TPM核心:自主保养

　　TPM的核心：自主保养

　　1、初期限清扫

　　①活动内容：除去设备附近的灰尘和垃圾。

　　②现场诊断的要点应包括：

　　a.排除灰尘和脏物。

　　b.排除因环境所造成的不利因素。

　　c.找出潜在缺陷并处理。

　　③点检方式可包括：

　　a.眼睛看有无晃动。

　　b.鼻子闻有无怪味。

　　c.耳朵听有无怪声。

　　d.用手摸有无发热或异常震动。

　　2、清扫困难场所：

　　①消除垃圾、脏物的产生源头。

　　②改善不容易加油的部位。

　　③活用各种QC手法，以5W1H制定对策，并辅以PDCA的循环方式。

　　3、制订出清扫和加油基准

　　①明确清扫和点检的重点。

　　②明确加油的重点。

　　③应由作业者讨论，共同制订，以利于实施。

　　4、制订点检的教育手册，能够自主诊断自主点检，制订检查表。对点检基准的讨论包括：

　　①项目能否减少。

　　②方法、内容能否改善。

　　③周期、时间能否改短等。

　　5、以团队活动为主，进行整理、整顿。

　　6、对问题迅速处理，彻底执行各阶段的活动计划，不可追求短期效果。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：推进TPM活动重点步骤

　　推进TPM活动的重点步骤

　　1、管理层决定导入TPM，包括建立TPM组织。

　　2、制定5S评价的内容。

　　3、TPM的观念培训

　　4、制定TPM方针和推行计划表。

　　5、召开推行大会。

　　6、效率化的个别改善：彻底分析及改善问题点。

　　7、实施自主保养活动，建立自主保养体制。

　　8、建立保养部门的计划保养体制，包括：

　　①深入分析设备生命财期成本。

　　②制定自主保养的各项基准。

　　③明确自主保养和计划保养的责任。

　　9、训练员工，提高操作和保养的技术水平。

　　10、建立保养预防的体制，并进行严格的评审，以提高TPM的实际实施水平。

篇3：TPM活动两大常用手法

　　TPM活动的两大常用手法

　　1、PM分析法

　　PM分析是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备慢性损失的个别改善。

　　当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。

　　其分析步骤一般为：

　　①明确现象，确定优先要做的目标。

　　②以现象进行物理性解析，并辅以原理说明。

　　③将必然发生的情况全部整理出来，使现象表面化。

　　④将可能的原因列表分析。

　　⑤对于各种原因，应找出其关联项目并加以分析。

　　⑥找出问题点以便集中解决。

　　⑦实施改善，并作出记录。

　　2、MTBF分析法

　　MTBF分析的目的，在于制定完整的预防保养计划，是达到零故障的基本分析方法之一。其保养记录可作为保养活动、管理和技术活动原始情报，具有很大的参考价值。

　　MTBF分析表的简明制作步骤：

　　①选择重点设备。

　　②收集30以上或过去3-5年的故障资料。

　　③绘出设备整体图。标示易出故障的部位。

　　④编制表时尽可能以图形方式或颜色，记号来分类，以增加可读性。

　　⑤作出故障原因解析及对策，对策方法应易懂易做。

篇4：TPM概念

　　TPM的概念

　　TPM是从管理者到作业员全体参与的生产保养活动，是通过设备导向模式的管理，将现有设备最高效率地利用起来。它的观念是：

　　1、以追求生产效率最高化为目标；

　　2、对整个设备生命周期追求“零故障”；

　　3、全体人员参与，以团队的方式活动；

　　4、包含所有与生产有关的部门，如开发、业务、采购等；

　　5、强调作业者实行自主保养；设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合。

篇5：TPM(全员生产维护)

　　TPM（全员生产维护）

　　1．TPM概念

　　从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

　　TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

　　2．TPM的起源

　　TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

　　当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

　　而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

　　通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

　　现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

　　3．TPM的应用

　　在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

　　一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

　　行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

　　在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

　　4．案例分析

　　在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

　　在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

　　由上述案例可知：TPM要求将设

备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

　　TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

　　5．TPM效果

　　成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。