建筑工程公司工程分包管理制度

　　建筑工程公司工程分包管理制度

　　1 ．总则

　　( l ）本公司承接的工程项目一般均由本公司直属项目部负责施工，特殊专业性很强的工程由项目部向公司工程部提出申请，由建设单位认可后方可实施分包；

　　2 ）分包单位必须具备相应的资质，严禁将工程发包给不具备相应资质条件的单位；

　　( 3 ）分包单位按照分包合同的约定对公司负责，公司与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任；

　　( 4 ）分包单位不得将其承包的工程再次分包；

　　( 5 ）本公司所承接建筑工程的主体结构不得参与分包；

　　( 6 ）本公司工程分包的具体工作由工程部负责实施。

　　2 ．资格预审制度

　　( l ）经建设单位批准可分包的项目，由工程部负责分包单位的资格预审工作。

　　( 2 ）由工程部发布发包信息，在规定时间内，有意向的施工单位前来报名，领取资格预审表，并约定送审时间。送审时须携带以下证件：

　　l ）营业执照（年检副本及其复印件）;

　　2 ）资质证书（年检副本及其复印件）;

　　3 ）安全资格审查认可证（有效副本及其复印件）;

　　4 ）法人证明或法人委托书（原件）;

　　5 ）企业简介；

　　6 ）项目经理简历（含项目经理证书原件）;

　　7 ）银行资信证明。

　　( 3 ）各报名单位必须在规定的送审时间，将预审表送至工程部。由工程部验证有关原件有效后参加预审。

　　( 4 ）预审由工程部组织，建设单位派代表参加。当符合如下条件时，视为预审通过并书面通知对分包单位总部进行考察：

　　l ）具备完成该项目相应的资质；

　　2 ）公司组织机构健全，财务状况良好，技经人员配备合理，机械设备齐全；

　　3 ）参与施工的项目的优良率在80 ％以上；

　　4 ）分包方项目经理有两个以上相应工程的施工经历，且工程质量为优良以上。

　　3 ．分包单位的考察制度

　　( l ）由公司分管经理参加，工程部组织，项目部负责人、建设单位代表参加对分包单位总部进行考察，以验证预审内容的真实性与可靠性。同时由分包单位拟定考察项目（正在施工的或两年来已经完成的作品）。

　　( 2 ）考察时，对相应内容应作详细记录，回来后由工程部进行信息处理，形成《分包单位考察报告》，报总经理审阅。

　　( 3 ）公司分管经理参加由工程部组织，质安部与项目部负责人、建设单位代表参加，对分包单位拟定的考察项目实施考察。

　　l ）正在施工的项目，考察内容主要有：现场的质量管理；现场的安全管理；现场的劳动力配置；现场机械设备配置及运行状况；现场的技术人员比例；现场的文明施工；现场的材料管理；现场的财务管理。

　　2 ）已竣工的项目，考察内容主要有：外观质量；甲方评价；有关竣工资料。

　　( 4 ）考察结束后，由工程部负责整理有关记录，形成《 分包单位工程考察报告》 ，报总经理审阅。

　　( 5 ）根据《 分包单位考察报告》 与《 分包单位工程考察报告》 ，工程部组织总经理、质安部、项目部负责人、建设单位代表参加对分包单位进行评审，确定人围分包单位（一般3 一4 家）。

　　( 6 ）人围分包单位由工程部建立《 合格分包方》 档案，必要时备查。

　　( 7 ）由工程部通知各合格分包单位，带押金来工程部领取图纸与有关文件，并考察现场。约定时间将标书（施工图预算与施工方案）送至工程部，标书须密封。

　　4 ．中标签约

　　( l ）工程部根据项目有关资料测定分包价格（标底）。

　　( 2 )分包单位在规定时间之前将标书送达工程部，迟到10min以上者视为放弃处理。

　　( 3 )开标由法人或法人委托主持，在规定送标时间10min后，由工程部宣布标底，开标宣读各家报价，在标底＋3~－5范围内视其为有效标书。如分包单位报价均溢出范围，取其加权平均作为标底（按此让利），标书均为有效。

　　( 4 ）有效标书由工程部收齐，组织有关技术人员进行评审，有针对性地提出问题。

　　( 5 ）各分包单位就提出问题经现场一段时间准备后，必须做出书面答复。

　　( 6 ）定标由法人或法人委托与工程部、质安部、项目部、建设单位代表一起，对书面答复进行分析、评价，选择让利较多、方案较好的分包单位作为最终分包单位。

　　( 7 ）当场公布决标结果，并由工程部与分包单位签订分包合同，明确双方的权利与义务，必要时应进行公证。

　　( 8 ）未中标单位交回图纸与有关文件，退回押金。

　　5 ．分包单位的考核与管理制度

　　( 1 ）分包单位签约后，应按合同条款履行自己的义务。

　　( 2 ）项目部应负责对分包单位的质量、安全、进度进行全面控制与监督，项目部两周一次对分包单位进行全方位考核，考核不合格者应随时召开会议，指出问题，拿出整改方案，并限期整改，考核整改结果应上报公司工程部存档。

　　( 3 ）由项目部定期核实分包单位管理人员是否与分包方原先提出的项目经理班子一致。不一致时，由项目部提出申请，交工程部审核后要求分包单位及时撤换并处以一定数量的罚款（2000~20000元）。

　　( 4 ）分包单位将分包项目再次分包给其他施工单位，一经发现，视情节处以罚款(2000~200000元），取消分包资格，由工程部备案，不得参与本公司分包。

　　( 5 ）施工过程中，项目部考核连续3 次以上不合格者，由项目部责成分包单位向公司总部做出书面承诺。如承诺仍不能兑现，则由项目部提出终止合同书面申请，经总经理批准后，双方达成一致协议，准予办理终止合同手续。

　　( 6 ）合同终止通知单，由工程部负责下达。

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篇2：工程项目总包分包协调管理

　　工程项目总包、分包协调管理

　　（1管理原则

　　无论是自行分包还是业主指定分包，根据有关合同，我们均纳入总承包范围内。

　　对各分包商的管理主要以合同为基础，以业主满意为目标实施管理。

　　必要时，还将要取得业主和监理的参与实施对分包商的管理，尤其是对业主指定分包。

　　（2合同管理

　　合同管理是总承包管理的基础，无论是总承包方还是分包商，都必须在合同的基础上开展各项合作。

　　（3目标管理

　　总承包方在总承包管理过程中，将对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。

　　总目标将包括质量、安全、进度、环境保护和文明施工等目标。

　　（4过程管理

　　总包方在进行目标管理的同时，将采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。

　　（5平衡协调管理

　　实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包有敏锐的洞察力和预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。

　　实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总部工期计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

　　（6信息传递处理和沟通

　　主要手段和方法：将通过　1、工程报表；2、来往信函；3、会议；4、定期检查来进行。

　　分包商应编制周进度计划和月度进度计划报总承包方；

　　对各方的往来事宜应尽量通过书面的方式进行，并做好签收记录。

　　总承包方将定期召开会议，协调解决施工中的问题。

　　总承包方还将定期召集各分包方进行各项现场检查，如安全、文明施工、环境卫生等。

篇3：民航总局办公楼加固整修工程对分包队伍管理措施

　　民航总局办公楼加固整修工程对分包队伍的管理措施

　　民航总局办公楼加固整修工程具有分部分项工程多、施工难度大、地理位置特殊以及分包单位多等特点，如中标，我单位将承担本工程除招标人独立发包及指定分包项目外的整个工程的施工、管理、服务、配合及协调工作。作为施工总承包单位，我们将通过组织协调及时化解各方矛盾，增进理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。

　　对招标人独立发包及指定的分包项目，我单位将从施工程序、进出场和设备材料订购加工及安装时间、施工场地和临时设施使用、场内周转材料使用、场内垂直水平运输、施工作业接口等方面实施全面管理、服务、配合及协调工作。

　　我单位已通过ISO9001 质量体系认证，本工程将采用项目法施工，施工中将严格按照ISO9001 质量标准运作。在施工过程中对所有关键工序及特殊作业，事先制定施工方案，编制关键工序及特殊作业指导书，优先采用新工艺、新材料、新技术。对所有分项工程，如：钢筋绑扎的各类连接方式、模板支撑及拉接方式、混凝土浇筑成型后的表面工艺质量、各种砌体结构、抹灰、墙面涂料、吊顶、花岗岩及地砖地面、门窗安装、灯具安装、各种水暖件安装等均实行样板先行，在征得招标人及监理工程师认可的前提下再进行大面积施工。

　　我单位将在施工进度控制、工程预算、财务报表、成本控制等方面采用微机管理，促进各项工作的程序化和标准化，从而大大提高施工进度、确保施工质量。项目部将严格按ISO9001 标准控制工期、质量及材料等，严格挑选承包商和分供方，以保证工程按质按时地交付使用。

　　我单位是具备总承包管理能力的大型一级建筑企业，为实现承诺的工期和质量，我们将对自选分包商、招标单位独立分包商及指定分包商从工程管理、工期控制、工序协调、质量验收、现场管理、安全管理等各环节上管理到位。管理、服务、配合及协调的具体措施如下：

　　一、总体措施与要求

　　（1）制定《民航总局办公楼加固整修工程总分承包管理办法》，使各分承包单位了解总包的意图及对他们的要求。

　　（2）组织分承包单位学习总包合同，宣讲合同，了解招标单位及总包的要求和目标，增强合同观念，按合同办事。

　　（3）建立分承包档案，主要是分承包方的资质、分包范围和部位，进行动态跟踪管理。

　　（4）总包与分承包单位签定为实现工程总目标所定的分包合同、阶段目标的分承包合同及专业合同等，合同中明确总分承包的责、权、利和奖罚条款，形成经济责任体系。

　　（5）充分保证总包行使权利，加强统一指挥、协调和管理，对项目的目标，工期、质量、安全、场容等方面进行控制。及时排除障碍，搞好服务，互相创造条件，保证管理目标的实现。

　　（6）每周召开两次包括所有分承包单位出席的内部生产协调会并提前24h 通知监理工程师邀请其参加，就有关施工中遇到的问题研究解决。

　　(7)对分承包单位进行考核评定，落实奖罚制度。

　　二、工程管理措施

　　对每一个分包项目，指派专人负责与分包单位之间的配合，及时通报整体施工安排，及时解决施工中出现的各分包单位之间必须的交叉作业引起的矛盾，加强各分包单位之间的协作与配合，监督其质量、进度和现场文明施工。

　　三、施工进度管理措施

　　根据施工总进度计划的安排，在工序科学合理的基础上，我们将各分包施工项目的开始时间（包括甲供材料及需要提前完成的设备订购和加工）、阶段完成时间、与相关专业配合接口时间、完成及验收时间制定详细的进度计划，控制各分包单位按指定的时间进场、进料，并定时召开分包项目工程例会，根据实际工程进度及时调整分项工程进度计划，保证分包项目的施工处于整体计划调控之中。具体措施如下：

　　(1)根据总工期的要求和长计划短安排的原则，对各分承包单位的进度计划作调整并落实到分承包单位负责人手上，确保工期得以顺利实现。

　　(2)作好“晴雨表”记录，准确掌握由于天气变化情况造成的工期延误，及时对计划做调整，并提出抢工期的具体措施。

　　(3)工程的关键部位采用“节点法”控制，按期保质完成，给予奖励.否则,予以罚款。造成工期拖延的，查清原因，作好记录，追究责任，并提出具体措施抢回工期。

　　四、质量管理措施

　　本工程分部分项工程数量多，分承包方队伍多，给全面的质量管理带来一定的难度，如何更好的管理、服务，更好的协调各方的关系，将直接影响到各分部分项工程的质量，从而影响到整个工程的质量。作为总承包单位，我单位有责任有义务也有能力控制好各分承包方施工范围内的工程质量，我单位将采取一切可能的有效的管理制度与措施为整个工程的创优而努力。为保证整体工程创优计划的实施，我单位主要从以下几方面加强质量控制与管理：

　　(1)按照总体施工进度计划，在分承包方进场前，做好所有预留洞、预埋件、预埋管及穿线、施工脚手架、施工用水用电、材料堆场等前期准备工作，同时绝对保证各种预留洞、预埋件、预埋管及穿线等施工作业的优质准确，为分承包项目的施工创造良好的条件。

　　（2）对进场施工的分承包单位进行审核，重点审核其施工资质、施工方案（主要审核方案中确定的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否适当，有无工程质量方面的潜在危害）、质量计划、质量管理体系、质量保证措施、成品保证措施以及与总承包单位在质量方面的配合措施，审核以上各项的完善性和可操作性，对以上各项措施不得力的方面加强指导并提出要求进行改进，直至能够切实保证创优目标的实现。

　　（3）分承包单位进场后，我单位将迅速组织有关部门（包括监理、招标单位）召开碰头会，就有关质量要求、注意事项及配合协作达成一致，会后立刻安排有关人员带领其熟悉现场，确定材料堆放地点，明确施工部位及要求，明确施工用水用电的接口位置等事宜。

　　（4）分承包项目施工过程中，派专人全面监督其按计划和各项措施组织实施。相应的，我们将制定质量监督检查和分段验收计划，经常组织项目部技术、质检人员及其他有关人员进行质量检查，发现问题及时指出并采取相应措施要求其加以改正，同时将有关情况以书面形式上报监理和招标单位，确保分承包施工严格受控。

　　（5） 分承包工程竣工后，我单位将要求分承包单位向总承包单位提交书面的竣工报告，收到竣工报告后，我单位将立即组织项目经理、项目总工程师、相关专业技术质检人员以及分承包单位有关人员按照有关国家标准及行业标准对已完分承包工程进行竣工初验，对初验中发现的问题要求其整改，整改并再次验收合格后，报监理及招标单位验收。

　　五、现场管理措施

　　（1）根据施工进度计划和现场情况，将各分包单位需要的临时设施、材料场地和施工作业面按不同的时间段进行划分，为分包单位及时提供施工脚手架、垂直水平运输等服务。

　　（2）我单位在各分承包单位进入施工现场后，按照一定的程序将其施工的工作面移交给对方，在各分承包项目施工过程中，我单位将不再安排此工作面内的一切施工作业，直至各分承包项目竣工交予我单位为止。

　　（3）分承包单位每天的施工作业时间必须跟总承包单位统一的施工作业时间相一致，不允许分承包单位在总承包单位规定的统一施工作业时间以外的任何时间进行施工，如确因工艺要求需要连续作业时，必须征得总承包单位的允许并上报监理工程师及招标单位批准，同时要做好周围居民及单位的安抚工作，以求他们的谅解，但施工时也要尽量控制和减小施工噪音污染。

　　（4）各分承包单位必须按总承包单位的统一要求设立各种标识，包括原材料标识、半成品及成品标识等。

　　（5） 各分承包单位必须遵守现场文明施工工地的各项标准，及时将各自作业区、责任区清扫整洁，做到活完料净脚下清。

　　（6） 各分承包单位进入现场进行施工，其工作人员必须佩带我单位统一制作的胸牌，以利统一管理。

　　六、安全管理措施

　　各分承包施工单位进场前需建立安全管理体系，制定保证措施，对易发生安全事故的用电、防护等设定统一的管理标准。施工前，我单位将对各分承包单位参加施工的所有人员进行安全教育与培训，进行安全交底，并组织考试，合格后方可上岗。绝对保证各分承包单位作业面和工作场地不留安全隐患。具体措施如下：

　　（1）施工现场“三宝”、“四口”、“五临边”是施工的危险区域，除由我单位设置防护外，各分承包单位进入现场进行施工，必须服从总包管理规定，不得随意拆除防护。

　　（2）我单位将熟练掌握总分承包合同的内容，签定安全生产条款，各分承包单位应有专职安全员负责各自的施工安全工作，并服从总体施工安全的安排。

　　（3）工地治安、消防由我单位的治安消防员统一负责管理，各分承包单位必须有专（兼）职治安、消防员，并服从和协助我单位治安、消防员的管理、检查和监督。

　　我单位作为施工总承包单位将承诺始终把整个工程的质量、工期、安全文明施工作为自己不可推卸的责任，同时把质量、工期目标和安全生产责任落实到各分承包项目合同和施工的全过程中去。定期组织招标单位、监理、设计、总包、各分承包单位参加的工程协调例会，及时解决施工中的矛盾及各种存在问题，使我单位在整个工程施工中起到龙头作用，以确保各项目标兑现。

篇4：工程总包管理总体措施对各分包协调管理措施

　　工程总包管理总体措施及对各分包的协调管理措施

　　一、总包管理人员必须认真学习总包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。

　　1、按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总包编制详细、完善的施工组织设计，由公司总工程师签发后，进行实施。

　　2、以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

　　3、以总工期为依据，编制工程阶段实施计划（施工准备计划，劳动力进场计划，施工材料、设备、机具进场计划，设备、材料进场计划，各分包工程分包队伍进场计划等）。

　　4、将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等安全处于总包控制状态之中，确保工程如期完成。

　　4、各分包应按与总包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，并报请总包审批经同意后才能进行施工。

　　5、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

　　6、总包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包负责解决的问题决不拖延。

　　7、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包均以书面指示及时发给各分包执行。

　　8、总包做好各分包收取工程进度款审核签证工作。

　　9、各分包单位与总包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包进行联系。

　　10、公司关心、指导各分包单位在项目经理部的工作，协商、解决处理分包有关事宜，确保工程顺利进展。

　　11、总包诚恳接受业主、监理对总包分包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

　　二、总包对分包管理实施细则

　　1、分包工程的施工质量过程控制要点

　　1）提供本分包工程的质量、计划编制书

　　（1）质量计划与目标。

　　（2）图纸会审情况及技术交底。

　　（3）作业指导书及工序控制点。

　　（4）过程参数和产品特性的监控。

　　（5）对人、机、料、法、环五大因素的控制。

　　（6）产品的验收交村。

　　2）施工过程的质量监控要点

　　（1）对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。

　　（2）实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

　　（3）对工序间的技术接口实行交接手续。

　　（4）复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

　　（5）做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

　　（6）加强产品保护和施工现场落手清工作。

　　（7）接受总包和监理单位的指导。

　　（8）认真做好本分包工程的验收交付。

　　（9）重大质量事故应及时向总包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。

　　2、分包工程的进度控制要点

　　1）编制本分包工程总进度计划

　　（1）制定施工方案、明确施工方法的确定，施工机械的选择，施工顺序的安排流水施工的顺序。

　　（2）编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。

　　（3）编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划。

　　（4）编制图纸深化及呈审的进度计划。

　　2）执行月报制度

　　（1）按月向总包报告本分包工程的执行情况。

　　（2）提交月、周施工作业计划。

　　（3）提交各种资源与进度配合调度状况。

　　3）做好协调工作

　　（1）参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。

　　（2）及时根据总包工作指令作出进度的调整计划。

　　（3）在进度上有重大提前及延误应及时向总包报告。

　　（4）分包在施工过程中向总包提出的建议，要求总包及时回复和解决。

　　4）工程进度款计取按合同规定由总包予以签证，所有指定分包商的中期付款或结算款均须经总包确认，并按有关程序予以执行。

　　3、有关安全、消防、现场标准化管理等工作

　　1）遵守各种安全生产规程与规定

　　（1）签订本分包工程的安全协议书。

　　（2）完善和健全安全管理台帐，强化安全管理软件资料工作。

　　（3）开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

　　（4）特殊工种必须持证上岗。

　　（5）接受总包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。

　　（6）发生重大伤亡事故的应及时向总包报告。

　　2）做好消防与治安管理工作

　　（1）开展消防与治安的教育工作。

　　（2）配合总包做好治安管理工作。

　　（3）严格执行动火申报制度。

　　3）做好现场标准化管理工作

　　（1）按总包指令做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内"工完料尽场地清"。

　　（2）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。

　　（3）保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。

　　4、认真贯彻执行总包对各分包的管理实施办法

　　1）指定分包商进场物资管理办法

　　（1）总包对进场物资的管理由专人负责，各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。

　　（2）指定分包商需提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包统一协调与安排。

　　（3）进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。

　　（4）物资进场后须24小时内及时疏散至地面，若不能达到此要求，可请求总包安排他人协助进行疏散，所发生的费用由分包商承担。

　　（5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。

　　（6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到"工完料尽场地清"。废弃物与垃圾应按总包的现场布要求集中指定地点统一处理，否则由总包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。

　　2）指定分包商劳动力管理办法

　　（1）指定分包商将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报。

　　（2）须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。

　　（3）指定分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。

　　（4）所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由指定分包商承担有关责任。

　　（5）各指定分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政策、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

　　3）指定分包商现场安全管理办法

　　（1）各分包商认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。

　　（2）各指定分包商应与总包签订分包工程的安全协议书，并接受总包对分包工程的安全总交底。

　　（3）指定分包商应配备专人分管安全生产及消防工作，完善并健全安全、消防管理各种台帐，强化安全、消防管理软件资料工作。对分包工程落实相关的安全、消防技术措施。

　　（4）分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是指定分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。

　　（5）指定分包商有义务保护现场各项安全、消防设施完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。

　　（6）各分包商必须接受总包安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准（或不能及时达到管理要求的），总包可以协助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。

　　（7）特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后上报总包。

　　（8）重大伤亡事故及时向总包报告，立即组织抢救及保护现场。

　　（9）分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总包将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，或经济处罚，情节严重者，责令停工整顿直至退场。

　　5、总包部的会议协调安排

　　6、总包对劳动力的管理措施：

　　1）根据工程的进度计划，即应制定劳动力周、月、年的使用计划（同时审核各分包单位的劳动力使用计划）。

　　2）严格按计划使用劳动力，如发现实际情况与计划不符合时，总承包及时查明原因，并采取相应的积极措施解决。

　　3）为了便于管理和识别，对在本工程中进行施工的人员均要求佩带有总包统一制作、编号的胸卡。管理人员及工程师均戴黄色的安全帽，工人戴红色的安全帽，安全员戴蓝色的安全帽。

　　4）总包安排有丰富项目后勤管理经验的人员负责管理劳动力的吃、住、行等工作，解决劳务人员的后顾之忧。

　　5）及时清退各分包单位中不能达到本工程合同及国家有关规范要求的劳务人员。

篇5：项目工程分包计划管理措施

　　项目工程分包计划管理措施

　　1 各专业分包商、其他承包商，必须建立与总承包商计划系统相适应的计划系统，设立明确的计划管理机构，设置专职计划员，计划员需具备一定现场生产施工经验和安排细化工序的经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度计划动向提前做出预测。

　　2 专业分包、其他承包商必须建立完善的例会制度，例会应以检查和确认为主；例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。

　　2.1 各专业分包、其他承包商每周召开至少一次本单位的生产调度例会；

　　2.2 当本专业施工进度影响到总进度计划时应即刻召开有关本专业进度问题的专题会议。

　　3 专业分包、其他承包商需建立畅通良好的计划沟通渠道

　　3.1 专业分包、其他承包商生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；应随时保持通畅的联系；

　　3.2 专业分包、其他承包商要具备相互通告计划管理体系，建建立中心工程计划管理体系成员的联系总表；

　　3.3 专业分包、其他承包商相互之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

　　3.4 专业分包、其他承包商--阶段性工期计划或分部工程计划

　　4.1 阶段性工期计划的制订是为了保证总计划的有效落实，故而有针对性地对某一专业承包商的生产任务做出安排；

　　4.2 阶段性工期计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主、监理认可，或修改后再报；

　　4.4 各专业承包商在正式施工前必须上报该承包商的生产计划，并上报业主、监理审核；

　　4.5 业主、监理在必要时将下发阶段性工期计划，相关承包商务必严格遵照执行；

　　4.6 阶段性工期计划的贯彻力度，主要取决于专业承包商自身的管理水平，各专业承包商应对阶段性工期计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，应以检查和确认为主，在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，必须拿出有效的解决措施，并一定要落实到具体的行动方案上，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

　　4.7 业主、监理、总承包商应及时或随时检查、监督各专业承包商对阶段性工期计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业承包商的工作给以及时的指导。