购物中心招商开业

　　购物中心的招商与开业

　　占绝对性位置的主力店→主力店具体的进度，他们的进度会影响整个开业计划→如果主力店不开业整个购物中心很难成功开业的。

　　筹备阶段的主力店

　　确定主力店群其作用主要有四个：

　　有助于稳定整个项目的经营，主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而知,知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；

　　知名主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；

　　主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用；

　　主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。

　　确定了主力店群之后再确定中小店群其作用主要有二个：

　　按业态组合设计招入中小店群，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求。

　　中小店的铺位租金往往是主力店的4-10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要利润来源。

　　主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。其租金相对便宜的得多，一般在第四年起，租金开始递增，递增3%-10%。

　　由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店最终是有利于项目的可持续性发展。而中小型店的租期一般为3年左右，租金较高，一般在第三年起递增租金。

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篇2：购物中心主力店招商雷区

　　购物中心主力店的招商雷区

　　购物中心主力店招商失败不可怕，可怕的是你没有找到失败原因

　　购物中心的成功取决了多种因素的共同结果，不管能否操作成功一个购物中心，只要你操作过，其实就是一种巨大的财富和经验，漫长的筹备过程，艰辛的招商过程，精心的运营过程，这都是对一个商业地产人来说，巨大的经验财富，尤其是那些位置和影响力较好，品牌号召力较强的购物中心。

　　购物中心招商2/8价值原理中的"2"并非都是国际一线品牌，必须根据项目的目标消费市场来考虑。

　　不少开发商有这样的梦想，希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心，但这些开发商忽略了项目自身市场环境与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值，而且会影响项目正常的操作。

　　购物中心招商对于绝大多数开发商和管理商来说可能并不陌生，但失误频频却是不争的事实。

　　1、忽视主力店招商

　　1）认为主力店的招商不重要

　　在国内很多中小城市，因为商业地产开发依然处在初期，所以市场竞争并不是很激烈，另外，主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢。

　　这些宏观及微观、主观及客观的因素，导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃，商铺也不愁卖，何必还要着急主力店招商呢？

　　忽视主力店招商的后果，最直接的表现是不少开发商开发的购物中心，超市大卖场根本进不去，甚至百货店都进不去。

　　超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化，只要有一项不满足，就无法进驻；百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻，但依然有不少购物中心项目的进深太浅，百货根本无法进驻。

　　2）主力店的招商被人为滞后

　　忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞后。

　　比如，一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人，不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力，所以根本不考虑今后经营的问题，先快速开发并快速销售，按照房地产传统的套路实现开发和资金回收的目标，把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。

　　项目已经完全结构封顶，按照对投资者的承诺，离开业不到半年时间，但整个10万平方米的购物中心还没有招进任何主力店。

　　2、只关注主力店招商

　　和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是"只关注主力店招商"，"只关注主力店招商"指购物中心开发商关注主力店的招商，但轻视其他招商。

　　案例分析：万达的"订单模式"

　　万达的"订单模式"是关注主力店招商的典范，但万达广场一层销售店铺没有采取统一招商，自然是轻视了其他招商。

　　解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉，其实只是万里长征第一步，如果能够既解决主力店的招商，又能够专业、科学地解决其他招商，无疑是锦上添花。

　　从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动，可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商，也一定是一个善于修正的企业。

　　3、误判主力店商家价值

　　对于购物中心项目招商来说，主力店招商的重要性应该不再需要解释，但从国内购物中心主力店招商的情况看，如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。

　　购物中心主力店商家价值的误判有两个方面，既价值高估和价值低估。如果是价值高估，那么主力商家会获得极大的利益；如果是价值低估，那么与主力商家的合作会出现问题。

　　1）主力店商家价值高估

　　对主力店商家的价值高估，指开发商或者政府过高估计主力商的价值，从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。

　　原因一：过分高估国际零售商价值

　　主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候，有些地方政府出于招商引资的目的，甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情况下，主力店商家的收益会跟高。

　　原因二：需利用主力店带动商铺销售

　　一些国内开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的，所以在与主力店商家谈判租金时，过高估计主力店商家的品牌价值，从而导致主力店的租金过低，一般商铺租金压力很大。总体来讲，主力店商家价值高估对项目是不利的。

　　避免方法：扩大主力店商家谈判的选择

　　避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前，对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看，这种选择余地会更大。

　　只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择，并保证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家，应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。

　　高估主力商家价值还会有一个后果，那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置，但购物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都给了主力商家，那开发商的利益又如何保证呢?

　　2）主力店商家价值低估

　　对主力店商家价值的评估需要合理，高估显然存在问题，低估当然也有问题。客观讲，低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。

　　价值低估的对象

　　主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上，而是更多地发生在国内主力店身上；不太容易发生在百货及超市大卖场身上，而是更多地发生在投资合作招商上。

　　避免方法：调整思想，正视国内商家的潜力和市场感召力

　　对于国内主力商家价值的低估问题，建议开发商调整思想，不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题，如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力，那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。

　　4、招商时机把握失误

　　不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作，这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。

　　1）招商时机失误原因

　　招商时机把握失误的案例很多。比如，开发商拿了土地，就找沃尔玛或家乐福等，并且放言只要他们进来，一切都好办，可以按照他们的要求进行开发。

　　也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家，主力商会担心，这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗？

　　还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划，到处找人帮助牵线招商，甚至有些中间人要价令人瞠目结舌，国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……

　　2）避免时机把握不当的方法

　　主力商的招商需要完成项目的基本决策，其他商家的招商需要完成商

业规划等工作。这些准备工作完成得越好，越有利于谈判的推进、租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴，又是竞争对手。

　　5、招商节奏失误

　　招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值：开发前期招商顺利完成，后面的招商会借势高效率推进，这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动成果。

　　1）把握招商节奏的重要性

　　商业社会、市场经济中的一条共性规律就是"顺势而为"、"借势而动"。对于购物中心招商来说，"势"体现的就是小商业对大商业的依赖，小商家对大商家的依赖；对于招商推进来说，就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商，否则招商效率会很低下。

　　2）招商节奏失误的原因

　　购物中心定位的形成不是开发商说了算，也不是顾问公司说了算，而是由在整个购物中心20％~30％面积的品牌商家决定的。

　　这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心，并且形成20％~30％的规模，那么开业后就可形成相应档次的购物中心。

　　仅为了满足业绩需要

　　一些购物中心的招商团队为了满足业绩的需要，跑了半年的餐饮招商，意向是有，但不能解决项目的紧要需求。

　　招商团队的资源和能力有限

　　招商团队的资源和能力有限，所以招商团队完全按照自己资源的情况安排招商，这也必然导致招商节奏的失误……

　　案例分析：北京恒基中心

　　北京恒基中心之所以近10年依然没有取得经营的成功，可能有几个层面的原因：

　　项目的目标市场选择不准确；

　　目标市场选择准确，但需要解决的符合项目定位的20％~30％品牌没有确定；

　　有确定的目标市场，但招商没有解决他们的进驻问题。

　　3）避免招商节奏失误的方法

　　总结看，控制购物中心招商节奏的核心在于：首先要解决针对项目目标消费市场需求的20％~30％品牌商家的招商，其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益，还可以控制招商的节奏。

　　6、招商政策失误

　　招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家，招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。购物中心里面的业态很多，每种业态的发展背景、发展模式都不同。

　　如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商，相信中餐厅很难承受；

　　如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商，电影院线一定无法进驻。

　　鉴于此，在制定购物中心招商政策的时候，需要在招商政策上有所区别。

　　7、招商洽谈失误

　　购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多，而且业态也很多，加上商家牌度、规模跨度很大，所以很容易因为各种各样的问题导致失误。

　　1）开发商报价过高

　　最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中，开发商就发生这样的失误：因为在公司和商家以及开发商接触时，开发商报价过高，招商洽谈一直断断续续地进行。

　　半年后，开发商的租金报价下降到了双方可以签约的地步。但这时，商家董事会成员对开发商报价和成交价差距过大的问题提出质疑，这些变化令商家的决策延缓。

　　从这个案例说明，双方在招商洽谈的时候，报价方式也会影响双方可能的合作。

　　如果开发商理性地看待商家的品牌价值，并且在招商政策上采取科学的态度，那么开发商初期报价不会那么高，双方的谈判一定不会拖那么长时间；久拖的话，出现各种各样的变数就不奇怪了。

　　2）项目竞争激烈，招商团队效率低

　　购物中心招商面临着激烈的竞争，所以招商的推进在保证利益的前提下一定要紧锣密鼓，否则会前功尽弃。

　　北京三环沿线一项目与某国际主力商起初谈得比较顺利，但一些技术问题始终没有及时得到解决。一个月后，周边其他项目推出，鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好，于是国际主力商家改变谈判对象，并最终和其他项目达成合作。

　　通常，商家会同时和多个项目进行招商洽谈，就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候，也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。

　　招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因可能包括：

　　招商团队对项目的理解错误；

　　招商团队在进行招商的时候，根本没有规范化的招商文件；

　　招商期间的沟通不专业等。

　　8、招商 2/8 原理把握失误

　　那么购物中心招商中应用2/8价值原理又会有什么失误呢?

　　1）对招商2/8价值原理缺乏认识

　　现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业，对于购物中心招商的理解还比较传统，认为就是品类招商。

　　将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商，以招满为目的，而不是以招满20％~30％的品牌商家为目的。

　　2）分不清哪些是20％~30％的品牌商家

　　要有能力在众多品牌中分出品牌的等级，并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚，国际主力商的定位也比较清楚。

　　但是目前中国购物中心市场正在成长，相应的品牌商家也在成长的过程中，这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。

　　3）招不进20％~30％的品牌商家

　　经过专业化的调查、分析和研究，确定好20％~30％的品牌商家范围，招商目标就会清晰，下面的工作就是招商执行。

　　如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20％~30％的品牌商家，那么问题要么出在招商执行能力上，要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。

　　9、打开招商的正确方式

　　在招商过程中，要学会使用各种有效的手段和工具进行辅助招商。不盲目跟风或照搬，结合自身项目的气质，打造出独特的招商组织方式。

篇3：商业地产招商

　　商业地产招商

　　商业地产招商，往往开业容易，经营难，很多商业地产因为过于迷恋招商速度，在项目操作前期，不去科学的制定商场规划，业态组合混乱，为开业后经营混乱埋下不可挽回的伏笔。

　　一些只懂推广工作却根本没有商场运营经验的策划公司，只会从概念上来入手操作，工作重点偏重于概念炒做及传播工作，会自以为是的将商场规划成另类定位模式，却根本不会从基本的运营科学运营业态进行操作。受项目进度回款提成的诱惑，根本不会也不懂得对商场进行整体规划，只是为了进度而招商，招商完成后收钱就走，留下整个烂摊子，留给商场的是扯不断的麻烦与经营苦恼。

　　商业地产操作与产品策划是完全不同的模式，产品策划无有经验模照，但商业地产却恰恰相反，想操作商业地产必须有专业的商场操作经验，因为，科学的营业模式与商场管理模式是商场存活的必须前提，如果没有商场运作的人来操作商业地产，风光的概念炒作招商后，商场成活的几率微乎其微!

　　商业地产想顺利招商，开业后持续有效的经营，必须进行科学的规划，完善细致的商场规划，是商业地产避免开业后迅速倒闭的前提，而规划前的市场调研作，则是整个项目操作最关键的重中之重。

　　商业地产，风风火火的招商开业后，存在着活不过三年的宿命之说，有的甚至不到半年就会倒闭，商业地产操作时不要着急运作，首先要进行总体科学的规划，进行严谨的调研工作是做出合理商场规划的前提。

　　一般来说，商业地产的市场调研分为：商场调研、商圈调研、消费群体调研三大项

　　商业地产的操作与普通的社区房地产完全不同，社区房产在调研中更偏重于消费群体的调研，而商圈是做为房产的便利性卖点来定位的。

　　针对商场的调研

　　以经营状况优良与经营状况差的两大类商场做为调研分析的母本。

　　1）、分析各商场的定位并测算其定位的精准性

　　对所在城市的各主要商场逐一进行定位统计，并分析出定位的精准性，并测算定位与经营的关联影响、经营状况与定位是否存在冲突性，统计分析当地市场最受欢迎的商场定位模式，以此做为规划的依据。

　　2）、业态分布的调研

　　业态调研不要只是罗列各调研商场的大体业态组合，而是要根据不同的商场经营状况来统计，分析出经营状况优良的商场业态组成比例，以及经营状况差的商场的业态组合情况，观察分析优秀业态组合对吸引客流所产生的效应力，并以此做为对照，统计出当前最佳业态组合的可能性计划，做为之后的业态规划本土依据。

　　3）、动线设计

　　将现有商场所有的动线模型进行统计，根据商场经营优差的状况，总结出不同的动线模型所针对的顾客消费的影响力，并筛选出最佳的动线模型，做为之后的动线规划本土依据。

　　4）、功能区划分，除业态布局外，根据所调研的商场，总结服务区、客流分区、配置区（接待区、寄存区）功能的划分，并以此为依据，考察各商场此类功能区的差异化与所产生的经营辅助效益，并将其计入调研报告，做为规划依据。

　　5）、运营模式的调研

　　将所有调研过的商场进行分类，统计各商场所采取的运营模式，管理模式、收费方式等因素，统计出经营状况最好的商场的运营模式，并对照经营状况较差商场进行评估模式不同所产生的影响，以及不同的运营模式所产生的招商效果与持续经营能力。

　　针对商圈的调研

　　商圈调研分为项目所在商圈调研与本城市各商圈调研两大单项。

　　对项目所在地调研

　　1）、采取定点观测法，测算出项目现场日均人流量与车流量,以此测算自然顾客流数量；

　　2）、分析出项目所在商圈主要购买力拉动群体，寻找初元化的顾客群体，此类群体可作为天然顾客组成元素成为规划中的单项业态组成依据。

　　3）、统计出项目所在地直径两公里内的各种基本状况（商业、社区、金融、交通），并测算出直径内业态分布与经营情况，测算出经营状况较好的业态与较差的业态。

　　4）、对直径内不同业态商户调研，了解行业信息，并测算其对该项目的评估与期望。

　　对城市其它商圈调研

　　1）、将所在城市商圈进行划分，对每个商圈进行详细评估，分析出各商圈的主要购买力拉协群体，并将商圈的主要营利业态组合进行统计，分析出各种品牌业态的经营状况及市场受欢迎度，以此在推算当地的最佳经营业态。

　　消费者调研

　　消费者调以消费习惯与消费喜好两项内容为测算母体，做为商场定位与业态比例分配的依据。

　　与传统房地产操作不同，商业地产的消费者调研我们列在调研计划的最后一项，统计各不同年令段对该城市商场的看法，了解各年令段消费习惯、常选购物场所、对喜爱类型商场的期望点（货品、服务、价格、定位等），以此对照分析目前各商场尤期是同类商场经营模式的空白点，作为寻找合适的模式的依据点。

　　综上，调研工作每一个单项都与其它单项互为联系，单项的结果将直接左右其它单项的调研结论，综合每一单项调研的量性结论，将调研工作详细科学的进行完毕后，才可根据调研结果进行商业地产的定位，确立商场的最佳运作模式与业态组合，此时，就可以根据同城商场的调研情况进行整合优化，并根据消费群体定位做出最佳商业模式，唯有科学的规划，才能保证持续经营，吸引商户的加盟兴趣。

　　做商场规划要慎之又慎

　　如果没有真正的商场运营3年以上经验，就不要指望策划公司会把商场的规划做好，一些所谓的地产策划公司连根本的业态组合都不懂，更不要指望其在运营模式的系统性，我们可以看到由非专业策划公司做的业态混乱、动线设计纰露百出，死角处处都有，专业的营销公司会根据商场各楼层经营业态分布，在通道规划与动线设计上进行精心布置，确保没有死角，最大化保证客流的到达率，并消弱商户担扰。

　　不要过于迷信另类定位之说

　　差异化策略是策划公司惯用的思维方式，为了招商轰动性，策划公司会在定位上选择另类的定位以制造眼球效应，但直接后果就是会造成招商容易经营难，因为项目的定位需要与运营体系、模式系统化，缺一不可，而策划公司基本偏重于招商推广，却对商场运营一知半解，盲目招商后只会令后期的运营步步维艰。

　　商业地产要注重稳扎稳打的步骤，面积在3000平以下的小型商场，可以操作成比较个性与另类的模式，因为经营面积较小，商铺数量划分少，操作起来相对风险较小，例如规划成女性商场或时尚商场。8000平以上的商场绝对不要冒险采取异类模式，科学的定位度与业态组合是操作的基本条件，不要一时迷信于某

些策划公司的另类思想，而导致开业容易倒闭快的局面，因为商业地产需要的是踏踏实实的运营而并非靠概念支撑！

　　运营模式

　　商业地产的经营模式分为租赁式与联营式两大类，有时因为经营需要，两类模式会同时出现在一家商场内，商场的楼屋管理、运作模式、进、销、存管理、商品陈列、导购员管理等，都需要在招商期进行的同时来构建，而这些运营模式，都必须在招商期时向意向商户进行讲解的，以吸引客户兴趣，增大商场吸引力。