供应链何以成为管理科学研究热点

　　”供应链“并非一个新概念，在许多人看来只是一种产品从厂商转入消费者的过程。但随着社会分工越来越细，消费者愈来愈追求个性，这个过程便从过去的”确定“转入现代的”不确定“,也就是因为消费者的需求是动态的，生产不得不变得复杂起来。同时，一种产品的形成，并非由某一家企业完成，而是多家企业协同作战的结果。因此，对于现代企业而言，对”供应链“的了解和理解，成为生存与发展即获取利润的一个可拓展的重要空间，从而成为管理科学研究的重要对象。人们若进入管理科学的研究机构，会发现如今有许多研究人员在积极开展”供应链“研究。他们的课题有来自于企业的，也有来自于国家的。如我国国家自然科学基金委管理学部就设立了不少相关研究课题。这些课题的研究需要很好的数学基础，因为研究者试图用数学的严密性和逻辑性等，抽象出现代社会生产活动、商业活动的共性。用专业术语来说，就是建立”数学模型“.

　　清华大学经济管理学院教授陈剑解释，如今顾客不再满足于产品的合理价格，而是追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来”量体裁衣“.这样必然形成多品种、小批量的订单，使得企业难以享受规模经济的好处。不仅如此，消费者的消费习惯也发生了很大变化，即使企业能够为消费者提供他们需要的产品，但如果不能在其产品上提供一流的服务，顾客也会很容易转到其它地方。

　　陈剑介绍，在这种市场和消费习惯迅速变化的情况下，商业组织面临着巨大的压力，要寻找新的更有效的方式，将他们的产品、服务从创意到实现，再通过配送网络，传递到最终用户手中。激烈的竞争环境使得企业不仅要充分利用系统内的每一份资源，还必须重组企业内部以及与其它企业间的关系，建立一个从最初供应直到最终用户的无差错的、高效率的网络。同时，伴随着经济全球化程度的不断提高，企业可以选择的供应商、销售商、制造商、目标市场等的范围扩大了，从以前的小区域范围到大区域范围及全球范围，从国内走向国际。而企业本身在地理位置上的分布也越来越广，跨国企业在越来越多的国家建立子公司。由于地理位置离得远，供应链越来越长，结构越来越复杂。因此，对供应链的管理也更加困难。技术和经营环境的这些变化，要求供应链上各成员密切相互间的关系，共同努力才有可能极大增强合作者的竞争优势。

　　陈剑认为，现代竞争不再局限于企业之间，而将竞争扩展到供应链之间。这就导致了一个新的学科--供应链管理的迅速发展。于是，在新的形势下，供应链管理成为公司级的任务，许多战略目标都由之决定，因而受到高层管理人员的重视。

　　据陈剑介绍，1996年与供应链管理相关的软件全球年销售额达50亿美元以上，而且每年都以30%以上的速度增长。比如，DEC公司1991~1995年通过改进其全球供应链的管理累计降低费用10亿美元，节约库存资金4亿美元。HP公司实施了多个供应链相关项目，每个项目每年节约1000万~4000万美元。IBM公司应用供应链管理理论对其国际供应链进行再造，取得了优异成绩，从而获得INFORMS1999年度Franz Edelman奖。

　　在完善企业内部运作管理的基础上，供应链管理成为21世纪初企业运作管理的热点，并且一些企业开拓性的努力已取得显著的成果。总之，最近十几年许多企业的实践充分表明能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：尿布传奇演绎供应链管理四字箴言

　　编者按：1980年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完，新贷就到。经过筹划，两家公司把计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，自动化的供应链管理就从此开始了。

　　年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G,宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新贷就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为”尿布“发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。

　　年，P&G副总裁Ralph Drayer把”尿布“系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart,一家是Kmart.Wal-Mart在1988年买了P&G的”尿布“系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart,在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的17%,而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。

　　为推广这个概念，告诉下游的经销商”由我来管理你的存货“,自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。

　　从”连续补充“开始

　　用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。创建于1960年的Wal-Mart,创始人Sam Walton是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，”你应该自动送给我Pamper尿布，我一个月送给你一张支票“.P&G当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有一段时间了，知道Wal-Mart有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始，”连续补充“（Continuous Replenishment） 的概念就因此产生了。

　　连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础，也促使Wal-Mart迈向”把最好的价值带给顾客“的成功之路。现在，这句话成了Wal-Mart的座右铭。

　　怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁Rolph Drayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart,由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。

　　货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如Wal-Mart的大型零售场所，停满了尚未卸货的卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种”Just-in-Time“的运作模式。Drayer解释连续补充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功，转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全改变了买卖双方原有的传统接口形式。

　　四字箴言

　　与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）。

　　”C“--合作

　　不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　”P“--规划

　　供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P,以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

　　是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

　　”F“--预测

　　对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料
>。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

　　”R“--补充

　　年前谈的就是自动补充纸尿布，所以补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

　　走向Wal-Mart王国

　　供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。

　　几乎什么都卖。到20**年年底为止，Wal-Mart在美国有3244家大卖场和SAM的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。

　　的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，Bentiville虽然是一座小城，却有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。

　　年营业额 2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。

篇3：世界加工中心供应链管理关键问题

　　引言

　　随着中国作为”世界加工中心“的地位日益巩固，全球跨国企业在中国的采购量逐渐上升，本地化采购的比重也随之加大。海外供应商到中国投资设厂，中国有潜力的供应商走向海外，已成为一个趋势。本土化采购也成为一个令中国电子整机制造商和元器件供应商共同关注的问题。

　　跨国公司实施本地化采购策略时，在供应链管理流程、机构设置和实际操作上有一整套先进的管理方法和经验，从组织、流程、职能分配、设定标准和人力资源等各个方面确保采购目标的实现。这其中有许多经验值得中国电子制造业学习和借鉴。

　　跨国公司

　　经验本文首先分析了本地采购的优势和应该采取的策略，然后提出为配合本地化采购策略的有效实施，应该对供应链管理的流程加以重新审视，并根据本地供应商的特点进行必要的流程改造。本文以SCM的一个重要环节--供应商管理为例，阐述了在流程改造中应注意的问题。可以看到，在选择本土元器件供应商时应特别注意考察供应商的管理意识和质量意识，其次才是产品、价格、供货条件和服务等等。跨国公司在采购策略上的以下经验值得借鉴：

　　企业集中于培养和发展其核心竞争力，而将大部分的加工制造交由专业的EMS厂家完成；2）与供应商建立紧密合作关系，资源共享，完善自身的供应链管理体系；3）由于EMS一般都有丰富的供应链管理经验和供应商基础，外包能获得普遍的价格优势。

篇4：供应链管理之库存控制

　　精品源自 物业管理条例 　　供应链管理之库存控制

　　主要问题有三大类

　　信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。

　　综合成以下方面的内容：

　　没有供应链的整体观念

　　对用户服务的理解与定义不恰当

　　不准确的交货状态数据

　　低效率的信息传递系统

　　忽视不确定性对库存的影响

　　库存控制策略简单化

　　缺乏合作与协调性

　　产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

　　库存管理技术与方法

　　VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　VMI管理系统的原则：

　　合作精神(合作性原则)。

　　使双方成本最小(互惠原则)。

　　框架协议(目标一致性原则)。

　　连续改进原则。

　　2.VMI的实施

　　建立顾客情报信息系统。

　　建立销售网络管理系统。

　　建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

　　组织机构的变革。

　　3.VMI的支持技术

　　ID代码。

　　EDI/Internet。

　　条码。

　　连续补给程序。

　　(二)联合库存管理

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

　　联合库存管理的实施

　　建立供需协调管理机制。

　　发挥两种资源计划系统的作用。

　　建立快速响应系统。

　　发挥第三方物流系统的作用。

　　JIT库存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

　　具备的条件：

　　完善的市场经济环境，信息技术发达。

　　可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。

　　生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

　　生产系统要有很强的灵活性。

　　要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。

　　完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。

　　人员生产高度集中，各类事故发生率为零。

　　JIT的特点：

　　它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。

　　体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。

　　生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。

　　实现库存成本大幅度下降。

　　JIT采购的特点：

　　采用少的供应商，甚至单源供应。

　　对供应商的选择需要进行综合评价。

　　密切进行信息交流，信息高度共享。

　　交货时间要求严格。

　　采取小批量采购策略。

　　多级库存控制

　　[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。

　　多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

　　库存预警时间系统

　　[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

　　该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对

　　整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

　　分析计算法

　　①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

　　②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

　　③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

　　在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：

　　①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

　　②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。

　　③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

　　④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

　　从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

　　MRP库存控制

　　物料需求计划的原理

　　MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。

　　MRP系统的运行步骤

　　根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

　　正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

　　正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

　　正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

　　通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

　　向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

篇5：供应链管理之库存控制策略

　　供应链管理之库存控制策略

　　第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)

　　供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一

　　案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......

　　库存控制就是"仓库管理"吗?

　　为什么要"库存控制"?

　　什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型

　　为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?

　　库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手

　　库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数

　　如何提高库存周转率?

　　如何正确定位制造业"库存"?

　　第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)

　　如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点

　　库存的形成原理

　　案例讨论：服装业的困惑

　　存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据

　　专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型

　　现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?

　　库存控制第二点：库存控制与采购计划

　　库存控制第三点：库存控制与采购计划

　　工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析

　　现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"

　　物料短缺与FKR模型

　　库存控制第四点：库存控制与采购

　　案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率

　　库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!

　　案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器

　　课题讨论：IOI-库存的惯性模型

　　讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制

　　库存控制第六点：库存控制与市场营销

　　工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑

　　提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)

　　提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论

　　现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应

　　案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?

　　库存控制第七点：库存控制与ERP策略

　　问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?

　　案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?

　　讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略

　　课堂练习：库存控制体系设计-KPIs

　　第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)

　　库存周转率 - 库存监控第一点

　　讨论:库存周转率创新计算模型

　　库存预测与结构分析 - 库存监控第二点

　　库存预测模型(库存预测的三种方法)

　　库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点

　　寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点

　　库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点

　　工具讨论：IBM的库存风险分析模型

　　EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型

　　第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)

　　VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张

　　CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道

　　诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应

　　第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)

　　库存控制与组织结构

　　库存都是总经理的错?

　　库存控制与人

　　练习：如何设计集成供应链管理组织结构?

　　库存控制结构树分析

　　Q & A(课程答疑)