建设工程公司总部项目部关系

　　建设工程公司总部与项目部的关系

　　公司总部是施工企业管理机构：主要负责施工总承包协调管理工作项目部是负责本工程施工的管理机构，组织工程施工管理接受公司总部管理、协调。

　　1、协调管理：我司担负本工程施工总承包管理，为了加强对施工总承包的管理，依据国家有关工程总承包管理法律、法规和本工程施工总承包合同管理、协调的要求，公司成立工程施工总承包协调管理领导小组，领导小组的主要职责是代表总承包企业负责执行项目合同，组织实施专业承包协调管理，对专业承包项目实行协调、监督、配合、服务，同时对承包合同的工期、质量、安全实施动态控制与管理，组长、副组长分别由公司副总经理、经理助理担任，管理小组成员由项目部项目经理等主要人员参加。

　　为了加强对专业分包工程的管理协调，总承包工程领导小组对业主指定分包工程的施工队伍，安排相应专业管理人员进行专业对口施工管理。

　　2、项目部经理职责

　　项目经理是企业法人代表在本工程项目上的代理人（法人代表委托人）。项目经理根据项目管理的要求组建项目管理班子，贯彻执行国家有关法律、法规和上级有关方针政策，以及企业制定的各项规章制度，和工程项目管理条例。代表企业履行与建设单位签订的工程项目建设合同对工程项目施工负有全面管理的责任，是本工程施工的第一责任人。

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篇2：工程项目部公共关系协调措施

　　工程项目部公共关系协调措施

　　1 重视施工干扰问题

　　扰民与民扰一直是围绕施工企业的一个难题，处理好该问题对保证施工顺利进行是至关重要的，根据我公司长期在城区（大部分工程位于二环以内）施工的经验，民扰与扰民是一对矛盾，民扰是因扰民而引起，为解决该矛盾，我公司将从解决扰民入手，取得居民的理解和支持，扰民问题主要体现在以下两个方面：

　　(1)施工过程中产生的各种噪音振动对居民的影响；

　　(2) 粉尘污染、垃圾堆积等给周围卫生环境的影响。

　　2.解决扰民针对性措施：

　　2.1 成立项目行政经理为首的具有较强的沟通、协调能力的工作小组，开工前对施工现场周围环境进行了解，并将了解到的情况加以记录，同时通过与学校有关部门、居委会协作，召开有代表性居民参加的座谈会，充分听取居民们的意见，并向居民们解释我们防止扰民的具体做法，表明我公司要把扰民降到最低限度的诚意。

　　2.2 在工地设立群众来访办公室，设专人值班，同时对周围居民发放联系卡，卡上包括项目行政经理及工作小组成员的分工、节假日情况、电话号码、呼机号码，便于居民在有问题时同我们及时联系。

　　2.3 最大限度地降低噪声，认真执行文明施工管理规定，杜绝人为噪声，除特殊情况外尽量不安排夜间施工。

　　2.4 加强现场管理，禁止乱扔、乱堆垃圾，现场及道路派专人清扫，保证市容、场容整洁。

　　3 与政府关系的协调

　　本工程的顺利施工与政府有关管理部门的支持与配合密切相关的，为此我公司将做到：

　　3.1 严肃认真执行政府有关规定，对各有关部门下达的各项指令、要求必须及时贯彻落实，并将落实情况汇报给有关部门。

　　3.2 处理好与政府各部门的关系，首先须了解和掌握政府的各项相关规定的内容、要求，尊重和执行政府的要求，对有争议的事项应耐心做到解释工作，力求从政策上达到对方的认同，人情理上求得对方的理解。

　　3.3 在处理与政府官员的关系上，必须遵纪守法为原则。3.4 我公司将和当地上级主管部门如街道办事派出所举行共建、共管争创文明工地的活动让他们随时指导我们的工作。

　　4 与建设单位关系的协调

　　我公司在顺利施工，兑现对建设单位合同规定的同时也把创造一个良好的环境确保建设单位正常工作、学习、生活不受影响作为我们的一个重要目标。我公司将认真执行施工现场各项管理规定，制定《施工现场管理条例》。我们的承诺是"建设一流工程、营造一流环境、树立一流的信誉。"

篇3：建筑公司项目部关系

　　建筑公司与项目部的关系

　　项目部是实施施工总承包合同的主体，公司是项目部的后盾和保障。公司与项目部的关系,可概括为十六字，即"公司监督，部门协助，授权管理，全面负责"。

　　"公司监督"是指公司按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。

　　"部门协助"是指公司的工程、技术、质量、安全、财务、经营等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。

　　"授权管理"是指公司授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。

　　"全面负责"是指项目部根据公司的授权，全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。

　　公司与项目部的关系图

篇4：从物管企业一线支援看总部项目部关系之处理

　　从物管企业一线支援看总部与项目部关系之处理

　　设置项目部与公司总部是现代大型物业管理企业普遍采用的经营组织形式，在实际操作中，物管企业所设置的分支机构或附属机构又以子公司或者是分公司的形式存在。项目部与公司总部不仅在各自的组织机构形式上各有不同，在职能划分、权限分配、经济和法律地位等方面也存在诸多差异。公司总部主要进行企业整体运营筹划、监督管控、业务支持等项工作；而物管企业各项目部则主要负责物业项目的具体运作、日常管理、服务提供以及市场信息反馈等活动。而当物管企业发展到一定规模时，公司总部对于各项目部的管理却越来越呈现出一种“走过场”、“官僚化”的趋势：项目部有了问题总是捂着掖着不让公司总部知道，惊动了总部就意味着“狼来了”；作为项目部的员工或管理者，公司总部于他们而言似乎永远都高高在上；有些项目部深受公司总部一线支援之苦，公司总部对项目部的支持成了“负担”，企业优良资源得不到充分利用；公司总部与项目部本应保持的相互支持、相互服务的关系逐渐淡化，进而转变为互相对立，很容易造成物管企业下属项目部运转不良、经营不善，导致物业管理服务不到位、投诉激增。其实这些现象都反映了对公司总部与项目部关系认识与处理中存在的问题。

　　●总部对项目部一线支援之“业务指导”

　　公司总部为了支持各项目部的工作会不定期地向各项目部派出支援人员。公司总部对项目部的一线支援初衷也许是好的，但在具体执行时却成了项目部的心病。一是费用太高，总部的支持不是免费的午餐，成本要分摊到各项目部身上，不管你愿不愿意、喜不喜欢都要执行。项目部是业绩第一，一般情况下年度费用支出预算会很紧张，经不起公司总部的“折腾”。二是增加了不公平感，总部和项目部的人员虽然都是一个企业的同事，但总部人员天天在公司领导层身边，更容易获得领导层的信任，而且他们还有隐形的建议权。也正是因为如此，项目部的问题容易被放大，而总部的毛病却很容易被忽视。三是意义不大，项目部觉得总部的支持不是支持，而是添乱，支持人员不懂业务，对项目部的工作没有帮助不说，还到处指手画脚，说一些话外行得离谱。甚至于有时会急功近利，缺乏系统思维，只要最终结果。

　　解决物业管理企业内部公司总部与下属项目部的关系定位问题，也并非是件难事。一方面，总部对项目部在工作职能上有指导的义务或权利，而对于各项目部来讲往往有两个上级——总部的专业上级和项目部的行政上级。如果在指令优先次序上是总部指令优于项目部直接上级指令，项目部就很容易感染上总部体系松散的毛病。公司总部不要把自己当作“家长”，试图完全控制下属各项目部。再者，总部“专业人员”眼睛长在头顶上，手长在裤兜里，绝不应该成为总部支援人员的标志；而是应当放下架子踏实工作，基层是客户，总部是服务者。由控制管理向服务支持转型，其中的痛苦不言而喻，但是公司必须这样要求，总部各职能部门也应积极响应。第三，由于各物业项目部从开发伊始就定位不同，物业管理的内容和形式也就不要强求一致。公司总部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，进而限制了项目部的发展。总部的支援如果只是停留在一些单个或是独立的主题项目上，还不如计划上交。第四，公司总部真正应该做的是下属物业项目部做不了的事情，即不断扩大企业管理规模，参与物业市场竞争投标，占据更大的市场份额，并且对已有项目的发展进行合理规划，制定最低服务标准，进行严格考核，以保证物管服务质量。像一些诸如上班时间、各工种运行操作手册、项目机构设置，还是由各项目部自己制定为佳。各项目部也应该分析自身项目特点，合理开发项目资源，针对业主需要开展多种经营，在项目服务的深度、范围等方面多下功夫。

　　●总部对项目部一线支援之“绩效考核”

　　当一项工作没办法进行衡量时，就无法进行有效的管理。为此，每个企业都会设定自己的年度经营目标，将企业总体目标量化分解到各职能部门、项目部，再进一步分解到个人，让每位员工都参与到企业战略目标的实现中来，达到“蚂蚁扛大象”的效果。企业会极力推行绩效考核体系，并以此导向员工的工作行为，从而保证企业战略目标的实现。因此，公司总部对于量化的业绩指标考核体系的建立和实施应给予特别关注，而且为公平起见，在各项目部自我绩效评价的基础上，采取总部派遣主管控制、人力资源绩效考核专员的方式，通过先设定目标，然后根据一线项目部员工、主管、经理的工作成果与初期设定的目标进行量化考核。总部推行实施绩效考核体系至少在逻辑上是成立的，但很多企业对绩效考核管理功能的认知却仅仅停留在“划分员工综合业绩好坏的手段”之上，往往会使项目部员工反应都很冷淡，甚至认为考核是公司用来整人的工具，使这种企业管理方法偏离了设计初衷，并陷入官僚化的误区。

　　总部对项目的这种简单化、程式化的一线支援绩效考核归于失败的原因，除了总部“专业人员”本身的问题，以及在考核过程中不了解任务流程、没有结合项目实际运作情况以外，对于公司总部与项目部在工作职责、目标及工作重点方面的差异也应该引起重视。在实际工作中，公司总部没有业绩压力，各职能部门以完成职能目标作为第一要务。项目部有如费用收缴率、维修及时率等业绩压力，为了完成既定目标，通常只有短期计划，考虑问题不会像总部那样长远。由于目标不同、工作重心存在差异，职能目标通常会让位给业绩压力。再者，项目部的利润直接来源于市场，而总部的利润来源于项目部。如果总部仅仅是把项目部看成是利润的来源，利用总部的强势地位强买强卖，事事拿项目部开刀，很容易造成项目部的反感，产生强烈的抵制情绪，总部的战略计划很难在项目部得以落实，

形成总部自言自语的状态。为了改变总部与项目部之间的这种不良运行状态，公司总部除了关心职能目标外，对于职能部门的工作最终为项目部一线提供支持这一思想应该有正确的认识。同时，项目部也应该注意到在完成自身业绩指标时，应该兼顾公司的整体经营战略。要达到以上目的，需要总部和项目部双向沟通、相互协作，保持一种支持服务、互相促进的关系，以便使得公司总部长期计划和项目部短期目标更好地结合。

　　●总部对项目部一线支援之“改进建议”

　　在创业之初，或者是在进行规模化扩张时，很多工作都是由总部牵头指导加以落实的。在这一阶段，如果从公司总部的角度来讲是主动的，如果从项目部的角度来讲就是被动的。而在漫长的物业管理生命周期当中，公司总部对项目部的一线支援，以及提出的改进建议则一定要从管理者的角度入手，正确处理各自的分工与合作关系。其原因就在于一家高效的现代化企业，必是一家合理配置、优化整合、高效利用企业内外部各种资源的企业。但是在现实中，总部部署的战略，总部提出的提高公司全面规模效率、竞争能力、资源整合能力的改进建议，很多项目部并不认同。其中一个最为关键的因素就是总部考虑由于地域、人文、环境等条件的不同对于整体构想应该采取相应的调整措施，进而应该对公司的人、财、物、经营等进行合理的资源重组调配没有落实到位。对于总部提出的诸多专业性改进建议，对不对、有无效果，也不是靠上级的良好意愿或是简单的说教就能实现的，而一定是要通过基层一线实践检验打造出来。

　　通常情况下总部对项目部的一线支援时间不会持续很长，因此就要求总部支援人员在有限的时间内对项目部进行全面、系统的调查和深度的分析，而实际上单单靠总部支持团队的力量很难完成，所以项目部应该对总部的工作给予大力的配合协作。就以总部对项目部的业务流程改进建议来说，总部支援首先应该和项目部一线员工、主管、经理一一面谈，分析支援工作目标，摸清各职位工作任务，列出各项工作的任务清单，明确各项任务的目标。第二，搞清楚各项任务的执行流程，以及各项任务的关键流程和关键因素，把每个职位的工作环境、工具、工作行为进行记录，甚至直接走访业户和了解主要外委服务商，了解服务工作流程存在的问题。第三，分析完成各项任务需要的知识、技能和能力。总部根据一线支援的时间订立阶段性的工作目标，进行前期的调查和分析，提出具体的职位说明书、作业手册和任职要求，作为项目部改进业务流程的样本，掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由项目部具体完成，以后总部只是在系统文件的编制上提供支持就足够了。此外，总部在一线支援时发现的问题，应该利用总部的资源优势结合项目部实际情况进行分析，提出改进建议，并且应全面、深入、系统地把工作加以落实，总结相关的经验和修订流程之后，利用规模优势向其他项目部进行推广。

　　一个企业的战略部署能否顺畅地执行，项目部的问题和矛盾是否及时反馈至总部并能有效解决，公司总部与项目部是否建立灵动的分工与协作机制，其实这些都是考验一个企业“角色磨合”是否顺畅的问题。