准时生产方式(JIT)精益生产方式(LP)

　　准时生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)

　　1.准时化生产方式(JustInTime,JIT)是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行调整，如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高，JIT概念首先由日本丰田公司提出。

　　2.JIT是精益生产方式的核心，其组成主要有三个方面，即JIT生产方式的新思维、JIT生产系统设计与计划和JIT生产现场控制，其中JIT生产方式的新思维是JIT的最基本方面。

　　3.JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费，为消除无效劳动和浪费，就要追求最优的生产系统设计和最佳的操作状态。“设计一个生产系统，最高效地生产100％的优良产品，并且在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的工件”，这是对JIT目标另一简单的概括。

　　4.对零废品、零库存、准备时间、提前期、减少零件搬运等指标认识及要求方面，传统生产系统与JIT系统存在较大的差距。

　　5.JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上的，这些技术主要涉及以下五个方面：快速应变的产品设计、均衡化生产、持续地降低在制品库存、生产资源的优化和JIT的全面质量控制(TQC)。

　　6.JIT系统中关于产品设计的要求是产品设计要考虑易实现生产自动化，且新产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件。试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增加时，力求维持工艺过程不增加。

　　7.在制品库存的基本功能是使生产过程保持均衡和连续，一般而言在制品库存可分为三类：即运输在制品、周围在制品和安全在制品，它们分别因不同目的而设立，并受不同因素影响，因此，降低在制品库存应分别对这三种类型采取措施。

　　8.JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性和提高设备柔性两个方面；JIT方式强调全面质量控制(TotalQualitycontrol，TQC)，以消除不合格品，追求零库存以消除所有生产过程中的浪费。

　　9.生产作业管理系统的目的是要完成主生产计划规定的目标，它受主生产计划的驱动，根据主生产计划确定和管理制造作业，按照作业管理的思路和方法，可分为“推”和“拉”两种不同的作业管理系统。

　　10.看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。根据功能和应用对象的不同，可把看板分为生产订货看板、取货看板两类。为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，其规则内容主要有五点，分别是不合格件不交给后工序、后工序来取件、只生产后道序领取的工件数量、均衡状生产和利用减少看板数量来提高管理水平。

　　11.精益生产方式(LeanProduction,LP)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。

　　12.精益生产的核心是JIT，涉及到企业整体的生产经营方式，其主要内容涉及生产系统、零部件供应系统、产品的研究与开发、流通问题、人力资源利用、管理理念等各方面。

　　13.精益生产方式的内涵十分广泛，涉及到企业生产活动的各个领域。它将丰田生产制造领域的JIT扩展到产品开发、协作配套、销售服务等领域，贯穿于企业生产经营活动全过程，使之更加丰富、全面，对指导方式的变革更具有指导性。精益生产方式原意即“瘦形”生产，它是通过调查对比，指出大量生产中存在的缺陷和问题，如臃肿的组织结构、大量的非生产人员、宽松的厂房、超量的库存等。要治理好大量生产方式这种“肥胖症”必须依照精益生产方式来一个“消肿减肥”活动，从这个意义上看，精益生产方式具有普遍的推广价值。

　　14.精益企业是全面实行精益生产的企业。精益企业包括产品、生产过程、工厂布置、组织和环境等五个方面的含义。

　　15.精益生产方式是一种在降低成本的同时使质量显著提高，在增加系统柔韧性的同时，也使人增加对工作的兴趣和热情的生产经营方式。与资源消耗型的大量生产方式相比，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式。

　　16.在传统生产系统中，市场的多变需求与生产过程可能提供给市场的产品间存在矛盾，生产厂家一般希望品种及数量变化尽量少。JIT方式试图克服上述矛盾，其在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加工能力，且多功能机器能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。

　　17.精益生产方式要求在零部件供应系统方面，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金运作、技术合作以及人员合作，形成一种“命运共同体”。

　　18.精益企业要求企业在发展过程中注意环境污染问题，避免对自然资源的掠夺性开采。明确防治污染是企业的一项社会责任。因此精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。

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篇2：精益生产制造模式

　　精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院根据其在”国际汽车项目“研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

　　目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII(制造资源计划)的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

　　.精益生产的历史背景

　　精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切”浪费“,并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

　　.1管理技术背景

　　二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。

　　具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想(以MRPII思想为主)也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

　　.2丰田式生产方式发展的环境

　　当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

　　因此，以丰田的大野耐一等人为代表的”精益生产“的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：

　　--采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地;

　　--应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

　　在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

　　因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

　　.3精益生产效率的体现

　　从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

　　年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

　　.4美国对精益生产的研究

　　石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。

　　在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式--丰田生产方式。

　　年，美国麻省理工学院的DanielRoos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器)(”The Machine that changed World“)一书，将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

　　.5世界各国对精益生产的实践

　　随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

　　首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行”准时化(JIT)“生产，加强企业间的协作......

　　尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

　　在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应(据有关资料统计，约1/3的企业效果不理想或有负效应)。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特

　　点问题，也有社会文化问题，不一而论。

　　.精益生产的特点

　　精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

　　.1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

　　(1)优化范围不同

　　大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

　　(2)对待库存的态度不同

　　大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素)。因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的(从统计资料获得)。它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为”浪费“,出发点是整个生产系统，而不是简单地将”风险“看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的”浪费“.基于此，精益生产提出了”消灭一切浪费“的口号。

　　(3)业务控制观的不同

　　传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的”雇用“关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

　　精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)--消灭业务中的”浪费“.

　　(4)质量观的不同

　　传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

　　精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来”消除一切次品所带来的浪费。“

　　(5)对人的态度不同

　　精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

　　.2精益生产管理方法上的特点

　　(1)拉动式准时化生产

　　--以最终用户的需求为生产起点。

　　--强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

　　--组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。

　　--生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。

　　--由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

　　(2)全面质量管理

　　--强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

　　--生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

　　--如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。--对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

　　(3)团队工作法(Teamwork)

　　--每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

　　--组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

　　--团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

　　--团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)

　　--团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

　　--团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

　　(4)并行工程(Concurrent Engineering)

　　--在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

　　--各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

　　--依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

　　.精益生产的体系结构

　　精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

　　精益生产体系结构圈

　　这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

　　精益生产管理思想核心的分析

　　精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面品质管制的目标更偏重

　　于对销售的促进。同时。全面品质管制也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

　　相对于传统的大批量生产方式，全面品质管制与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

　　拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

　　附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面品质管制、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的电脑资讯反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面品质管制与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

　　综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

篇3：《小批量多品种生产》精益生产培训课程

　　基本信息

　　课题名称：

　　《小批量多品种生产》精益生产

　　课题时间：

　　天

　　授课讲师：

　　宝库网专家团队

　　适合企业：

　　生产制造型企业、服务业(运营、金融机构、物流、医疗机构)。

　　授课对象：

　　生产厂长、生产技术人员、IE工程师、品质工程师、研发发工程师、中阶以上制造主管等

　　授课形式：

　　听讲 讨论 案例分析

　　课题简介

　　■ 你每天为生产切换烦恼吗?

　　※ 你无法知道订单何时完成吗?

　　※ 你正竭力控制生产进度吗?

　　※ 紧急订单频繁发生!!怎么办?

　　※ 小批量多品种生产成本高!!怎么办?

　　※ 客户的要求无法快速反应怎么办?

　　内训目标

　　■ 明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向

　　※ 掌握适应小批量多品种的柔性生产线

　　※ 掌握小批量多品种生产现场的生产计划方法

　　※ 掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法

　　课题纲要

　　■ 第一部分 小批量多品种生产方式原理

　　■ 第一章 小批多种的绩效原则

　　※ 第一节 传统绩效指标的误区

　　※ 第二节 企业生产指标体系

　　※ 第三节 七种浪费

　　■ 第二章 紧急订单问题分析

　　※ 第一节 紧急订单的本质

　　紧急调整生产顺序治标不治本

　　压缩生产、采购周期是首选的改善方向

　　必须设置库存时，把库存设在哪里?设置多少合适?

　　※ 第二节 影响交货期的因素分析

　　生产能力

　　订单量

　　周转库存数量、原材料库存数量

　　采购周期

　　※ 第三节 生产方式选择--著名日资企业单元生产(Work Cwll)方式录像

　　生产周期最短的生产方式

　　周转库存最小的生产方式

　　■ 第三章 齐套问题分析

　　※ 第一节 齐套问题分析

　　物料为何不齐套?

　　错不在人在方法

　　理想的物流模型

　　※ 第二节 齐套问题改善方法

　　“一个流”改善

　　生产计划改善

　　进度控制改善

　　接单流程改善

　　■ 第二部分 灵活有效的计划与控制方法

　　■ 第四章 拉动式生产计划法--500强资企业拉动方式的案例分析

　　※ 第一节 什么是拉动生产

　　※ 第二节 拉动生产是如何运作的

　　※ 第三节 拉动看板的设定

　　※ 第四节 拉动式计划法的适用范围

　　■ 第五章 瓶颈驱动式生产计划法

　　※ 第一节 排产同序化

　　※ 案例1:株洲某工厂总装车间改善及时交货率

　　※ 第二节 排产同期化

　　※ 案例2:某服装厂改善齐套问题对现场的困扰

　　※ 第三节 产能最大化

　　※ 案例3:大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能

　　※ 第四节 瓶颈驱动式生产计划法排产步骤

　　※ 案例4:深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例

　　■ 第六章 瓶颈产能优化方法

　　※ 第一节 计划优化的一般模型

　　※ 第二节 优化模型在E*cel中的实现

　　※ 第三节 计划优化的其他模型

　　■ 第三部分 构筑柔性生产现场

　　■ 第七章 认识单元生产

　　※ 第一节 单元生产的三大特点

　　一个流

　　出入口一致

　　多能工

　　※ 第二节 单元生产的三种类型

　　屋台式

　　逐兔式

　　分割式

　　※ 第三节 单元生产的优点

　　■ 第八章 单元生产线排程

　　※ 第一节 计算节拍，确定产能

　　分析

　　产品分族矩阵

　　生产节拍的市场算法与瓶颈算法

　　※ 第二节 设定标准

　　※ 第三节 单元生产线排程

　　组装生产线排程

　　机加工生产线排程

　　※ 第四节 生产线布局

　　“两个遵守、两个回避”原则

　　协助布局设计的两种工具

　　■ 第九章 生产线改造

　　※ 第一节 设备改造与选购

　　※ 第二节 废除传送带，制作单元作业台

　　作业台的结构、规格、材料

　　作业台的人机工学设计

　　※ 第三节 运用目视管理，控制生产进度

　　控制生产节拍

　　建立异常应答机制

　　※ 第四节 让信息流动起来

　　办公室布局要点

　　现场、现物、现实

　　※ 第五节 亲自动手，实施布局

　　生产现场定位

　　移动设备、生产线

　　操作台面布局

　　■ 第十章 快速切换，对应计划变更

　　※ 第一节 设备选用与改造

　　※ 第二节 多能工

　　※ 第三节 快速切换