预算管理制度2

　　物业公司财务预算管理制度2

　　1.0目的

　　规范公司各项收支管理

　　2.0适用范围

　　3.0工作职责

　　(略)

　　4.0程序要点

　　4.1财务部每月未编制下月《预算申请表》，经总经理签审后，于每月25日之前上报集团公司。

　　4.2预算申报内容经集团公司审批意见下达后，方可遵照执行。

　　4.3预计将发生预算外支出的，必须提前填写《资金使用审批单》上报集团公司，经批准后方可使用。

　　4.4月未编制《预算执行情况表》，经总经理签审后，于下月5日前上报集团公司。

　　注：《预算申请表》内容包括：业务性收支、日常费用支出和固定资产采购等，财务负责人根据业务开展情况合理编制。

　　5.0 记录文件与控制表格

　　5.1《预算申请表》

　　5.2《资金使用审批单》

　　预 算 申 请 表

　　编制单位： 年 月 日 单位：元

　　项目本月预算数预算内实际完成额预算外发生额备注

　　一、收入

　　(一)业务收入

　　(二)其他收入

　　二、业务支出

　　(一)业务支出

　　1、

　　2、

　　(二)费用支出

　　1、

　　2、

　　3、

　　(三)其他支出

　　1、

　　2、

　　(四)固定资产购置

　　1、

　　2、

　　总计

　　公司负责人： 制表：

　　资金使用审批单

　　公司名称：申请人：

　　申请日期：申请金额：

　　款项用途：

　　公司负责人意见：

　　总部审批意见：

　　6.0支持文件

篇5：ZC物业预算管理制度

　　智成物业预算管理制度

　　一、公司各项收支严格实行预算管理。

　　二、财务部每月未编制下月《预算申请表》，经总经理签审后，于每月25日之前上报集团公司。

　　三、预算申报内容经集团公司审批意见下达后，方可遵照执行。

　　四、预计将发生预算外支出的，必须提前填写《资金使用审批单》上报集团公司，经批准后方可使用。

　　五、月未编制《预算执行情况表》，经总经理签审后，于下月5日前上报集团公司。

　　注：《预算申请表》内容包括：业务性收支、日常费用支出和固定资产采购等，财务负责人根据业务开展情况合理编制。

　　签署人：

　　z物业管理有限公司