房地产代理公司业务文员职位描述

　　房地产代理公司业务文员职位描述

　　位职责：岗位职责：

　　1、负责客户的接待，为客户提供专业的二手房置业服务;

　　2、根据客户需求为客户提供匹配的房源信息;

　　3、陪同客户看房，进行商务谈判，促成交易;

　　4、负责公司资源开发与维护，与客户建立良好的业务协作关系。

　　招聘要求：

　　1、年龄18─45岁，男女不限，有无经验均可。

　　2、有强烈的事业心，有志挑战高薪。

　　3、思想积极乐观，有较强的适应能力及团队精神。

　　4、自备交通工具。

　　5、有销售经验者优先录取

　　上班时间：上午9:00-12:00，下午2:30-6:30

　　月休4天，国家节假日，不定时组织公司活动。

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篇2：从外国医院业务外包看中国医院后勤社会化

同台湾和美国的医院管理者就医院后勤社会化的问题进行沟通,发现对他们而言“医院后勤社会化”是个全新的“专业名词”。在台湾、日本和美国是没有后勤社会化这个概念的。他们将原来由医院员工完成的业务交给外部公司完成,称之为“委外经营”、“合约管理”或者“合约服务”。其中“委外经营”、“合约管理”就是俗称的“外包”,而国内医院后勤社会化是后勤方面外包,只是外包的一种。

最早有关医院外包的文献记载始于1968年,当时外包的主要部门是医院的营养部,而后外包市场不断地在医疗产业中蓬勃发展。至1993年止,美国已有55%的医院采用某种型式的外包服务,有的医院甚至除了护理部门之外,其他服务都全面采用外包服务。在台湾,医院将其非核心的业务外包给专门的公司已形成医疗产业的经营趋势。1993年台湾医院十大外包的服务项目分别是:电脑维护、废弃物处理、洗缝、清洁、仪器维护、太平间、餐厅、救护车、保安等。进而将部分医疗项目如检验、放射、碎石及洗肾业务也采取外包。从发展趋势看,医院服务项目的外包和进行外包医院的数量都是增加的趋势,并呈逐年上升的态势。

医院业务“外包”的背景和原因

推动医院实施业务外包的原因包括外部环境和内部因素两方面。美国采取“外包”的外因是:医疗科技进步和电脑的广泛使用,医院面临人力资源短缺,医院在设备、人员的教育训练、技术等方面的投入不断加大。台湾由于政府对医疗行业的干预非常多,从医疗机构设置、从医人员的认证考试,到医疗服务的供给数量和价格,特别是全民健康保险制度的实施,支付制度改为总额支付后,成本控制成为台湾医院面临的最大的课题。

美国医院和台湾医院采取“外包”的内部原因共性是:降低成本、扩增新服务项目、专着改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、避免设备投资成本、解决人员流动率及招聘困难,提高医院形象及增加获利率等。另外美国医院常见原因还有增加服务病人数量和提升竞争力,台湾医院常见原因有创新学习和维护医院间关系。

我国医院后勤社会化的背景和原因,可归结为以下几点:

1. 近年来卫生部不断出台政策推动医院的改革,而由于现有医疗体制的问题,使得医疗改革非常艰难,而后勤由于是医院非核心业务,存在较大的契机。

2. 国内医院后勤管理和国外医院存在很大的差距,从国外发展的情况看,将医院自己不擅长、非核心的部分外包是必然的选择。

3. WTO后,面对已经和即将来临的激烈竞争,医院必须卸下包袱,快速发展。而目前医院后勤普遍存在着老员工多、效率低、人际关系复杂的问题必将阻碍医院的发展。

4. 院长的管理理念、意识和决心也是医院实施后勤社会化的关键因素之一。而这一点在目前医院实施后勤社会化中起着非常重要的作用。

在台湾和美国医院通过“外包”实现的降低成本、专着改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、提高医院形象及增加获利率等也是内地的医院后勤外包的原因。

综合而言,医院经营在面对内外部环境的多变与不确定性,业务外包已渐被视为解决医院经营问题的重要策略。通过评估内部资源和外部环境,制定外包管理机制,以达到增加外包绩效进而建立竞争优势的目的。

医院业务“外包”的内容和方式

依据服务性质的不同,台湾医院将外包分成三类,即旅馆式服务(Hospital services)、 事务性服务(Business services)和临床服务(Clinicalservices)。 旅馆式服务包括餐饮、清洁、洗缝、保安、园艺等;事务性服务包括统计收集资料、费用申报等;临床服务包括生物工程、急诊、物理治疗、药局、检验等。

而在内地,医院后勤服务的内容包括工程、保安、保洁、餐饮、绿化和辅助医疗。辅助医疗又包括导医、高级护工、陪护、医技的辅助工作。同台湾最大的差异就是内地医院的外包只涵盖了旅馆式服务外包。但是,从台湾和美国

外包发展的历程看,医疗业务的外包是竞争的必然结果。

台湾和美国由于外包业务的范围大,采取的外包经营方式也是多种多样,主要有劳动委派、合作经营、合约管理和租赁等。其中劳动委派、合作经营和租赁都是医务人员、医疗设备和技术、医院整体经营方面的委外经营,同我们要探讨的后勤外包有很大的不同,这里主要讨论合约管理的经营模式。

合约管理是指医院和外包管理公司签订合约,由外包公司负责日常业务的管理,医院保留对既有设施的所有权,并对所有资产及负债负责。这样将所有权和管理权分开,医院拥有所有权,外包公司拥有管理自主权。合约管理的经营模式,在管理专业性、运营效率、成本控制方面都具有明显的优势。

外包管理公司可以提供单一的服务项目,如只负责洗缝的业务;也可以提供多种服务项目。医院要根据外包商的实力考虑外包业务内容,避免出现转包的现象,造成品质难以保证,可控性差的局面。

从国内的情况看,医院后勤社会化有两种模式 :一是由社会上专业的管理公司完成医院后勤的工作 ;二是医院自己组建的物业公司,不但服务于本身医院,还给其他医院提供服务,实现医院后勤的社会化运作。前者是将医院的洗缝、保安、绿化、餐饮等后勤工作外外包给不同的管理公司,实施专业化分工;后者是由医院组建物业公司,进行独立合算,实施一站式、全过程的服务。

对于这两种方式,有关专家的观点是:“从国外医院的发展趋势看,第一种方式应当是发展的趋势,因为它可以充分利用社会资源,体现专业化分工的优势。”

医院业务“外包”的运作流程

在台湾,外包业务有一套严谨的作业程序,分为筛选外包项目,确认外包目的和范围,选择合适的承包商等等。具体可分为四个阶段:

1. 评估可行性与计划阶段:确定外包业务的目标和范围,通过评估进行筛选;调查承包商品质并加以分析。

2. 设计阶段:同承包商协商并签署合约。

3. 实施阶段:将医院原来执行的任务正式转移到外包商。

4. 操作阶段:开始对承包商的工作进行监控和考核,并妥善处理好出现的问题。

由于台湾和内地的外包范围有很大的不同,所以,在运作流程上最重要的差异体现在评估可行性阶段。台湾外包业务多,医院在选择外包经营的项目时,一般用核心竞争力筛选法,将非核心业务进行外包。而内地医院只是将医院后勤进行外包,所以在外包项目的选择上相对简单。但是在选择外包物业公司时,也应非常谨慎。较大的医院可以通过招标的形式进行,院方和外包商要进行多次沟通,甚至进行实地考察,最终确定合作方。

医院业务“外包”的管理和评价

当业务外包后,直接接触消费者的是外包商,他们的表现代表着医院的服务水准和信誉。因此,医院外包并不是外包后就不管了,必须要建立完善的外包管理机制。双方形成医院一致的、完整的服务标准,将外包的风险降到最低,达成外包的目标。医院外包管理的核心应当体现在服务的品质、成本与速度。

对于外包业务的管理和评价,国内外通常的做法是通过外包商关系管理、合约条款约束和绩效评估三方面进行的。

一、外包合作商关系管理

选择外包商应当考虑其管理能力、经营业绩、人员素质、专业能力、履约品质及签约医院的规模大小及数量等问题;另外还要考虑外包商的可靠度、配合度、服务品质、经营理念、财务稳定等问题。经过评估可避免未来管理上可能产生的风险。

二、合约条款

随着委外项目的增加,非院内所能控制的因素将增多,合约就成了约束和控制承包商的利器。

在台湾,合约中医院将对外包商的人力技术资源、工作品质、服务效率等要求,具体条款包括保险责任、费用总额和支付、品质改善说明书、有效续约说明、成本效益分析说明书、风险假设、外派员工资格说明书及阶段性成果说明书等款项。

在我国,医院和外包物业公司确定合作关系后要签订管理合同。已有一些外包物业公司将酒店和写字楼大厦物业合同的条款引进到医院后勤管理的合约中。同医院签订管理标书、商业标书和合

作合同。在这三份合同文件中,包括合作的业务范围、双方的权利和义务、上岗人员资格要求、绩效考核的指标和标准、承包费用、管理费用以及支付的方法。

随着医院和外包商合作的深入,合约的条款将进一步完善,最终合约的签订可建立彼此互信的付费和服务默契。

三、外包经营效益评估

医院业务“外包”的经营策略的目标之一在于提升医院绩效。而实际的医院绩效如何,需要一系列的衡量指标,用较客观的绩效指标结果为医院提供更明确的方向及决策。

在台湾通常用外包支出金额及服务绩效进行外包的绩效评估,在外包费用部分依据医院等级、病床规模支出金额;在服务绩效方面,不论医院采取委外策略的原因如何,都依据被服务者的满意度来衡量绩效。通过在台湾的调查原因显示,大多数医院对委外策略的运用呈现中等以上的满意程度,且多数医院愿意继续采用外包。

另外,还有利用平衡计分卡进行绩效评估的。可以帮助医院管理者把公司的远景和策略变成一套前后连贯的绩效标准,使用平衡计分卡不需要将短期的财务指标作为惟一的衡量标准,而可以通过顾客、财务、内部运行和学习成长四个方面将组织长期策略目标和短期行动结合起来。

在我国,完善的合约中绩效指标规定得非常细致。在外包费用确定的前提下,绩效指标包括院方和病患对外包商的整体满意度、道路维修率、物业公司内部培训率、物业服务人员的上岗证等等多方面的考核管理。并且在执行过程中,医院可以成立物业管理办公室,由专门的人员同物业公司对接。包括绩效检查、过程控制、关系协调等工作。

不论医院与承包商双方协商作业多完整,实施过程多少都会有一些困扰和问题。通过调查发现台湾主要的困难包括:增加医院管理复杂度及难度,减低组织应变能力 ;承包商任务达成度及品质控制困难。如果是医疗项目的委外,还会有医疗责任归属问题。

在内地,医院后勤社会化实施的过程中,也存在一些问题。如:医院停留在自己事情自己做的观念,实施后勤社会化的医院仍然有限 ;医院和物业公司的合作需要进一步磨合,物业公司需要进一步提升专业程度,医院在管控和绩效评估的方法和标准上需要进一步探讨;面对共同的病患,物业公司的服务人员和医护人员应当形成统一的标准和规范,最终形成文化的统一。

篇3：物业公司内部委托业务操作规范

　　物业公司内部委托业务操作规范

　　1、目的

　　建立规范的内部委托工作程序，提高工作质量和水平，降低内部管理成本。

　　2、适用范围

　　公司内部部门之间的业务委托。

　　3、职责

　　公司财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况。

　　各业务部门负责业务的执行及监督。

　　4、方法与过程控制

　　4.1总则

　　4.1.1内部委托业务须坚持合理成本原则；

　　4.1.2内部委托业务必须坚持对经营情况有利原则；

　　4.1.3内部委托业务必须坚持公司统筹、部门协调原则。

　　4.2委托流程

　　4.2.1委托部门首先明确委托业务的范围和时间；

　　4.2.2委托部门向被委托部门发出委托邀请，并协商委托的可能性、服务标准、委托价格及其他事项；

　　4.2.3委托双方达成一致意见后，报送财务部审批，需要通过包干形式进行的，审批通过后签订协议；属于临时委托的审批后双方以邮件确认，抄送财务部备案。

　　4.3委托价格的确定

　　4.3.1内部委托的价格采用成本加管理佣金的定价方式，财务部对定价的合理性进行审核；

　　4.3.2成本主要包含人员费用、外包费用、物耗、能耗、行政费用、管理成本等；

　　4.3.3管理佣金按成本的10％计提。

　　4.4结算程序

　　4.4.1与外部结算流程相同，被委托部门凭所签订的协议、邮件、合法的票据及流程进行。

　　4.4.2对与合同包干的结算，内部结算时间定为每季度首月15日前，结算上季度的合同款，采用合同付款审批的形式进行，财务进行内部转账处理，不需要开发票；临时委托以费用报销单的形式进行结算。

　　4.4.3内部结算需要委托部门的评估报告，并需要委托部门负责人签字认可结算金额及结算条件，评估报告格式与外部单位评估报告格式相同。

　　4.5违约管理

　　4.5.1被委托部门按照委托要求进行任务执行，委托部门对被委托部门的委托内容完成情况进行验收评价，负责及时对被委托部门的结算单进行审核；

　　4.5.2对于委托中不合格的事项采取红黄牌的形式，累计两张黄牌得一张红牌，也可直接出示红牌。得一张红牌需罚款委托总价款的10%，在结算中体现；

　　4.5.3得红牌的部门，需要对公司说明情况并进行整改。

　　物业管理有限公司

　　附件：

　　**WY-(财字)-G-009-01内部委托价格确认表

　　**WY-(财字)-G-009-02内部委托考核评定标准

　　内部委托价格确认表

　　**WY-(财字)-G-009-01

　　费用名称金额计算说明

　　人员费用

　　物料消耗

　　能源消耗

　　管理成本

　　行政费用

　　外包费用

　　合计

　　内部委托考核评定标准

　　**WY-(财字)-G-009-02

　　对被委托部门评定标准

　　项目具体要求备注

　　1、按时完成委托内容延迟2个工作日，出黄牌，延迟5个工作日出红牌若因特殊原因事先取得委托方认可的，不在此列。

　　2、工作质量按照委托内容的具体专业要求检查，轻微不合格达3处的，出黄牌，轻微不合格达5处的，出红牌，严重不合格的直接出红牌。

　　3、因委托工作完成原因造成客户投诉的直接红牌

　　对委托部门评定标准

　　项目具体要求

　　对于被委托部门上报的结算单据及时审核，要求在3个工作日内完成审核延迟2个工作日出黄牌，延迟5个工作日出红牌

篇4：物业财务制度之清算业务

　　物业公司财务制度之清算业务

　　第一条 清算是指公司及所投资公司破产、解散和被撤销，正常经营活动终止,依照法定程序收回债权、清偿债务、分配剩余财产的行为。

　　第二条 公司及所投资公司破产、解散和撤销应当成立清算机构，具体清算程序根据《公司法》等法律、法规和《公司章程》的相关规定办理。

　　第三条 清算财产包括宣布清算时全部财产以及清算期间取得的资产。已作为担保物的财产相当于担保债务的部分，不属于清算财产，担保物的价款超过所担保的债务数额的部分，属于清算财产。

　　第四条 清算的会计期间、财产清偿顺序按相关法律法规执行。

　　第五条 清算会计期间的开始，应编制可实现净值为基础的清算开始日的清算资产负债表、净资产变动表、清算财产表、清算财产分配表。清算期间跨年度的，应于年度终了时编制相关报表。

　　第六条清算会计期间终了之前，清算组编制财产分配表，在清算程序中多次进行债务清偿或财产分配的，还应于每次清偿债务或分配财产后编制财产分配表。

篇5：C物业内勤出纳业务岗位职责

　　小区物业内勤出纳业务岗位职责

　　(一)、服从公司的统一领导和指挥，自觉遵守公司财务制度。

　　(二)、维护公司良好形象，主动热情为业主服务，敬业爱业。

　　(三)、熟练操作社区收费系统软件。

　　(四)、确保系统数据安全、真实、有效，不得任意篡改系统数据，未经公司批准，任何时候不得使用外来软盘、光碟。

　　(五)、定期备份系统数据，并妥善保管备份盘，未经公司领导批准，不得借与他人使用。

　　(六)、及时、准确按照公司规定的统一收费标准收取小区各项经营收入，任何一项收入都必须向支付方开据公司有效凭证，不得私打收条，否则视为侵占公司财产。

　　(七)、按时报送各类财务报表。当日所收现金必须在当日核对日报表与票据、现金是否相符，有没有作废的票据，及时调整当日尚未核销结清的帐。

　　(八)、认真审核小区其他人员所填报销凭证是否规范、准确，并于规定时日内统一到财务部办理相关手续。

　　(九)、妥善保管在财务部领用的合法票据，如有遗失造成的一切经济损失由领票人承担。