X工程项目总包管理

　　某工程项目总包管理

　　1、总承包单位须在开工前7日内提供对项目的整体工作规划，且根据目标工期要求制定总进度计划。总进度计划应包括总包和各分包的开工时间节点、进度安排、验收移交等，并充分考虑各分包的合理工作时间。总承包单位必须承担总包的现场管理职责，有权利和义务对各分包（含业主指定分包、独立分包、材料采购单位）的进度、质量、安全、文明施工、验收移交等工作进行管理、协调、控制、服务。整个工程中，总承包单位应制定详细的、具可操作性的管理制度，并对分包的进度、质量、安全、资料等负有总包责任。

　　2、总承包单位必须对现场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。

　　3、总承包单位必须对施工现场进行合理规划，为各分包提供必要的临舍、施工材料堆放场地，为各分包单位提供必要的临电、临水（要求每单元至少每3层一个供水点，每5层一个供电点）。水电的布置必须满足各施工单位的施工、生活的用水用电需要。总包尤其是要保证高层楼层的用水用电，并在所有分包均不需要后才能拆除。

　　4、总承包单位必须配合必要的设备进场和安装工程的需要。总承包单位必须按照甲方的指令，按照机电、设备等专业安装厂家要求的时间节点，提前施工完成和移交的建筑物内的配电房、电梯机房、水泵房、管道井等土建条件。总包必须在规定时间内完成上述土建条件的交付，总承包单位不得以影响自身进度安排等原因，拖延交付。

　　5、总承包单位必须配合市政、园林景观等专业分包的施工。总承包单位必须按照甲方的指令和专业分包的要求，在规定时间内将建筑物周边堆放的材料、设备等搬离到不影响专业分包的施工之处或撤离现场。塔吊、人货电梯等设备基础破碎后必须清除，必须将建筑物周边的所有建筑垃圾清运出现场，并且进行场地平整，上述所有发生的费用已包含在合同总价中。

　　6、总承包单位必须按要求进行四口五临边的围护。尤其是在阳台栏杆、电梯门、进户门未安装前，总承包单位必须进行防护和封闭，以确保施工安全和防止偷盗现象发生，否则一切责任由总承包单位承担，费用已包含在合同总价中。

　　7、总包单位必须不得将中标工程另行转包，如被甲方、监理发现有转包情况发生，一切责任将由总包单位承担。

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篇2：工程项目总包单位进度管理

　　工程项目总包单位进度管理

　　1、总包单位应在开工前7天内，提供（包括各分包专业）的里程碑的总施工进度计划，并对提供的施工进度计划进行审核。

　　2、甲方除了将对总工期每拖延一天罚款人民币拾万元外，另对以下里程碑施工节点每项每拖延一天罚款壹万元，该里程碑施工节点包括：结构出正负零、主体结构封顶、外立面亮相（含外脚手架、机械设备全部拆除清运出场）、地下车库的土方回填、场地的清理移交及为专业分包提供的作业面。上述节点是指总包单位开工前所申报的总进度计划中的，经甲方和监理审核同意的关键节点（此节点不得以分包未完成等借口而拖延）。

　　3、总进度计划必须考虑所有分包单位的合理的施工时间，并体现在总进度计划中。总进度计划至少体现以下时间节点：基础出±0.000、结构封顶、外立面亮相、竣工验收，并以日历日时间体现。

篇3：总包单位质量要求和项目管理

　　总包单位质量要求和项目管理

　　1、总包单位在施工工程中，施工质量控制的依据是设计施工图、合同文件、现行有关施工规范、质量检验标准等，同时必须满足业主对本工程产品的质量要求及期望。总包单位必须严格执行国家建筑工程质量检验相关规范及要求，从而使本工程在使用性、可靠性、耐久性、美观性、经济性等方面体现最佳。

　　2、总包单位必须严格按规范、标准、设计要求施工，实行质量日跟踪管理，关键部位设置质量管理点，为施工过程中的"关键过程"和"特殊过程"制定作业指导书，必须进行各班组技术交底，现场专职质检员随时做好跟踪检查。

　　3、对于用于本工程的所有材料必须严格控制其质量标准。所有材料，如商品砼、钢筋、模板、机电设备、管线、灯具等均要求是合格产品或优良产品，且有出厂合格证及检测报告。

　　4、对于建筑工程的一些质量通病，总包单位必须单独编写通病的防治措施，并制定有效的监督制度进行克服，确保达到本工程要求的质量标准。

　　5、总包单位有权利必须对各专业分包单位的工序进行质量监督，如发现不合格的施工工艺或产品，总包单位必须立即向相关专业公司指出，并通知甲方、监理工程师要求其进行修正。

　　6、若甲方认为总包单位的实际施工进度、质量或安全文明与图纸、合同、施工方案、进度计划、规范、标准等既定的标准或目标有较大差距，要求总包单位增加的各种投入或赶工措施，总包单位必须做到且不得以任何理由要求另增加费用。

　　7、总包单位项目经理必须每天（包括国家法定节假日）驻工地进行管理工作，且必须参加工程例会，若无理由不加参例会或未经同意不在工地的，业主可视情况进行每次1000元的罚款。

　　8、总包单位未经业主同意不得在无锡九龙仓其它地块内进行临建搭设、弃土、倒垃圾、取土，且不得在拟拆迁的地块内租住民宅。

　　9、总包单位的现场平面布置必须根据总体施工顺序考虑分阶段布置，考虑因素有：基础施工阶段、上部主体结构及装饰阶段等。总包单位尤其要认真考虑地库施工前后的现场布置。临时堆场、机械设备、通道等现场平面布置应结合将来小区市政、园林的高程、布置及各施工安排等因素进行认真综合考虑，其设置不得影响今后市政、园林、地下车库等施工。临时道路的路面标高要低于今后小区道路的路基顶面。

　　10、总包单位须对生活区、办公区进行详细合理布置，并对生活区、办公区制定管理制度。施工现场的临时道路、材料堆场、加工棚、生活办公区等公共区域地面必须硬化到位，总包单位必须按照甲方的要求在相应的位置增加临时绿化，所发生费用已包括在合同总价中。

　　11、甲方、监理有权不定期地检验施工单位的施工质量、施工进度，对不合要求的除了按规定返修、返工外，甲方将保留追加1000-10000元每项的经济处罚权利。

　　12、总包单位必须随时按甲方要求提供施工报表、进度报表、人员机械报表、进度计划、节点深化图纸、试验报告等所有与工程有关的资料。

　　13、若因施工需要，当总包单位的材料堆放，机械设备的位置、临建的位置影响其他单位施工时，甲方有权让其限期搬离，否则甲方有权指定其他施工单位代为搬离，发生一切费用由总包单位承担，并追究由此造成的工期损失等其他责任。

　　14、总包单位必须执行所有业主工程师的指令，不得以任何理由而拖延或拒不施工，若因此影响工期或造成其它损失由总包单位负责。

　　15、电梯安装调试前，总包需提供临时电，并接至电梯机房。人货电梯拆除后，若因需要正式电梯提前投入使用，由总承包单位调派经培训合格的人员负责开电梯，确保各分包的施工使用（包括加班和抢工）。总包须支付专业厂商在电梯提前使用过程中进行维护保养费用，所发生的相关费用已包含在总包合同总价中。

　　16、总包单位不得拖欠施工人员的工资，总包单位必须按月向甲方提供工人工资发放表，不得发生民工到政府相关部门投诉或因讨薪而在社会上造成恶劣影响，

　　17、总包单位须在接受到图纸一个月之内，必须将承包范围内的主要材料报审工作完成。

篇4：X文化广场工程总包管理服务措施

　　某文化广场工程总包管理及服务措施

　　1 总包管理职责及内容

　　项目经理部作为总承包单位的代表机构，全面负责施工过程的各分包专业队伍，协调管理并向各专业分包队伍提供合同范围之内的服务。各专业分包管理工作由项目经理负责，日常分包业务管理设在项目工程部，项目工程部按总体施工网络计划统筹安排专业分包队伍进场事宜；协调专业分包交叉施工的工序搭接；调配专业分包垂直运输设备的使用；管理分包施工用水、用电；按合同要求提供分包库房，堆场等；负责审核分包单位月度报表，对专业分包施工质量、安全及文明施工进行督促管理，并负责将专业分包的技术方案提交项目技术部审核。

　　2 通过对专业分包的施工全过程进行全方位统一指挥控制。

　　3 总分包管理方式

　　专业分包单位必须与项目经理签定总分包合同，并明确总分包管理方式如下：

　　3.1 总分包计划管理

　　项目经理部代表企业，全面对建设单位方负责，此项工作内容包括进出场计划，交叉施工协调计划，承包作用计划等，都必须服从总承包的统一管理。各分包单位按照总体的专业施工顺序，安排施工进度，提出详细的专业分包进出场计划，计划中列出分包工程工作量，施工周期，进出场日期，项目工程部负责各工序之间的交叉安排。

　　3.2 交叉施工过程的总分包协调管理

　　分包按计划进场后，应执照《施工组织设计》中的工序施工，施工过程中项目工程部根据施工进度，合理的进行交叉施工协调，定期组织如开各工种之间的协调会。

　　3.3 总分包的技术质量管理

　　项目工程部负责管理专业分包的技术及质量。专业分包队伍进场前应向项目工程部及技术部提供专业《施工方案》，由项目技术部审核后，报建设单位、监理单位审批，项目工程部督促分包单位严格按方案及施工规范要求组织施工。项目经理部质检人员严格按照国家质量验评标准检查专业分包单位施工质量，定期向监理方通报质量情况，并提出改进专业分包施工质量的方法和建议。

　　3.4 总包与分包的信函管理

　　各分包单位需请建设单位解决问题的各种工作来往函件，需先交总承包方，经总承包方有关人员审核同意后，盖上总承包项目经理部公章，由总承包方送建设单位。

　　总包亦有文字立即答复分包。

　　3.5 为加大各专业施工的协调力度，确保交叉施工的有序性，我们将与建设单位精诚合作，坚决贯彻本工程指导思想，严格按施工总体部署科学组织、精心施工，确保有计划、有步骤地实现工程各项目标。

　　4 与建设单位的协调配合

　　4.1 计划管理配合

　　在日常计划管理中及时向建设单位提供以下资料：

　　(1) 每月施工进度计划；

　　(2) 每周施工进度计划；

　　(3) 工程质量保证计划；

　　(4) 月度产值完成情况报表。

　　以上资料需经建设单位和监理认可后实施。

　　4.3 技术质量管理配合

　　此项内容包括：

　　(1) 项目技术科负责设计方与现场施工方之间的协调工作；积极向设计方提出合理化建议，并将施工中出现的问题及时反馈给设计方。

　　(2) 积极主动参加建设单位、监理组织的生产协调会。

　　(3) 及时向建设单位、监理提供主要分重复部位及特殊项工程《施工方案》，并经建设单位、监理认可后实施。

　　(4) 认真及时办理好工序的交验工作，协助与建设单位、监理质量考评工作。

　　(5) 对建设单位、监理、质监、设计方提出的质量、技术问题高度重视，及时整改。

　　5 资金配合

　　(1) 施工中积极向建设单位提供合理化建议，减少投资；

　　(2) 入场后协助建设单位制定资金需用计划，提高资金的利用率；

　　6 施工组织协调

　　工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、总包、分包、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下管理制度，确保将各方的工作组织协调好。

　　6.1 制定图纸会审、图纸交底制度

　　在正式施工之前，项目经理部、工程部、技术部和机电安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、设计交底会，会中确定的内容形成第一份施工文件。确保工程顺利开始。

　　6.2 建立周例会制度

　　(1) 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、总包、各分包方参与的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一洽商。

　　(2) 若遇到急需解决的事情，可以立即找建设单位、设计、监理商讨解决。

　　(3) 制定专题讨论会议制度

　　遇到较大问题时，建设单位、设计、监理、总包、有关分包方聚到一起，商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

　　(4) 制定考察制度

　　我公司是ISO9002 体系谁企业，根据ISO9002 体系管理要求，项目的分包、分供方要三家以上参与竞争，因此，制定考察制度，组织建设单位、监理共同对主要分包、分供方进行考察，经过综合评比，最终选定合格、满意的分包、分供方。

　　我企业系荣获"全国实施用房满意工程先进单位" 称号的企业，我们将积极与建设单位配合，做好回访服务工作，确保建设单位无后顾之忧。

篇5：框架工程总包管理:质量管理

　　框架工程总包管理：质量管理

　　1 总包管理中的质量目标和质量计划:

　　在整个工程的质量管理中，总包部的质量目标是单位工程一次交验合格，力争获得"鲁班奖"。

　　质量计划明确各分部工程的质量验收要求，通过总包部的质量管理来达到质量计划要求。

　　2 总包管理中的质量保证体系

　　项目部将根据工程特点，建立质量保证体系，并对运行情况进行监控，具体过程及要求如下：

　　(1)明确分包工程的质量目标及要求。

　　(2)明确分包单位管理部门人员的质量职责，并与总包质检部的有关人员相对应，进行对口管理。

　　(3)总包部随时检查质量体系的运行情况，发现问题，及时解决。

　　3 总包管理中的质量管理体系

　　总包质量管理体系涵盖各分包单位，总包部主要履行监督职责，分包单位主要履行管理职责，总包项目部主要成员管理职责如下：

　　(1)项目经理的质量职责

　　全面负责工程质量，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等多项指标的按时完成。

　　(2)项目技术负责人的质量职责

　　项目技术负责人作为工程质量控制及管理的执行者，从技术上全面管理工程的质量工作，审核分包单位所提供的施工方案、技术措施等，主持质量分析会，对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包单位的施工质量。

　　(3)总包管理部经理的质量职责

　　总包管理部经理主要负责分包的施工过程，必须把施工质量作为其首要任务，严格按设计要求和规范要求对分包单位的施工产品进行检查、验收。

　　(4)项目质量部经理的质量职责

　　质量部经理作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人，对分包单位的施工过程进行检查及验收；对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求；对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包单位复工。

　　4 施工准备阶段质量管理制度

　　(1)作好图纸会审：项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作好图纸会审记录，协助甲方、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问题，并作好"设计交底记录"。为工程顺利施工打好基础。

　　(2)项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际情况编制本工程的《质量计划》，对工程的质量要求及控制进行规划，确保严格按照ISO9000标准要求的程序进行质量控制。

　　(3)学习施工组织设计：在进入施工现场一个月内，项目总承包部总工组织相关工程技术人员和各分包技术人员学习《施工组织设计》，并组织项目全体人员进行施组讨论，经项目经理审核、公司总工审批和报监理、甲方审核后，由项目总工组织施组交底，确保项目的每一位员工对施组的内容了如指掌。

　　(4)优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织相关人员进行考察，采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全的劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好基础。

　　(5)优化资源配置：根据施工图纸及合同要求，进行工程量计算，结合工程规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。

　　5 施工过程质量管理制度

　　(1)实行"目标"管理

　　①根据公司对本工程的总体质量目标，由项目经理负责组织项目各部门主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。

　　②根据各分部、分项的质量目标，项目总承包部总工组织各部室员工制定达到质量目标的各种具体施工方案、交底和措施。

　　③项目经理和项目总承包部总工每月月底组织项目质量领导小组人员对当月各分项工程的质量目标、施工方案、技术交底、质量保证措施的落实情况进行总结、评价。对未达到目标的情况，进行原因分析，制定整改办法，责成专人负责整改办法的落实、检查。

　　(2)实行"计划管理"

　　①施工前，项目各部室根据施工图纸、质量目标、施工规范等的要求，对施工中的主要工作项目均做好书面计划，并经过项目讨论、项目总承包部总工审核、项目经理审批后，作为项目施工的制度文件，在施工过程中，每项计划的变更必须有依据、讨论、审批通过。否则，任何人不得随意更改。

　　②主要计划包括："主要施工工程量计划"；"设备、材料备料计划"；"主要设备材料考察、进货计划"；"周转料使用计划"；"主要施工机械进场计划"；"主要劳动力使用计划"；"主要分包商计划"；"施工方案编制计划"；"样板制作计划"；

　　"施工验收计划"；"施工试验计划"等。

　　③确保施工中每项工作有计划、有依据、有规定、有落实，确保质量和工期。

　　(3)坚持"图纸会审"制度

　　①在基础、主体、装修工程开工前，由项目总工负责组织各进行一次图纸会审；

　　②各专业负责人组织本专业人员对本专业的施工图纸进行审核，记录好存在的问题，项目总工组织将各专业的图纸放在一并核对，绘制各专业的结构预留洞、装修管线排列等综合图。将各专业间的冲突之处进行汇总。特别是土建与机电、设备的各管线路线和预留、结构与装修等之间容易出问题的部位作为重点进行会审。

　　③在施工过程中，技术人员坚持日常的图纸审核，发现问题，及时提出并与设计联系解决。通过图纸会审，保证施工前及时解决图纸中的问题，避免因图纸矛盾而出现的质量问题。项目总工牵头组织图纸会审会议，解决图纸中存在的问题。

　　(4)坚持"样板先行"制度

　　①施工前编制"样板制作部位"计划表，明确样板施工部位，包括基础、墙体、柱子、顶板的钢筋、模板、混凝土样板，设备、电气预留、预埋及装修样板间。保证每一道工序施工前均由样板作为质量验收标准。

　　②所有样板，必须经技术负责人和质量负责人验收合格，并报监理或甲方现场代表验收后，方可大面积施工，以确保样板和大面积质量标准。

　　(5)坚持"方案先行、交底先行"制度

　　①在施组编制阶段，在结合工程的特点，编制施工方案、质量计划，确保每个分项工程均有可行的施工方案；

　　②在施工前，针对每个施工方案均进行方案交底，确保施工管理层和监控层各人员均充分了解施工方案要点及注意事项。

　　③施工的每一道工序均编制施工技术交底，技术交底在施工方案的基础上进行编制。在每道工序施工前对作业层各工班长进行交底，并监督工班长对各施工人员进行切实可行的交底，保证技术交底的内容落实到各工作面上去。

　　④对较复杂的节点部位进行详细放样，并严格按放样图施工。

　　⑤为确保施工方案的可行性，更好地保证施工质量，所有方案由项目总工审核并组织项目、分包主要技术人员进行可行性分析、讨论，并由公司技术部审批。

　　所有书面技术交底由分包单位专业负责人组织施工班组长以上人员进行讨论。保证施工中地每一细部做法均采取最有效、合理地做法，达到质量预控目的。

　　⑥施工过程中，根据各分项的实际质量情况，由项目总工或专业负责人分工种组织施工人员，进行现场实物交底，尤其是关键和特殊部位的做法。以加强工人对施工做法、质量标准的理解。真正作到工人施工"有依据、有方法、有标准"。

　　6 工序完成后质量总结制度

　　(1)坚持"质量问题会诊"制度

　　①施工过程中，为确保工程质量稳步增长，一个质量问题不出现第二次。在施工过程中定期进行工程质量会诊。

　　②每一道施工工序完成后，由项目总工和专业技术负责人组织项目质量、技术人员以及分包单位管理人员进行现场质量会诊，找出施工中存在的质量问题，分析问题产生的原因，研究出整改方法和措施，制定整改方案，责成专人负责落实整改，并由项目总工和专业技术、质量负责人对整改效果进行评估。

　　(2)坚持"奖罚分明"制度

　　①项目经理和项目总工组织项目所有工程技术人员每周不定期对现场的施工质量进行全面检查、评定，并作出评分，每月进行一次质量总结，并进行奖罚兑现。以强化工人的质量意识，调动其工作积极性和责任心。

　　②由项目总工每天下午4:00 组织质量例会，针对当天存在的质量问题，制定整改办法，并限期整改。坚持"今天的问题今天解决"的原则。

　　7 坚持"三检、联检、过程控制、统计报表"的质量控制制度

　　(1)各工种的每道工序完成后先由分包质检员自检，合格后报项目质检总监验收，合格后报监理验收。各工种验收合格并办理完验收手续后，由项目工长组织办理工种间的联检单，全部完成后，方可进行下道工序。

　　(2)在施工过程中，项目、分包单位的质量、技术、工程人员随时进行现场质量检验，发现问题，及时提出和整改，以确保质量一次达道标准，防止出现成型后的返修、返工现象，实现质量过程控制。

　　(3)每月25 日，项目质量总监负责对本月各分项工程的的质量评定进行汇总，报公司质量部，公司质量部每月对工程质量进行至少一次的抽查、检验，对项目的质量评定进行核实。在认真分析当月质量问题后，公司质量部会同技术部、工程部共同研究、制定出质量问题统计表及整改建议，每月做一次整个公司的质量检查通报，奖罚分明，督促项目的质量控制力度。

　　(4)质量控制作到"质量目标明确，方案和交底到位，监督上工序，保证本工序，服务下工序，保证工程质量一次到位"。

　　8 严格施工"标识"制度

　　按照ISO9000(2000 版)要求，从施工物资管理到施工的每一道工序严格按要求进行标识，以确保工程质量及可追溯性。

　　施工物资标识：现场所有材料采用同规格、大小的标识牌，注明材料的规格型号、产地、数量、使用部位、进场时间、复试情况、是否合格等，确保材料的质量和有效性。

　　测量标识：项目设验线员，每次每个流水段放完线后，首先测量负责人检查一遍，合格后报项目验线员，验线员必须每条线均进行核验，合格后由项目技术负责人进行抽查核验，合格后报监理验收，并办理测量验收手续。合格后方可施工。确保测量放线100%合格。

　　施工标识：在施工过程中，采用挂牌和盖章标识的方法，使每个部位的施工单位、人员、施工质量公布于众，激励工人提高施工质量。标识牌上注明分项工程名称、施工部位、施工单位、施工班组、班组负责人、检验人、工程质量情况及存在问题。

　　9 广泛应用"四新"技术

　　(1)计划采用建设部推广应用的"10 项新技术"中的6 项，包括高性能混凝土应用技术、粗钢筋连接技术（滚直螺纹连接）、新型模板应用技术(采用顶板模板快拆体系、墙体定型大钢模板等)、新型脚手架技术、新型防水和塑料套管应用技术、计算机应用和管理技术。

　　(2)参照我公司的工法汇编及**市最新工艺标准，采用经过改进了的施工工艺和施工方法。

　　(3)通过采用"四新"技术，减小工作强度、简化施工工序、改进施工方法，更好地保证施工质量。

　　10 成立"QC"小组，攻克施工难点

　　(1)结合本工程的特点和业主及公司对本工程的质量要求，成立相关的QC 小组，各"QC"小组报公司安全质量部备案，由项目总工领导，各专业技术人员按各施工阶段分别负责实施，质检组负责检查。

　　(2)通过成立QC 小组，进行PDCA 循环，克服质量通病，提高工程质量。

　　11 总包对分包的管理程序

　　总分包管理中的质量管理控制流程图见下页：

　　项目总承包部根据质量策划，建立各分包质量保证体系，并对分包质量保证体系运行进行监视和测量，其原则要求如下：

　　(1)明确分包工程的质量目标及要求，并在分包工程招标书中确认；

　　(2)明确分包单位人员的质量管理职责与权限，并与总承包部的有关人员相对应，实施对口管理；

　　(3)总承包部视分包单位质量保证体系运行的符合性、有效性适时组织检查，对发生的不符合或预计将出现的不符合，提出纠正措施或预防措施，以期达到消除不合格或不合格的再发生。

　　总承包部质量总监作为项目对工程质量进行全面管理的直接负责人，对分包单位的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核后才允许分包单位复工。

　　总包管理对工程质量的管理控制流程图