建筑公司对劳务队伍技术质量管理制度

　　建筑公司对劳务队伍的技术质量管理制度

　　随着公司产值不断扩大，公司逐步向管理型企业转变，在不断培养各级管理人员的同时，针对目前建筑市场人力资源现状，应培养成建制劳务队伍，建立成建制劳务队伍的技术质量管理制度。

　　1．选择劳务队伍

　　通过项目部对劳务队伍的了解，引进劳务队伍，在实际中彻底掌握该队伍的素质，对好的队伍继续留用且培养，差的清理出公司的施工行列。

　　2．配备技术质量管理人员

　　对于成建制劳务队伍应具备相应的管理人员，在技术质量工作上必须有技术员、测量放线人员等技术管理人员。项目部还应安排技术人员对其技术质量工作进行管理，使其施工的工程必须符合公司和项目部的要求。

　　3．加强现场的监督检查

　　项目部的技术人员和公司质量检查人员对劳务队伍施工所用的材料、机具及工程分项工程的质量跟踪检查，不合格产品坚决报废和返工，其损失由其劳务自己承担。

　　4．建立质量鼓励约束机制

　　公司对劳务队伍建立质量奖罚体制，严格执行一公司的《质量管理细则》，好与坏都要兑现在劳务队伍身上。对劳务的各种费用的结算，除由行政管理人员认可外，必须要经过项目部负责该工程的技术员和公司现场质量检查员认可并签字盖章、公司质检中心确认后才可支付费用，从根本上约束劳务队伍对工程技术质量的负责和服从于项目部与公司的管理。

　　5．签订质量保证协议

　　项目部必须和劳务队伍签订质量保证协议，明确各方的责权利，并备公司部门存档。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：对专业分包劳务队伍管理和服务措施

　　对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施

　　由于奥体中心体育场改扩建工程的特殊性，以及建设规模，参与工程建设的单位较多，怎样把各单位有机地结合成一个统一的整体，使每个单位能够充分发挥自己的优势，真正做到强强联合、优势互补，这也是总承包管理的一个要点。

　　因此，做好各单位之间的协调工作是顺利完成奥体中心体育场改扩建工程的关键，使得各单位的工作井然有序、有条不紊，同时，通过各单位之间的交流和协调，使得与工程建设相关的信息能够得到无障碍交流，及时发现工程中的问题，并对其进行有效处理，把握主动，使工程建设始终在受控的状态中进行。

　　1. 总承包对劳务队伍的管理

　　1.1 劳务队伍的选择确定

　　劳务队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我企业通过长期对劳务分包单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务分包来源，经过长期的配合，我企业对其施工质量、管理水平、技术力量、劳动力水平等方面均比较熟悉，劳务施工队伍对我企业的管理方式、技术质量要求（尤其是长城杯、詹天佑大奖工程的要求）、工作流程也已熟知，这种默契的配合关系可以保证我企业对工程的所有要求得到及时、迅速的执行。

　　对于体育场改扩建工程，我企业将在具有长城杯、鲁班奖工程施工经验的、整建制管理的劳务施工队伍中，选择几支最强的队伍以满足体育场改扩建工程的施工需要，这也是体育场改扩建工程施工总体目标得以保证的重要措施之一。

　　1.2 劳务人员的使用和管理

　　1.2.1 参加本工程的施工管理、作业人员具有省级建设行政主管部门核发的《职业资格证书》，并且已按有关规定办理了合法务工手续。

　　1.2.2 加强劳务分包企业与其劳动者签订劳动合同的监督，对未与劳务企业签订劳动合同的劳动者禁止在施工现场从事施工活动。

　　1.2.3 建立施工管理作业人员劳务档案，记录人员身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等。

　　1.2.4 施工作业人员必须持有职业资格证书才能上岗作业。对不合格人员不得从事相应施工活动。

　　1.2.5 工程经理部设置一名专职管理人员负责劳务管理。

　　1.3 劳务费的支付

　　及时兑现民工工资：随着工程阶段关键日期的完成，及时兑现各专业队伍的劳务费用，这样既能充分调动他们的积极性，也使各劳务作业队为体育场改扩建工程安排充足的作业人员提供保证。

　　1.3.1 在同劳务分包的合同中明确约定劳务工程款的支付时间、结算方式以及保证按期付款的相应措施，确保劳动者工资支付。

　　1.3.2 在支付劳务分包企业劳务工程款时，直接向劳务分包企业支付，并对劳动者是否获得应得的工资进行监督。

　　1.3.3 工程款支付方式采取每月支付一次，保证劳动者能够获得基本工资，且数额不得低于**市最低工资标准，余下未支付部分，每季度末足额支付。

　　1.4 建立联合工会

　　1.4.1 工会的作用是为职工群众办事。联合工会将进一步拉近工程经理部和作业层之间的距离，及时为困难工人群体办实事，帮助他们排忧解难。

　　1.4.2 在工人的安全健康方面，坚持“安全第一、预防为主、群防群治、依法监督”的原则，联合工会将开展多种形式的安全生产监督检查活动，积极推动劳动安全卫生监督检查体系的建立健全，确保工人的劳动安全。

　　1.4.3 联合工会的成立扩大原有单一工会的工作范围，凡是涉及工人切身利益的事情，工会就有责任和义务代表工人出面解决。包括拖欠工资、出现工伤事故、劳动保护等，以维护工人的合法权益。

　　2. 总承包对专业分包的管理

　　2.1 专业工程纳入总承包一体化的管理：

　　2.1.1 成立专业项目经理部

　　推荐和选拔优秀的专业项目经理部，项目经理作为专业施工队伍的统领还要在总承包部门兼任负责钢结构施工、配合协调屋面施工、机电安装施工等的副经理，以便能够站在更高的角度对工程全局进行观瞻，并负责和其它施工单位进行协调和沟通。同时还应在钢结构施工、机电安装施工等的关键工序上筛选生产技术雄厚的加工厂家，组建强硬的现场施工队伍，并把二者纳入到工程经理部的统一领导下，通过互派代表加强沟通使之有机的结合起来，最大程度的发挥各自的能力。

　　2.1.2 总承包管理的措施

　　2.1.2.1 日常管理：加强贯彻企业CI 形象工作的要求，建立健全各项规章管理制度，服从并认真贯彻业主和总承包方对现场管理的各项要求。

　　2.1.2.2 文件管理：按照**市和总承包方的要求统一文件格式，加强往来文件的管理。

　　2.1.2.3 现场临设：按照业主和总承包方的要求进行搭设和使用。

　　2.1.2.4 工作例会：加强工程经理部内部各工种、施工队伍和加工厂之间的联系，及时传达业主、总承包方和监理的意见、要求。建立完善的汇报制度，对出现的各种问题及时反馈并及时解决。

　　2.1.2.5 技术质量工作：加强现场技术质量的管理力度，确保实现总承包方质量方针和目标。选择优秀的技术主管担任现场的技术总工，同时把在工程技术、质量管理方面经验丰富的专业管理人员充实到施工一线，把技术质量管理工作真正落到实处。

　　2.1.2.6 工程进度：按照业主和总承包方对工程整体进度的要求，依据现场的实际情况，编制切实可行的施工组织设计，加强对加工厂生产的监督管理，从基础上确保现场施工的要求。编制钢结构、机电安装施工等加工进度计划和现场安装进度计划，并贯彻落实到生产第一线，使负责各工序施工的工长、班组长能够切实理解并认真执行。

　　2.1.2.7 现场文明施工 ：加强现场的文明施工管理，成立文明施工领导小组，对生产进行检查监督。

　　2.1.2.8 安全管理：加强现场的安全施工管理，成立安全施工领导小组，对生产进行检查监督。安排专职安全员对现场施工进行现场监督，发现隐患及时纠正。

　　2.2 对业主分包商的管理

　　2.2.1 系统管理： 就是从我们工程的实体出发，将我们的全盘工作划分为各个有机的大系统、子系统、小系统。根据系统的所要完成的工作、实现的目标，对系统进行策划、控制、监督、管理，从而形成有机的系统管理体系。详见本节图6-3-1

　　2.2.2 过程管理：过程管理就是将我们的工作的全过程根据不同的阶段和功能划分为大过程、中过程、小过程，通过对每个过程的策划、控制、管理、协调、监督，从而实现对工程全过程的有效管理。

　　2.2.3 施工技术管理：施工技术是保证施工质量及竣工验收的关键，而工程部和技术、质量部对各分包的技术管理的落实情况将直接影响工程各项指标的完成。对分包管理充分发挥计

划、组织、协调、指挥和控制职能，积极贯彻执行国家及地方的技术规程、规范，建立良好的总承包技术管理模式，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。

　　2.2.3.1 对施工技术管理的主要规定：

　　熟悉图纸组织参与各种设计交底，重点考虑施工措施、工序搭接、重点关键部位的施工难点，对发现问题，在各工序施工前及时解决。

　　督促各分包商在不同的施工阶段对不同的施工项目，根据总包的总体方案和技术交底，编制具体的实施方案，经总包批准后实施，并归入总承包档案中。

　　对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

　　及时做好总包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分包单位的技术管理情况及资料汇总归档保管工作进行检查，发现问题及时督促改整。

　　2.2.3.2 施工技术档案管理要求：

　　技术管理所用纸张、表格、书面方式必须符合**市建委、质检站有关技术档案资料管理的规定。

　　对重要部位如结构加固、隐蔽工程等除按规定填写隐蔽验收及质量检验评定表外，还应进行拍照或摄像，留下足够的能够反映施工过程及施工结果的录像资料。

　　为规范技术资料的管理工作，方便查阅，所有资料均须留置书面及电子版文档，并设专人负责。

　　总承包方设专职资料管理人员，负责包括总包、分包在内所有技术资料的管理工作。

　　2.2.4 施工质量管理：质量水平是施工企业综合管理能力的反映，作为总承包方将承担起对施工质量的管理工作，要从质量保证体系的建立抓起，对施工过程进行有效的质量控制。

　　2.2.4.1 建立质量保证体系：总承包商要求业主指定的分承包商建立健全质量保证体系，总承包商将按照各分包商的质保体系检查、落实人员配备情况，对不能胜任工作要求的人员建议业主通知分包商对其进行更换。

　　2.2.4.2 质量控制：总承包管理中的质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关键的环节。

　　事前控制：是正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，主要指建立完善的质量保证体系、质量管理体系、质量保证计划，制定现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段。

　　事中控制：是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要为完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查审核质量统计分析资料和控制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。参与分包商的各工序间的交接检查及验收工作；审核设计变更和图纸修改，并转发各分包商。

　　事后控制：是指对施工成品进行评价。如发现问题则制定措施，并及时整改。

　　2.2.5 施工进度管理：详见第十六章。

　　2.2.6 文明施工管理：作为总承包方将全面负责施工现场的安全与环保施工。

　　故作为总承包方必须对分包商的文明施工进行严格的管理和控制。

　　2.2.6.1 文明施工的制度管理：任何分包商进入施工现场必须对所属施工人员在总包方参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的特殊部位进行详细交底，同时记录在案，并将记录提交总承包方。

　　2.2.6.2 安全设施的管理：

　　对于施工现场的安全设施，总承包方每月全面检查一次，平时则随机检查。

　　对不符合要求的设施，及时向分包商提出并限时整改，在整改前及整改中标明禁用标志，如有分包商强行使用，则总包有权要求其停工或清退出场，而所造成的一切后果由分包商自行负责。

　　3. 总承包对分包方的配合与服务

　　3.1 总承包对专业分包和其它承包人的配合与服务

　　3.1.1 总承包方在施工中将为有关市政部门认定的专业施工队的连接工作，提供必要的水、电、脚手架和临时工作场所与场地。

　　3.1.2 总承包在施工中将对其他承包人工作的施工周期和施工终始时间在施工总体进度计划中将给与充分的考虑，以确保工程的顺利地进行。

　　3.1.3 总承包与专业分包需经常联系落实工作计划、进度安排和对施工条件的有关要求；对这类工作的管理措施提出建议。

　　3.1.4 总承包还须对其他承包人工作再内的工程总体进度计划的安排、日常协调和管理。

　　3.1.5 为专业分包和其他承包人提供足够的和无障碍的工作面、临时水、电、满足专业分包和其他承包人使用要求的脚手架和其他临时设施的支持配合和临时水、电计量设施及施工测量基准点，并要求他们的管理体系纳入总承包测量管理体系中。

　　3.1.6 所有由业主和监理发给总承包方的指示，只要涉及专业分包人、专业供应商的工作或工程，总承包方将及时转发给相应的专业分包人、专项供应商，以确保指示能及时得到落实。

　　3.1.7 总承包将集中清运现场所有垃圾，并包括专业分包人和供应商以及其他承包人的施工垃圾，确保现场处于整洁状态。

　　3.1.8 总承包将为所有专业分包人和其他承包人的材料、物品和设备安排足够期限和面积的临时仓储用地和用房。

　　3.1.9 总承包还将根据进度计划和体育场改扩建工程施工的实际需要，及时为专业分包人和其他承包人提供足够的无障碍的工作面、工作空间和工作时限；

　　并协调好材料进场和场内的交通运输道路。

　　3.1.10 总承包将为所有专业分包人和其他分包人的工作提供垂直运输、临时道路、通道、靠近工作面的临时水电接口、三级配电箱、已搭设在现场的脚手架、满足专业分包人或其他承包人需要。

　　3.1.11 在配合与服务过程中总承包将指派专门责任人负责协调管理工作。

　　4. 总承包对分包方的控制与管理

　　4.1 总承包对分包方的选择与管理

　　4.1.1 分包选择的标准：

　　4.1.1.1 由于体育场改扩建工程的特点是工程的工期短、工程量大、工程的质量要求很高，因此，对工程分包的要求也相应提高。

　　4.1.1.2 要求参与体育场改扩建工程的分包单位必须达到国家专业一级资质，且参建的分包单位必须通过ISO9000 质量认证的。

　　4.1.1.3 如果分包单位所提供的材料、产品及服务与工程的绿色环境要求有关，则分包方还必须通过ISO14001 环境认证。分包方的业绩和现在的生产、经营能力必须满足体育场改扩建工程的相应要求。

　　4.1.1.4 由于体育场改扩建工程采用工程管理软件，所以要求分包方必须具有较强的计算机信息化管理水平，满足整个工程信息化管理要求。

　　4.1.1.5 要求分包方较强经济能力和良好的财务支持，以及必要的银行

担保。

　　4.1.2 分包选择的流程:详见下页图6-3-1

　　4.2 总承包对分包方的控制与管理

　　4.2.1 体育场改扩建工程是大型体育设施建设，工程涉及的分包（包括指定分包商）方数量众多，做好对分包单位的协调、配合与管理工作，将为圆满地完成体育场改扩建工程的建设创造有利条件，把握主动，及时解决在工程中所遇到的各种问题，使得工程始终处于受控状态。

　　4.2.2 建立一套完善的分包管理制度和有效协调办法，将分包管理纳入到整个工程的管理程序中去。

　　4.2.3 根据工程的具体要求，建立定期和不定期的诊断会，提前发现问题、提前解决问题，使工程进展顺畅。

　　4.2.4 主动积极帮助分包解决工程中的实际问题，做好相关的服务工作，一切都要从工程整体大局出发，提高效率，杜绝工作中推诿现象。

　　4.2.5 加强对分包的合同管理，在制定分包合同时聘请专家机构撰写合同条款，使合同条款更具有针对性和充分性，使得合同真正起到好的约束作用，使各方权利和义务得到充分的体现。

　　4.2.6 目标管理：

　　总承包方在进行管理的过程中，将对分包商提出总目标及阶段目标，这些目标应包括详细的施工方案、工艺标准、质量、进度、安全、文明施工等。在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包方提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标，且该目标符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中有相应的条款予以约束。详见下页目标管理流程图6-3-2。

　　4.2.6.1 跟踪管理：总承包方在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，以保证目标在施工过程中达到要求。总承包方在分包商施工过程中将加强过程控制，要对质量、进度、安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包商制定措施、进行整改，并及时进行复检。建立完整的资料档案以使所有问题解决在施工过程中，而不是施工完成后，避免给业主造成损失。

　　4.2.6.2 平衡管理：

　　作为总承包方，要根据施工各阶段的施工特点进行平衡管理，平衡设备作为总承包方，要根据施工各阶段的施工特点进行平衡管理，平衡设备使用，平衡施工作业面的展开以及施工进度的快慢。关键是要抓住阶段施工的重点，平衡相关项目施工，使整个工程施工有条不紊的进行。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，强调总承包方的洞察力和预见能力。

　　4.2.6.3 协调管理：

　　①所有由监理工程师发给总承包有关分包施工的各项指令，我方及时转发给相关的分包商，以确保指令得到及时落实。如各分包商在工程施工过程中有需监理或业主解决的问题，我方也将以最快的速度转交监理或业主，以便问题得到及时解决，保证施工顺利进行。

　　②强化总包服务，提前做好分包项目各方面的准备工作，保证各专业分包商一旦选定，即具备良好的施工条件。总包向分包及时提供业主合同中与分包有关的内容复印件，以便分包商全面了解业主的要求，明确应当承担的全部义务和责任。在施工中我方将针对安全、文明施工等方面，对分包商进行定期或不定期的监督检查。制定针对性的施工进度计划，合理安排各分包单位施工的流水节拍。

　　③定期召开协调会，解决在施工过程中可能出现的各种矛盾和纠纷，以使整个工程能顺利地施工，达到预定的各项指标。

篇3：项目工程劳务队伍管理措施

　　项目工程劳务队伍的管理措施

　　⑴．公司负责劳务队伍的推荐及整体监管工作，要求从公司施工队伍中，选派技术力量过硬，长期从事装饰工程施工的劳务队伍，并通过公司考核的优秀施工队伍，参与本工程施工。

　　⑵．项目经理部入场前确定劳务队伍，并提出具体的劳动力计划，在入场施工前5天开始组织劳动力进场工作，并按期开始施工。

　　⑶．经审核确定的劳务施工队伍受公司和项目经理部双重领导。

　　⑷．劳务施工队伍所有人员在正常施工期间，未经项目经理部批准，擅自离岗，对工程造成影响的，项目经理部上报公司对违规劳务队伍进行经济及行政处罚。

　　⑸．工程结束拟退场的队伍在接到通知后的五天内全部退场。因各种原因被辞退的队伍可留2~3人结算处理有关问题，其它人员必须在三天内全部撤离，无故拖延，项目经理部上报公司有权进行经济及行政处罚。

　　⑹．劳务队伍不得随意更换施工队长，坚持合法用工，不得少注册多上人，不得私招乱雇"五种人"（不满18周岁童工、聋哑人、呆傻人、残疾人）。

　　⑺．劳务队伍未按双方商定内容进场且管理水平低、素质差，不能满足业主需要的，项目经理部上报公司有权要求立即调整队伍。其责任和经济损失均由劳务队伍承担。

　　⑻．监督劳务施工队伍管理过程中的廉政建设。如发现此类问题，项目经理部将上报公司，对劳务队伍及有关人员进行处罚。性质严重或产生的后果严重的将更换劳务队伍或勒令调离相关人员。

　　⑼．为了确保施工队伍不因"两收"（指夏收、秋收两季）或其它原因而影响施工生产，我公司将在与其签署的合同中明确规定，"两收"期间应确保队长在岗并有足够的工种和人数，如因队长不在岗或人员流失而影响施工生产的，将进行处罚，并及时补齐，满足安装要求。

　　⑽．施工队专业人员配备齐全，并按国家要求，特殊人员持证上岗。

　　⑾. 施工队严格执行上级部门相关规定,服从项目部领导。

篇4：大楼幕墙工程劳务队伍管理

　　大楼幕墙工程劳务队伍的管理

　　⑴．公司负责劳务队伍的推荐及整体监管工作，要求从公司施工队伍中，选派技术力量过硬，长期从事装饰工程施工的劳务队伍，并通过公司考核的优秀施工队伍，参与本工程施工。

　　⑵．项目经理部入场前确定劳务队伍，并提出具体的劳动力计划，在入场施工前5天开始组织劳动力进场工作，并按期开始施工。

　　⑶．经审核确定的劳务施工队伍受公司和项目经理部双重领导。

　　⑷．劳务施工队伍所有人员在正常施工期间，未经项目经理部批准，擅自离岗，对工程造成影响的，项目经理部上报公司对违规劳务队伍进行经济及行政处罚。

　　⑸．工程结束拟退场的队伍在接到通知后的五天内全部退场。因各种原因被辞退的队伍可留2~3人结算处理有关问题，其它人员必须在三天内全部撤离，无故拖延，项目经理部上报公司有权进行经济及行政处罚。

　　⑹．劳务队伍不得随意更换施工队长，坚持合法用工，不得少注册多上人，不得私招乱雇"五种人"（不满18周岁童工、聋哑人、呆傻人、残疾人）。

　　⑺．劳务队伍未按双方商定内容进场且管理水平低、素质差，不能满足业主需要的，项目经理部上报公司有权要求立即调整队伍。其责任和经济损失均由劳务队伍承担。

　　⑻．监督劳务施工队伍管理过程中的廉政建设。如发现此类问题，项目经理部将上报公司，对劳务队伍及有关人员进行处罚。性质严重或产生的后果严重的将更换劳务队伍或勒令调离相关人员。

　　⑼．为了确保施工队伍不因"两收"（指夏收、秋收两季）或其它原因而影响施工生产，我公司将在与其签署的合同中明确规定，"两收"期间应确保队长在岗并有足够的工种和人数，如因队长不在岗或人员流失而影响施工生产的，将进行处罚，并及时补齐，满足安装要求。

　　⑽．施工队专业人员配备齐全，并按国家要求，特殊人员持证上岗。

　　⑾.施工队严格执行上级部门相关规定，服从项目部领导。