我国监理企业职能核心竞争力

　　我国监理企业的职能与核心竞争力

　　我国的建设监理还不成熟，突出表现在监理单位的职能(工作范围)只是集中在施工阶段的质量监督，而不是全方位、全过程的工程管理服务。这种现象造成了各监理企业所能够提供的服务趋于雷同，从而导致监理企业之间的恶性压价竞争，阻碍了我国建设监理事业的进一步完善。要解决这个问题就要求监理企业培育自己的核心竞争力，能够向业主提供灵活的、全面的工程管理服务职能。

　　引言。自从1988年我国的建设监理制度正式建立以来，建设监理在工程建设中已经起到了重要的作用，推动了我国整个建设行业的现代化和市场化进程。但是到目前为止建设监理还不成熟、不完善，在工程监理实践中主要表现在监理单位的职能(工作范围)主要是施工阶段的质量监督，而不是全过程的质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。这种局面不仅严重地妨碍了建设监理制度的进一步成熟和完善，阻碍了我国建设监理行业与国际接轨的步伐，也导致各监理企业向业主(建设单位)所提供的服务趋于雷同，从而导致监理企业之间的恶性压价竞争，严重影响了我国监理行业的发展。如何解决监理企业职能的无差别性是一个重要的课题。

　　1 我国建设监理的现状。我国的工程建设监理制度起源于我国第一个世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程。1988年建设部《关于开展建设监理工作的通知》标志着这项制度的正式建立。到目前为止建设监理行业和建设监理市场已经形成，建设监理已经在我国的工程建设中得到普遍的应用，取得了很好的效果。但是我们不得不承认建设监理的理论还不够成熟，有关的制度还不完善，监理实践中还存在许多问题。目前比较突出的问题有：没有实行全面监理；监理市场不规范；监理服务价格(监理取费)过低；从业人员和企业素质参差不齐，整体偏低，监理服务的水平尚待提高。所有的这些问题里面最严重、最突出的问题是在工程监理实践中没有实行全面监理，监理单位的工作基本上只是集中在施工阶段的质量监督，没有作到全过程的质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调等。按照我国建设监理制度的设想，建设监理应该是全面的(全过程的、全方位的)，但是总体上讲这种设想基本上没有实现，监理单位的职能(工作范围)往往只是施工阶段的质量监督，监理工程师变成了质量监工员。这种情况是由许多原因造成的，有业主方面的原因，业主单位不愿意把投资、进度控制等权力交给监理单位；有监理单位方面的原因，许多监理单位根本没有承担全过程全方位工程管理的能力；也有法律法规方面的原因，尽管《建筑法》明确规定我国推行建设监理制度，但是却只是涉及到施工阶段的监理，而《建设工程质量管理条例》进一步将建设监理侧重到工程质量方面。

　　2 监理单位的职能。如前所述，我国建设监理制度的目标是进行全过程的、全方位的建设监理，监理实践却主要集中于工程施工阶段的质量监督，那么究竟建设监理单位应该为业主提供什么内容的工程管理服务呢？换句话说：建设监理的职能到底应该是什么？在回答这个问题之前，我们可以先分析一下建设监理的本质。建设监理作为建筑业社会化分工协作的产物，是建筑市场不可缺少的一部分。工程建设项目的业主对工程建设知识和经验的缺乏使得其必须把工程管理的任务交给另外一方去做，在市场经济条件下，另一方就是工程管理(咨询)企业，也就是监理企业。因此，在工程建设中监理单位站在业主的立场上代表业主的利益为业主提供工程管理服务，并从业主那里取得监理服务报酬，这是监理单位的本质角色，也就是建设监理的本质属性。

　　其实，建设监理在本质上和国外的PCM(Professional Construction Management，职业建设管理)是相同的。PCM是十分灵活的，在理论上它可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动一直到项目运营这样整个过程的全方位的管理服务职能，在工程实践中PCM的服务则往往主要集中在设计阶段和施工阶段。并不是每个工程项目都必须使用全过程的全面的管理服务，不同工程项目的业主可以根据他们工程项目的具体情况以及他们自己的管理能力来决定使用哪些管理服务，也就是说对于PCM来讲，它的服务范围是很宽的，但是具体的服务内容是灵活的。PCM除了提供一般的管理服务外，其主要特点是它可以为业主提供可建造性研究和快速路径技术。可建造性研究的目的是为了提高工程的可建造性(或者称作可施工性)以尽量降低业主的工程投资、缩短整个建设工期。具体地讲，可建造性研究是将工程施工知识和经验最佳地应用于工程项目的策划、设计、采购、现场施工操作中以实现业主项目的总体目标，利用价值工程思想把施工知识和经验溶入到设计方案的制订中。快速路径技术则是指将设计与施工进行搭接以缩短整个建设工期的方法。在运用快速路径技术时首先将整个工程分成多个合同包(比如桩基础工程、主体工程、装饰工程等)，然后在每个合同包设计完成后立即对此部分工程进行招标和施工，这样就形成了设计和施工的搭接，缩短整个建设工期。结合我国建设监理制度的设想和国外PCM的做法，我国的建设监理行业应该能够在工程建设中为业主提供全过程、全方位的服务。由于不同的工程有不同的情况，需要不同的管理服务，所以建设监理企业应该能够根据工程业主的具体情况和要求向业主提供灵活的工程管理服务。具体地讲，建设监理行业的职能范围应该是全面的，也就是说这个行业应该能够为工程建设的业主提供各种各样的工程管理服务。具体到监理企业，它们可以根据自身的具体情况、企业发展规划和市场需要对自己的职能范围进行定位。一些监理企业(特别是那些规模较大的、技术力量较强的监理企业)的职能可以是全面的，另外一些监理企业可以根据专长和技术力量把自己的职能集中在几个甚至某一个方面。一个工程建设项目的业主可以根据工程的特点和自身管理能力的强弱来确定自己需要什么内容的工程管理服务，然后再从监理市场上获得此服务(比如对于一个工期要求急迫的工程，业主可以选择一个具有快速路径技术的监理企业)。总之，由于不同的工程具有不同的特点，相应地工程建设的业主方也就需要不同的管理服务，这就要求监理职能必须是灵活的。从制度层面看，为了达到监理职能的全面和灵活，与建设监理相关的一些制度还需要做一定的改革和完善。施工阶段的质量监督从技术角度来讲并不是一个高智力密集的职能，监理企业做纯粹的施工阶段质量监督远远不能够体现建设监理是智力密集型行业的说法。事实上，正是由于施工阶段质量监督工作具有较低的技术壁垒的原因，才导致众多建设监理企业的出现。众多的建设监理企业面对有限的市场容量必然会出现僧多粥少的局面，最终导致监理企业之间恶性地相互压价，造成监理费的平均水平越来越低，较低的收入致使监理企业所能够和愿意提供的服务技术水平也越来越低，这事实上成了一个我国建设监理行业发展的恶性循环。总之，目前各监理企业所提供的工程管理服务的无差异性是直接导致监理市场混乱的重要原因之一，也是众多建设监理企业无法进一步发展壮大的直接原因。

　　3 监理单位的核心竞争力。核心竞争力是近年来在企业管理领域里非常流行的管理理论。核心竞争力最初由美国学者普拉哈拉德和哈默尔在1

990年提出。他们对核心竞争力的定义是：组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。虽然对核心竞争力有着不同的理解，但是总体来看，企业核心竞争力有几个明显的特征：独特性：是该企业独自掌握的而其它企业难以模仿和掌握的能力，它是企业在长期经营管理活动中积累培育出来的；内在性：是在企业内部通过自组织方式形成的，是和企业主体分离不开的，是不可转移和让渡的；稳定性：一旦形成就具有一定的稳定性，保持较长的时间；渗透性：会渗透到企业经营管理的个项活动中；用户价值：有助于用户价值的实现。美国学者普拉哈拉德和哈默尔提出的关于核心竞争力树形理论里就把核心竞争力比喻成一个大树的根，这说明核心竞争力根本上决定企业生存、发展以及持久的竞争优势。监理企业本质上属于工程咨询性质的企业，监理企业向工程建设的业主所提供的服务就是工程管理技术。从理论上讲，一般的中小监理企业很难作到对各种工程建设中所需要的各种管理技术都很精通的程度。因此一般的监理企业的职能应该集中在某几个方面甚至某一个方面，而且要把这些职能培育成自己独有的核心竞争力。规模较大的监理企业可以把职能范围定得宽一点，甚至可以定位于全面服务，但是也必须发展自己的核心技术，培育自己的核心竞争力。监理企业应该以人为本，建立自己的核心竞争力，确立自己的品牌。建立监理企业的核心竞争力有多种途径，其中创新是最重要的途径之一。目前阶段我国监理企业应该以职能创新为龙头来发展和培育自己的核心竞争力。具有自身特色和优势的工程管理服务职能(比如可建造性研究和快速路径技术)是监理企业在竞争激烈的监理市场中维持生存和进一步发展壮大的根本保证。我国监理企业发展壮大的必经之路就是培育自己的核心竞争力。如果说提供灵活的、全面的工程管理服务是对监理行业、监理企业的基本要求的话，那么培育核心竞争力就是监理行业、企业发展的必要条件。

　　4 结语。面对激烈的市场竞争，监理企业应该进行职能创新，培育自己的核心竞争力，以能够向业主提供全面的、灵活的工程管理服务。这是我国监理企业生存和发展所必须采取的战略措施，也是我国建设监理行业走向成熟、完善所必须的步骤。

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篇2：商城企划部部门职能

　　商城企划部部门职能：

　　（一）负责公司市场推广策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理；

　　（二）建立并维护公司推广信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略；

　　（三）编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作；

　　（四）编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案；

　　（五）负责各店铺商户促销活动的策划管理，**贸易城内外广告位管理；

　　（六）负责企业整体形象及店铺形象管理，公关媒介事务管理；

　　（七）依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务；

　　（八）根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。

篇3：商超财务部工作主要岗位职能

　　商超财务部工作主要岗位职能

　　1、制定公司财务会计制度及内部控制制度并组织实施；

　　2、编制公司经营计划；

　　3、监控公司各项经济活动的有效运作；

　　4、根据公司财务管理要求，建立会计核算体系；

　　5、对公司各项经济活动和财务收支进行核算；

　　6、对公司的现金流量进行分析，向决策层客观反映公司的财务状况；

　　7、定期分析公司经营成果及财务状况，为公司经营决策提供信息；

　　8、掌握和执行国家税务政策，依法纳税；

　　9、建立公司资产管理体系，确保资产安全；

　　10、对公司各项资产的使用状况进行分析评价，促进资产的有效使用；

　　11、参与制定存货管理方面的业务流程，监督存货管理的执行情况；

　　12、负责对公司的投资项目做好成本、盈利的预测工作，参与公司投资项目的决策；

　　13、为公司各项业务提供财务支持；

　　14、解决商场在营运过程中出现的财务问题；

　　15、定期组织各项财务专业知识的培训。

篇4：商场企划部人员基本职能

　　商场企划部及人员的基本职能

　　（一）基本职能

　　大卖场的企划部主要负责：卖场的整体形象、内外气氛、广告宣传以及各项促销活动策划与执行。一切工作都是为了建立知名度，增加客流量，继而创造营业额这一目的。

　　企划对于大卖场来讲是至关重要的。在前期（开幕前）主要是为了树立企业形象，建立知名度；开业阶段则需依靠系列强势促销来吸引人潮，创造开业初期的营业高峰；而开业的企划将是运用合理有效的年度促销计划、年度DM计划、年度广宣计划来保持卖场各阶段稳定、良好的人气与卖气，配合其它部门，使整个卖场始终处于一个良好而有序的状态，创造各阶段的营业佳绩。

　　（二）工作项目

　　从时段上分，卖场的企划可分为：开业前、开业中及开业后三个阶段；

　　从内容上则可概括为：设计、广告、企划案、DM、卖场布置、计划六项。

　　1、设计。主要是视觉形象手册的设计，内容包括很多：象，卖场名称与标志、系列办公事务用品（如名片、信封、信纸、工作证等）；店内用品（如马夹袋、价格签、特价牌、促销海报、气氛海报等）；环境指示（如：商品分类指示、出入指示、停车指示、户外指示等）；形象识别（如：员工制服、店招、旗帜等）；公关事务用品（如请柬、礼品袋、礼品等）。

　　2、广告，它是建立并迅速扩大新店知名度的一种有效手段。开幕前的系列广告主要包括：报纸广告、电视广告、车身广告、灯箱广告、印刷品广告等，其基本程序为：市场调查——制订广告计划——进行广告设计——联络广告代理商——进行估价、议价——发包/发布。

　　3、 企划案。包括：

　　①满福来会员招募企划案。包括：会员募集提案——会员卡、会员招募手册、入会表格等的设计——估价/议价——发包——会员募集计划执行。

　　②开业典礼企划案。包括：提案——开业整体气氛设计——估价/议价——发包——活动执行。

　　③开业特别促销企划案。提案——执行

　　4、 DM。

　　①公司形象DM

　　②会员招募DM

　　③首期促销商品DM

　　5、 计划

　　①开幕前广告计划

　　②年间广告计划

　　③年间促销计划

　　④年间DM计划

　　（三）岗位职能

　　1、企划部经理。基本职能：

　　①VI视觉形象手册设计及执行

　　②市场调查分析及因应计划

　　③系列企划方案之拟订与统筹

　　④年度促销方案之拟定，年度广告计划之制订

　　⑤年度DM计划之制订与执行监督

　　⑥卖场陈列规划及店内外气氛设计督察

　　⑦广告企划费用总预算及费用控制

　　⑧教育训练规划及执行

　　⑨各项进度编排及掌控

　　⑩对外联络及公关

　　2、企划专员。基本职能：

　　①协助经理进行VI视觉形象手册的设计并参与执行

　　②市场调查及分析报告，信息汇集

　　③系列企划方案之拟订及执行

　　④年度促销方案之拟定，年度广告计划之制订

　　⑤年度DM计划之制订，各档期DM设计与执行

　　⑥卖场陈列规划及店内外气氛设计

　　⑦项目议价发包及费用预算及控制

　　⑧完成企划经理赋予的一切任务

　　3、美工。基本职能：

　　①负责卖场整体形象布置，其中包括：

　　②店内日常特价牌之书写与悬挂

　　③店内各类海报之书写与张贴

　　④店内各类标牌之悬挂

　　⑤各阶段店内外气氛设计与布置

　　⑥各类道具之设计制作

　　⑦各类展板、展台之制作

　　⑧卖场规划与陈列

　　⑨对卖场整体之形象的日常维护

篇5：商业管理公司人事行政部职能

　　商业管理公司人事行政部职能

　　1、负责公司人力资源管理工作，包括：

　　人力资源规划、招聘与配置、薪酬与福利、培训与开发、考核与激励以及劳动关系六大人力资源模块规章制度的拟编、上报审批、组织执行、过程控制、反馈、修订工作，发挥人力资源管理在公司整体运作体系的服务功能，关注员工心态管理，做好公司团队的建设，促使人力资源工作能满足公司发展需求，做到“招到人、用好人、育好人、留住人”。具体职能如下：

　　（1）人力资源规划方面，根据公司发展战略部署对人力资源的需求，及时分析不同时期用工情况，提出人力资源合理规划意见，使公司组织架构、部门设置与职能、岗位设置与职责、人员编制能适应公司发展需求；

　　（2）招聘与配置方面，根据公司人力资源规划，结合公司运作推进不同时期对用人的需求，完善岗位说明书，有计划、多种渠道地组织招聘工作，建立人力资源储备库，择优录取，配置到合适的岗位，做到人与事相符、各施其职、人尽所能；

　　（3）薪酬与福利方面，调查、分析不同时期社会用工情况，结合公司发展战略及不同阶段实际情况，逐步建立健全具有前瞻性、竞争性、激励性、多层次的薪酬与福利体系，提高人才对公司的向心力；

　　（4）培训与开发方面，根据人力资源规划、部门职能、岗位职责的要求，结合公司经营管理各业务板块工作开展的不同特性，以及人力资源各方面具体实际情况，组织编制培训与开发计划，采取各类型、多形式、适应公司实际的培训途径，加强培训考核，团队建设，不断提高员工的素质以及团队向心力，使其能更适应工作开展的需求；

　　（5）考核与激励方面，根据公司的发展，前瞻性地逐步建立健全公司考核与激励制度，关注考核与激励的目的与可行性，通过考核与激励作为员工管理的手段，公平、公正、合理评价员工的绩效，及时肯定，及时修正，围绕公司经营管理目标，逐步打造富有发展空间的精英团队；

　　（6）劳动关系方面，根据国家有关劳动法律法规政策规定，结合公司实际情况，逐步建立健全适应公司发展的劳动关系规章制度，营造良好的企业氛围，合法、合情、合理地妥善处理用工前、用工中、用工后的各类劳动关系事务，建立良好的用工氛围，并有效规避劳动风险；

　　（7）负责团队建设与管理，建立并导入企业文化理念、价值观、企业文化口号的主要内容，规划、实施日常企业文化活动。

　　2、负责公司行政管理工作，包括：

　　公司行政管理有关规章制度的拟编、上报审批、组织执行、过程控制、反馈、修订工作，发挥行政管理在公司整体运作体系的服务功能，促使行政管理工作能满足公司运作各环节的需求。具体职能如下：

　　（1）按工作交流制度规定，组织、汇总、上报公司各部门各类型的工作总结及计划，以及按规定组织公司各类型的工作会议，及时形成会议纪要，将签发后的公司工作总结、计划以及各类型的会议纪要精神及时传达到位，并及时跟进督办与反馈；

　　（2）建立健全公司各类行政事务的办理流程，包括：各类文件呈批办文、上传下达、督办、归档等；

　　（3）协调公司各部门之间沟通，从公司运作大局出发，发挥协调与沟通职能，促使公司正常、高效运作，避免内耗；

　　（4）建立健全公司各办公区域的管理规范，包括：办公行为规范、办公区域秩序、卫生、安全、能耗控制、办公设备设施的使用与维护等，营造良好的工作环境与氛围；

　　（5）负责公司人力资源管理及行政管理方面对外联络及公关接待工作；

　　（6）负责公司采购、仓管工作，建立健全严谨的采购、仓管以及资产管理制度，加强监管，在有效支援各业务板块对物料需求的基础上，有效控制成本，避免浪费及造成公司财产损失；

　　（7）负责公司宿舍、食堂等后勤保障工作；

　　（8）负责公司各类证照申办、年审工作，建立健全公司各类证照的管理使用规定，并严格执行；

　　（9）负责公司印章管理工作；

　　（10）负责公司大事记工作，及时收集公司各类大型活动、重要事件有关文件、影印资料，并存档备案。

　　3、公司交办的其他工作。