公司客户经理如何管理大客户

　　公司客户经理如何管理大客户

　　企业80%的业务来源于大客户。如今，对大客户的管理已被很多公司列入销售管理的重要议程。 建立多渠道的信息中心 众所周知，信息渠道的开拓是销售业务的开端，对每一个销售组织或个体来说，信息渠道的建设与信息的共享至关重要，对大客户的管理同样如此。

　　那么，如何整合企业内外的资源，对信息进行总结呢?客户经理在工作中会遇到很多挑战，其中首要的便是在有限的时间内整合资源，建立多渠道的信息中心，从而推动客户需求的产生。

　　作为客户经理，一项重要的工作就是充分获得客户及竞争对手的信息，并对这些信息准确判断。但在现实生活中，往往有80%的信息无法通过与客户面对面的交流获得，而是需要多层面、多渠道的信息共享与沟通。作为一名有经验的客户经理，在获取信息时不能只听一面之词，最起码要有两个以上的信源才能确定信息的可靠程度。

　　另外，每个人获得信息的途径不同，有的销售人员喜欢说服高层，有的则喜欢与普通员工打交道。许多客户经理很努力，也经常去拜见客户，但业绩并不出色，很可能是因为他接触的是外围人群，对决策层没有多少影响。可见，找到合适的人、合适的信息源很重要。

　　人脉不等于一切 生意场上，人脉的重要性无可否认，但它并非业务成功的唯一关键。很多人选择做销售工作，是出于对自身人际关系和行业背景的考虑。但他们的成功与否，往往不取决于自己所拥有的关系链，而在于他们是否具备在适当的时间把关系转化成合作机会的判断力与执行力。 同样，对于没有关系基础的销售新手，等待他们的也并不总是失败。在当前的市场营销中，产品的优势、价格、渠道、服务等相关因素才是客户最关心的要素。

　　了解关键人物风格 可见，在销售过程中，对关键客户的拜访与分析相当重要。了解关键客户的性格与做事风格是与其进行合作的基础.关键客户即决策者的四种主要风格：领导型、施加影响型、检查型和跟随型。

　　领导型的决策者比较重视目标，做事直接，能迅速决策。这类人不看重关系而关心产品价值，所以销售人员要用简单、直接的方式让他明白产品的重要性及其价值。 施加影响型的决策人，偏向有更多的人参与决策;有情况发生时，他喜欢把几个部门的负责人召集起来一同商讨，更关心谁在使用产品或服务。对此类决策者，销售人员应该在与其建立良好沟通关系的同时，拓展与相关部门负责人的关系。 跟随型的决策者较注重安全，希望与其他高层保持意见一致。而检查型的决策者则更注重任务，更需要精准性与逻辑性，最关心所购买的产品是否符合实用性要求。

　　做好关键决策者的风格分析并不够，大客户管理依靠的不仅是机会与关系，它更依托于一套成熟的客户服务体系及制度。因此，公司内部需要建立一支组合销售团队，它不仅包括客户经理，还应包括技术支持、市场推广等与此项目有关的同事，为客户提供全方位的整体方案。

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篇2：与大客户保持持久关系的方法

　　与大客户保持持久关系的方法

　　大客户销售是渠道管理中的经典课题，如何维持和发展与大客户的关系呢?简单的说，厂家大客户经理只须做好一件事：花80%的时间和精力去研究如何满足20%大客户的需求，这种满足客户需求的方法应该是独一无二的，应该是难于被对手模仿和超越的。

　　先看一个对手难于模仿的案例。

　　今年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。我们一个大客户的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该经销商还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆，我们的客户经理过去曾经一再对其告诫必须改变仓库位置并参加保险，该经销商一直未有动作，但这次情况非同小可，我们的客户经理特地赶往台州，再次规劝他马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾，价值100多万的水泥竟全部冲入了大海，顷刻倾家荡产。事后这个经销商非常后怕，同时也对我们的客户经理非常感激，庆幸接受厂家的意见，虽然当时花1 万多的仓储和搬运费，但保住了价值60多万的货物。后来他对我们客户经理说：“其实厂家完全可以不予关心，因为这完全是经销商买断的货，无论损失与厂家无关，但你们是把我真正当成家里人来看待了，今后我还有什么理由不好好与厂家合作”。

　　再看一个对手难于超越的案例。

　　周老板是我们公司在湖北的一个很有潜力的客户，其连锁式仓储大卖场在省内经营的有声有色，十分成功，是公认行业内的头面人物，还有意进入当地政界发展。去年9月，连锁式仓储大卖场开业3周年庆，周老板盛情邀请了当地党政领导、商界朋友和厂家供应商前来参加庆祝，也邀请了我们公司派代表参加。周老板是个十分爱面子的人，他私底下知道，我公司的亚太地区总裁恰好在中国广州公干，所以与客户经理商量是否请其来参加庆典活动。因为高鼻子蓝眼睛的老外在当地本不多见，再加上当地政府正大力开展招商引资运动，有个世界500强的老外的到来，不管是什么目的，对周老板都是一件很风光的事情，也许还会对其的政治仕途有影响也说不准。当时客户经理很为难，因为这完全在总裁的中国之行的计划之外，而且还是他上司的上司的上司，不过客户经理最终还是幸运地请到了亚太地区总裁来参加周老板的庆典大会，还发表了热情洋溢的讲话。当地各大报纸争相采访和报道，周老板不但在当地政府官员和各位来宾前很有面子，报纸还免费为其公司作了广告。事后周老板十分高兴的对我们的客户经理说：“你们公司如此给我面子，这可比多给我5个扣点还要好呢”。

　　再看一个案例。

　　拜访大客户是客户经理们最日常的工作,为了更有效的拜访，我们要求客户经理以固定的拜访线路，每周在固定的一天和固定时间，去拜访固定的客户, 风雨无阻无需再与客户预约，这是一个不能轻易改变的约定，除非客户要求改变。这个在外人看来非常死板的制度有几个好处：规范了销售人员的行动;客户相信他代理的品牌的企业是一个遵守承诺的公司;对客户自身的工作安排也带来很多好处。经过我们潜移默化的影响，客户也养成凡事做计划和遵守承诺的好习惯。客户称：对某些厂家的业务员拜访无预约，预约后又不准时的，轻易就能许下美丽诺言的公司他是不会与之合作的，谁知道明天他也会对别人说同样的话呢。

　　做好了大客户最关心的小事，就等于你已经感动了上帝，但革命尚未成功，价格上的争议往往是大客户管理的最后一关，也是最难的一关。大客户通常会以采购数量的多少为基础要求价格优惠，我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但竞争者往往会出更低的价格，事实上，为了争取新客户竞争对手甚至可以开出比他自己原有的经销商更低的价码。当然，我们可以用年度扣点来约束大客户，但这种以价格优惠为前提的条件，只能够保持客户一年的忠诚度，一年后我们怎么办?还是那句话，必须寻找除价格以外的，难于被对手模仿和超越的方法来满足大客户的需求。

　　事实上，大客户对附加值的需求远远大于对价格的需求。比如，旺季优先发货、员工培训计划、与公司上层和各部门的沟通渠道的畅通。因此，企业应该避开与大客户的价格争议，把重点放在服务、质量、交货、技术能力和其他能产生新价值的因素上，提供竞争对手没有的产品和服务。

　　请看案例：a 经销商是我公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式，去年影响a经销商销售和利润的最大问题是我公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。a 经销商声称去年由于我公司到货不及时的原因，造成其经济的损失，若今年的运输状况未有改善则应给予其相应价格上的补偿。

　　单纯给予价格上的优惠不是解决这个问题的好办法，客户经理经过与公司物流部门协商和讨论，在取得公司上层的支持后,决定在台风季节改船运为火车运输，这会相应增加公司一部分运输成本,但我们认为：对大客户来说这样的投资是值得的，它比单纯降低价格和给扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全更有效。当然客户对这样的处理也很满意。

　　大客户经营的产品一般都很多，由于管理水平有限有时不可能对各项产品的库存、销售状况了如指掌。还是这个a 经销商，其仓储式销售的营业场地有几千平方,必须用闭路电视来管理他的货物。由厂方销售代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字是对经销商提供的最有价值的服务。想一想，一个享受惯厂家如此贴身服务的经销商，还有多少勇气离开你投入别人的怀抱哪?

　　如果企业在满足大客户的附加值需求方面做的很出色，同时更注意对大客户的感情投资，为客户做好每件小事,那么大客户会对企业产生很强的依赖性，竞争对手要模仿和替代你的难度就变大了。即使你的竞争对手出价更低，但大客户可能担心其交货会否及时;产品质量如何;与新厂家的沟通成本加大影响渠道运

　　作等，毕竟与老东家上上下下都很熟了，做生不如做熟，还是做老品牌放心。

篇3：商务酒店销售部管理制度

　　商务酒店销售部管理制度

　　第一条.对会员登记表、会员入会合同等进行存档，实行编号管理。

　　第二条.对会员资料要做到绝对保密，确保会员消费的安全。

　　第三条.对集团下发的各类文件进行登记管理。

　　第四条.酒店管理人员在查询文件时要进行登记。

　　第五条.对酒店内部的所有文件、规章制度进行登记管理。

　　第六条.酒店办公需要发传真实行登记制度，要填写登记表。

　　第七条.对收到办公传真根据接收部门要及时进行传达。

　　第八条.对需要存档的传真件，要进行登记。

　　第九条.发传真时记清对方传真号码，防止拨错而浪费电话费用。

　　第十条.每天填写日报表，早8：00-8：10分例会报总经理。

　　第十一条.每周填写周报表，周一早8：00-8：30分例会报总经理。

　　第十二条.每月填写月报表，每月30日晚17：00-18：00例会报总经理。

　　第十三条.重点目标开发战略表资料由销售部统一保管，建立档案。

篇4：电器公司企划发展部管理制度

　　电器公司企划发展部管理工作制度

　　为落实贯彻公司"整洁，信誉，服务，效率"八字方针，统一规划，对口宣传，规范广告，实用美工，制定本制度。

　　1、对外宣传管理

　　1.1 保证对宏观市场信息的收集，并及时收集竞争对手信息。并根据公司发展方向制订周期性宣传方向。

　　1.2 主管领导上报副总会确定短期宣传主题后拟订短期宣传点，经常性，分时段的对公司发展历程进行对外宣传。

　　1.3 与媒体建立良好关系，定期，不定期与媒体沟通获得宏观信息并传达企业信息。策划新闻事件，撰写宣传软文，得到媒体支持，副总会通过后传媒体广告部，并积极配合媒体的各种活动，宣传企业。

　　1.4 定期对各门店进行宣传培训，参与公司内部刊物的编写宣传企业精神，鼓舞士气。

　　店内布置管理规定：

　　1.5 根据公司下达新店(加盟店)的装修通知，设计新店(加盟店)内商品展台布展方案图。

　　1.6 根据公司各部门经理确定展台具体数量后，集合各展台制作厂商竟标后确定展台样式。

　　1.7 根据制作合同下达制作要求跟踪制作进程，并协同新店(加盟店)确定展台进店。

　　1.8 协同公司防损部，新店(加盟店)，进行三方验收，合格后方可对新店(加盟店)的展台布置进行存档。

　　2、平面广告管理

　　2.1 根据公司与报社签订的广告合同，规划(设计)版式，并根据经贸部的时段产品信息划分广告版面。

　　2.2 设计的广告版面须经由部门经理确认后，经贸部各经理方可依据版面大小填充广告内容。

　　2.3 经贸部经理签字确认版面内容及营销主题，企划部经理签字确认整体版面布局，形象。

　　2.4 排版责任人须确认后送出片公司，并送彩样与胶片到报社。

　　3、加盟连锁管理

　　3.1 须对有意向加盟的店面，地址，资金，人员，其经营区域的商圈格局进行详细考核(查)，根据其经营区域商圈格局确定对其供货种类(商品)。

　　3.2 根据加盟连锁合同收取加盟连锁管理费后签发授权书。

　　3.3 对待加盟连锁的门店如对待直营门店，包括协助其展台布置规划，人员定岗定位及培训，确定开业日期及宣传工作等，并定期对其经营管理进行抽检并协助其经营管理。

　　4、办公管理规定

　　4.1 办公区，美工间保持整洁，突出部门特性。

　　4.2 文件材料建档归类，条理清晰，妥善存放，专人管理。

　　4.3 办公设备维护须做到人走关机，做到下班前检查。

　　4.4 员工穿戴整洁得体，保持朝气蓬勃，反对艺术颓废。

　　4.5 工作时间严禁在室内抽烟，杜绝脏，乱，邋遢。

　　4.6 严格遵守广告保密规定，防止泄密，失密。

　　4.7 提倡工作的前瞻性和计划性，每人按月，周，天的工作计划及时保质完成。

　　4.8 提倡工作的严禁性和严肃性，每人按岗位职责认真细致完成工作，杜绝技术性，人为性错误与浪费。

篇5：三级代理制的市场管理体系

　　三级代理制的市场管理体系

　　在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

　　在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

　　三级代理制下的代理价格管理

　　公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

　　三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。

　　三级代理制下的分销管理

　　尽管省级代理在该省有一定营销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：

　　1. 签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项。

　　2. 省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高;

　　3. 公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能;

　　4. 在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变;

　　5. 省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商;

　　6. 一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理;

　　7. 二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将货款打到公司，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发;

　　8. 省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责;

　　三级代理制下的考核管理

　　无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：

　　1. 首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效;

　　2. 合同执行前三个月内(即启动期)，应该有明确的任务要求，客户开发数目和销量要求;

　　3. 启动期完成后www.pmceo.com，应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求;

　　4. 无论整体考核是否合格，代理商已经开发的客户，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证代理商的继续销售的权利，尽可能的保护代理商的利益;

　　5. 对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有医院的销售权利，一方面要求其必须执行次级代理的价格;

　　6. 对恶意冲串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利;

　　三级代理制下的特别支持管理

　　不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：

　　1. 对单品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货;

　　2. 对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐传提货单;

　　3. 对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策;

　　4. 对考核有一定差异，销售上升的代理商给予再考察机会，对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括冲串货和换品种倒戈的风险等;