企业生产计划内容主要指标

　　企业生产计划的内容与主要指标

　　生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

　　生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

　　制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

　　一、产品品种指标

　　产品品种指标包含两方面的内容：

　　1、企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；

　　2、企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

　　二、产品质量指标

　　产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。

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篇2：月出货计划月生产计划协调

　　月出货计划与月生产计划的协调

　　限于物料、人力、机器等各种原因，锖售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的．PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，叉能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：

　　1．出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。

　　2．出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。

　　3．出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。

　　4．产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。

　　5．总数量是多少。

　　6．根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。

篇3：周出货计划生产计划协调

　　周出货计划与生产计划的协调

　　周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：

　　1．人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。

　　2．机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。

　　3．物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。

　　4．工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时问内解决。

　　5．环境是否适合生产产品环境的要求。

篇4：生产计划跟单调度岗位工作职责

　　生产计划跟单调度岗位职责

　　岗位名称：生产计划跟单调度

　　直接上级：公司领导

　　本职工作

　　做好各车间生产有效衔接，协调好生产与销售关系，按时完成订单生产任务

　　工作责任

　　*遵守国家法律、法规及公司各项规章制度

　　*负责编制内贸《订单生产计划单》，并向各车间下达

　　*负责向各车间下达《外单装柜日期生产计划单》

　　*将跟单重点放沙发（整单/配套生产），对外贸部发柜计划调整，立即通知方主任掉头

　　*按操作流程规定：每周五前做好与张华沟通，每天下午3点左右做好与*主任沟通

　　*对“客户订单更改”及计划变更除了高度重视外，必须跟单到位，避免疏忽

　　*负责细致做好每个订单生产计划跟单与协调，更好服务各车间生产

　　*负责做好订单生产计划合理调度，沟通协调，确保均衡生产

　　*负责订单生产进度监控，每天上、下午必须至少两趟到各车间了解进度

　　*及时协调好生产与销售关系，协调好各车间生产计划，确保各车间生产有效衔接

　　*特别做好缺料、缺件跟单，一旦到位马上反馈相关车间主任，确保不影响发货

　　*及时将订单完工信息反馈给内外贸部

　　*在跟单过程中做好与各车间/部门及领导间信息有效沟通

　　*监督好各车间管理和安全生产，发现不足提出改进管理建议或向董助反馈解决

　　*配合各车间领导完成需要支持事项

　　*负责新产品拍照留底及档案建立

　　*按质量管理体系要求，做好相关工作

　　*参加公司每周例会，切实落实相关会议精神，完成公司领导交办工作任务

　　领导责任

　　*对跟单到位程度及订单生产计划完成情况负责

　　*对服务内外贸部质量负责

　　管理权限

　　*对各车间生产进度有知情权和问责权

　　*对生产计划有调整权

　　任职要求

　　中专以上学历，3年以上生产计划管理工作经验，务实精干，有较强组织协调沟通能力，服务意识强，讲究原则，执行力强、爱岗敬业

　　人事管理

　　生产计划跟单调度由公司领导决定聘用与解聘，其工作对公司领导负责

篇5：企业生产作业计划编制要求

　　企业生产作业计划的编制要求

　　1.目的作用

　　企业的生产计划确定后，为了便于组织执行，还要进一步编制生产作业计划。企业的计划工作，应当是长期计划与短期计划相结合，既要做好长期规划，明确企业的发展方向，规定企业的战略目标和方针，又必须加强短期计划工作，使战略目标和方针得到贯彻落实。生产作业计划就是企业短期计划的主要组成部分。通过编制生产作业计划把企业的全年生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班等具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

　　2.管理职责

　　2.1公司市场营销部应根据产品销售订单及各片区要货情况，于每月25日前编制出下月的产品销售计划，经部门主管审核签字及报总经理批准后，应于25日准时将计划发到生产计划部门。

　　2.2生产计划部门在每月25日接到销售计划后，应立即进行下月的厂级生产作业计划编制，并于27日完成，经部门主管审核签字报总经理批准后，立即发送到物流管理部门、质量检验部门、成本控制部门以及各生产车间。

　　2.3各生产车间在每月27日接到厂级生产作业计划后，应根据本车间的生产任务要求内容，编制车间生产作业计划，并于两天内完成，报生产作业部，进行最后的统筹平衡检查，批准后正式实施。

　　2.4各职能部门在接到生产计划部门的生产作业计划后，应立即按生产任务内容的要求，进行技术、物资等方面的准备工作，为生产计划任务的实施，提供可靠的保障。

　　2.5公司主管生产技术的副总经理，应对生产作业计划的编制和管理进行工作跟踪督察，加强对各部门间的工作协调和统一指挥。

　　3.编制生产作业计划的工作内容

　　3.1编制全厂的生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解为全厂的生产作业计划(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。

　　3.2编制生产准备计划。按照生产作业计划的任务内容，规定原材料、辅助材料、燃料、动力的供应，安排设备检查、工装夹具和工具的准备工作，并对技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作提出要求。

　　3.3进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。主要目的是使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。

　　3.4制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准的资料。这项工作也是编制生产作业计划的重要工作内容。

　　3.5日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每一个工作地和工作者的生产任务和进度，作好一切作业前的准备，下达生产指令，使生产作业处在即可实施的状态。

　　4.厂级生产作业计划的重点工作事项

　　4.1编制计划并落实到车间

　　厂级生产作业计划，是对年度生产计划的具体落实，是根据销售部门提出的月销售计划内容，对每个月的生产任务作出详细的计划，同时将产品分解到各生产车间，使各车间在品种、数量和时间上相互衔接配合，保证生产协调均衡地进行。厂级作业计划落实到车间的步骤和方法是：

　　4.1.1生产计划部门根据月生产任务及产品出产进度的要求，按产品加工的逆工艺顺序，分别对各车间提出生产产品品种、数量和期限等要求；

　　4.1.2各车间组织有关人员讨论计划，在汇总各项建议和措施的基础上，合理安排各种产品的投入、出产的数量和期限，编制出车间的生产作业计划。车间在进行生产能力负荷核算的同时，还要做好与其他车间相互之间半成品提供和交付方面的衔接工作；

　　4.1.3各车间生产作业计划编制后，生产作业部的计划员应从整个企业的全局出发进行检查，如有不协调之处应再次提出调整修改，直到各车间都能协调地完成全厂的产品出产任务。

　　4.2确定生产作业计划标准(即期量标准)

　　生产作业计划的中心问题是选择合理的期量标准。“期"是指时间，如制造一件产品需要多长时间，相隔多长时间出产一件产品等；“量"是指数量，如一次同时投入生产的制品数量，库存在制品数量等。

　　4.2.1对确定期量标准的管理要求：

　　a.生产管理部门要从实际需要出发，规定企业采用的期量标准的种类及其详细程度。

　　b.要采用科学的、切合实际的、简便易行的制定方法。

　　c.要对各个生产单位的期量标准规定使用、考核和奖励的办法，以保证期量标准得到贯彻执行。

　　d.期量标准的水平应当先进可靠，当影响期量标准的各种因素发生重大变化时，必须及时修改或重新制定。

　　e.期量标准由生产作业部归口管理，变更期量标准必须要取得批准。

　　4.2.2不同生产组织形式的期量标准内容：

　　a.单件产品生产的期量标准有：产品生产周期、生产提前期等。

　　b.成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交接期等。

　　c.大量流水生产的期量标准有：节拍、在制品定额等。

　　4.2.3有关名词释意

　　a.生产间隔期。就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。

　　b.生产周期。是指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。

　　c.生产提前期。是指产品(或零件)在各生产环节出产(或投入)的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。

　　d.在制品定额。是指在一定技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的、最低限度的在制品储备量

　　e.批量。就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。

　　f.节拍。就是流水生产线上前后出产两件相同产品之间的时间间隔。

　　4.3组织好各项生产准

备工作

　　为了使生产作业计划的实施得到保障，还应组织好与生产相关的各项准备工作，由生产计划部门负责对各项准备工作的状态进行检查，发现问题要及时采取解决措施。具体的检查内容如下：

　　4.3.1人力资源是否具备，特别是关键工序和特殊工序的操作者是否具备。

　　4.3.2设备完好情况以及能力是否具备，必要时应进行验证认可。4.3.3工装、夹具是否齐备完好，必要时对其精度进行检查确认。

　　4.3.4量具是否合格有效，特别是测量能力是否满足规定要求。

　　4.3.5各种原材料、辅助材料、燃料等物资是否准备到位。

　　4.3.6外协配套件是否到位，后续供应保证是否可靠。

　　4.3.7-F.艺技术文件是否满足要求，未贯彻过的文件，是否要预先进行验证。

　　4.3.8新产品上量的各项准备如何。

　　4.3.9重大的技术改进更新项目与计划任务能否衔接上。为了做好生产准备工作，通过上述检查，发现薄弱环节，生产计划职能人员应编制出相应的生产准备计划。要针对薄弱环节采取措施加以克服。生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。

　　5.车间生产作业计划的编制事项’

　　5.1车间生产作业计划编制与厂级生产作业计划编制其工作的方法原理是相同的，差别只是计划编制的详细程度有所不同以及计划编制的责任单位(车间或厂部)有所不同。车间的生产作业计划要具体地分解到工段、班组、各个工作岗位。从时间上分，有月、旬、周、日、轮班计划。车间所采取的计划形式，应根据生产类型和生产组织形式等因素决定。

　　5.2对于按对象专业化原则组织的生产车间，由于车间可独立地完成产品的全部(或基本上全部)生产过程，一般与别的车间不存在相互间的加工衔接问题，所以编制车间作业计划比较简单，只需将本车间的生产任务按各工段各班组不同的专业分工，来分派生产任务。

　　5.3对于按工艺专业化原则组织的生产车间，由于产品的生产过程要经过各个车间进行各种不同工艺的加工才能够成为成品，所以各

　　个生产车间的作业计划就比较复杂些，既要能够保证企业的成品出产任务按期、按量地完成；又要确保各个车间相互间在生产的数量和时间期限上衔接平衡。实现上述要求，就要从企业的成品出产任务出发，按照工艺过程相反顺序，从成品出产的最后一个车间开始，向前逐个地决定各个车间的生产作业计划(见附件二)。这些工作需要生产计划部门在制定各车间作业计划时，要做好各车间之间的计划沟通和全面协调工作。

　　5.4为保证科学编制车间内部生产作业计划，应特别注意抓好三项工作：

　　5.4.1要抓好关键零件的加工进度和关键工序及设备的负荷平衡，通过编制单独表格来加强控制。

　　5.4.2确定生产任务时，要考虑零部件的成套性，作为重点任务将那些影响配套的缺件优先安排生产。

　　5.4.3要解决好各工段班组之间的协调、配合问题，以保证车间乃至企业整个生产过程的顺利进行，提高生产运作效率。

　　6.生产作业计划的调整

　　产品销售计划是编制生产作业计划的主要依据。在经营活动中经常会遇到突然性的顾客紧急订单，需要生产部门处理插单生产的问题，

　　因此需要对已经编制好的甚至已经实施了的生产作业计划，进行必要的调整。

　　6.1发生紧急插单时的工作原则

　　6.1.1顾客优先的原则。企业必须按照市场需求，来适应环境变化和调整自己的经济活动行为，所有的部门都要用积极的态度，尽力满足用户的需要。

　　6.1.2经济合理的原则。在尽量满足用户的前提下还应从经济合理性来分析，紧急订单如果价格合理，或该订单生产具有长远效益作用可接受，反之不能接受，应向客户作好解释工作。.

　　6.1.3保障到位的原则。新的产品订单，特别是大订单，必然会打乱原有的生产综合平衡。因此对紧急插单任务，仍然要用科学的态度，做好统筹平衡工作，如果在技术工艺、设备能力、物资供应等方面无法保障，即使接下订单，也完成不了，反而会贻误了客户。

　　6.1.4沟通协调的原则。一个业务订单，将会牵动很多部门的工作，营销业务部门应主动和相关职能部门进行业务沟通，特别是客户提出的非标准特殊要求的产品，更应事前征集生产、技术部门意见。

　　6.1.5统一指挥的原则。临时生产插单的业务在订单过程应按公司规定的接单程序进行。各部门均要有全局观念，不能你说行他说不行争论不休，要服从统一的指挥。经过合同会签接下任务后，生产部门应迅速调整原作业计划，做好生产安排，各有关部门应做好相关保障工作。

　　6.2业务处理的有关事项

　　6.2.1接下紧急订单后，营销业务部门首先应审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理，尽一切可能来缓解对生产上的工作压力。

　　6.2.2生产计划部门在接到紧急插单生产任务后，应认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间，尽量将插单任务安排在剩余生产空间上。

　　6.2.3生产管理部门还可进行工作时间的调整，正确使用加班。在设备条件许可的情况下，可适时采用二班制或三班制。

　　6.2.4若既无剩余生产空间，又不能利用设备实施加班，则应对原有的产品出产进行重新排序，将紧急插单优先安排。

　　6.2.5基层生产车间、工段，应对生产计划部门安排的插单任务采取积极的态度。除了要按上级要求合理进行设备、人力、物资的再组合，以达到最佳效果外，还应充分调动工人的生产积极性。要组织班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。

　　同时还应有效地使用奖励手段，强化执行力度。