企业培训误区

　　浅谈企业培训误区

　　随着国门的开放，全球一体化竞争的白热化，企业员工的培训越来越被重视，每年投入的培训费用也逐年增长，但我们却发现一些企业常常步入一些误区------在此现把我的一些想法与大家共同分享：

　　一、培训需求不明确

　　不管员工是否有需要，统统去参加培训，人越多越好，美名曰：低成本！当然对于企业来说成本是减轻了，但培训效果却影响了，学员在评估此项培训的收获时，他就在比较：如果不来参加此次培训，而是去接触一个客户、拜访一个朋友或参加一个party，哪个更值？哪个收获最大？哪个是最急需求？如果一旦此次培训没有需求，但又不得不参加时，便使培训效果大打折扣，并影响参加后续培训的兴趣。有需求才会有兴趣，有兴趣才会主动争取，而认真对待培训才会有好的效果！

　　不根据实际的培训需求就盲目地引进新的课程或胡子眉毛一把抓都将直接影响培训最终效果！

　　二、过于依赖外部培训机构

　　“外来和尚好念经”！有些企业喜欢请外面培训机构的讲师，而且是不惜成本，我们知道外聘的讲师不太可能了解所有行业，更不可能深入到企业的日常管理运作中，也就是说真正要解决企业实际问题较难，却忽略了公司内部最宝贵的资源（资深管理人员和优秀员工），我们说一个合格的部门经理他首先就应该成为一名培训师。当然的对于企业的流程再造或引入新的管理模式，则可借助外部的专业培训机构。

　　三、忽略对培训讲师的培训

　　企业对员工的培训成长过于关注，却忽略了对培训讲师的自身培训，与同行和外界资深培训人员的接触和交流较少，他们对知识的更新速度不够快，不足以让内部培训讲师得到更充分的成长，只是在“吃老本”、“吃老经验”，其实培训讲师在外接受培训后，再经过整理开发出合适的自己课程，最后带到企业里讲授，这是一个最便捷高效且成本相对低的培训方式，所以关注全体员工的共同成长不容忽视！

　　四、重技能培训，忽略了文化理念的培训

　　有些企业往往在引进各项新的管理制度、管理技能或业务技能技巧操作方面上大下苦功，却往往遗忘了对公司文化的培训与宣讲，没有让员工认识和理解企业支持什么，反对什么（也就是所谓的“游戏规则”），称这种公司的文化、理念或价值观为“土壤”不为过，有了好的“土壤”，其他好的课程才能“生长”。

　　五、培训成果急于求成

　　任何一次培训课程都无法在短时间内让所有员工发生质的变化，如果通过一次两次的培训就可以改变或“拯救”所有受训人群，是不可能的！毕竟这跟每个学员的背景、经历、意识、态度及行动力都息息相关。

　　六、培训不是福利而是投资

　　当然很多人会把培训当成是一种福利，认为是公司给予员工的最好福利，但对于公司来说，给予员工培训最终是想带来更多的收益，员工成长了，业务技能熟练了，绩效增加了，同时给公司创造的价值就更多了，如果仅仅是一种福利的话，那么员工可以不接受，企业在培训投入上须最终会考虑收益，因为这是投资！

　　总之企业的高效培训应建立在“三全”原则上，即：全员、全过程、全方位，也就是全体员工参加，从公司高层到基层都必须做到不断的充电；都做到参加岗前培训、在职培训和离岗培训的过程培训；都接受企业文化、岗位技能、业务知识等全方位的培训。

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篇2：企业培训部任务和职能(1)

　　企业培训部的任务和职能（一）

　　第一节 任务

　　1.为企业职工丰富专业知识, 增强业务技能和改善工作态度, 使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求。

　　2.为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务。

　　3.提高企业职工的工作能力, 提高职工对企业的责任感, 减少缺勤、浪费、损失与责任事故。

　　4.作为激励手段之一, 增加企业职工对工作的安全感与满足感, 使职工感到工作有动力, 以减少职工流失。

　　5.帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。

　　第二节 职能

　　1.制定企业年度的培训计划, 呈交企业主管审批, 并检查培训计划的执行情况, 定期向企业主管汇报。

　　2.制定年度培训预算, 呈交企业主管审批, 并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。

　　3.了解企业各级各类人员的培训需要, 并分别制定相应的培训计划。

　　4.实施各类培训计划, 具体安排各种培训课程或活动。

　　5.与人力资源部门合作进行职工培训档案的管理,为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。

　　6.培训场地和设施的管理,充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务。

　　第三节 现代企业中的培训与开发工作特性

　　1.培训的经常性

　　及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜能。

　　2.培训的超前性

　　关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。

　　3.培训效果的后延性

　　若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。

篇3：万科企业培训种类

　　万科企业培训种类

　　万科企业培训主要可以分为以下几类：

　　第一节 岗前培训

　　岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。新员工到公司报到以后对公司、工作场所以及岗位职责都了解很少，如果让员工匆忙上岗，则有可能影响公司服务品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作要求。培训内容包括：员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的《体系文件》表格等。培训时间不需过长，一般一天就可以。另外，授课老师最好为新员工的直接上级或请人力资源的管理人员担任（附1：岗前培训计划例图）。

　　第二节 入职引导

　　入职引导起源于19世纪德国的“师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代国有企业中最重要的培训方式，现在有不少国有企业依然沿袭“师带徒”的传统。在万科，入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。一般来说，新员工在入职一个月后就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的认识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。一个月后人力资源部应该对新员工从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。如果该员工在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。（附2：入职引导规范例图）

　　第三节 入职培训

　　新员工培训是员工学习公司生活地第一步。对于刚入职新员工，对他们影响最大的的是刚刚参加工作时遇到的领导及老员工。他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态度和生活目标。对于公司来说，每一位新员工就像白纸一样。所以，有必要在入职后进行集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位职责、企业文化、绩效评估制度，让他们知道万科公司提倡什么、反对什么？并让他们认识将一起工作的同事等等, 帮助员工尽快完成角色转化，找到团队归属感。我们公司目前设置的入职培训课程有: 《万科发展史》、《物业发展公司简介》、《物业管理基础知识》、《有效沟通》、《团队建设》、《万科物业员工行为规范》、《职业道德》、《职员职务与行为准则》、《优质客户服务》等。（附3：入职培训规定例图）

　　第四节 强化培训

　　新员工的培训从分配到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。培训的职责已大部分转移到各工作部门。在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对企业文化都有了初步的了解和认同，对岗位也有了比较清晰的认识。此时，对试用期内考核合格的员工有必要再进行集中专业训练，以进一步领会公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对企业的认同感，不断提到我们的服务品质。对于物业公司来说，《物业管理法规》、《客户服务关系管理》、《投诉处理技巧》、《品质管理基础知识》、《职业安全》、《物业管理纠纷的处理方法》、 《职业化培训》、 《员工职业生涯规划》、《物业法规之案例分析》等都是我们选用的课程（附4：强化培训规定例图）。

　　第五节 在职培训

　　所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并培育员工的训练方法, 是对在职员工进行实用型的定向培训。主要是在日常中传授文化基础和各专业知识，培养一般工作技能。对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不同。在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。人与人是有区别的，用统一的方式不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发现培训需求，积极引导，协助部门把员工培养成适合企业发展的专业人才。在万科企业，除日常工作指导外，我们规定每月至少要举行一次集中性的在职培训。

　　5.1 实现在职培训的三个阶段

　　第一阶段：主观在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。若需具备哪些专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。

　　第二阶段：着重工作多样化及多能力的训练。训练内容并非仅限于教授专门的知识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能力等所谓实践性能力。

　　第三阶段：协助员工达到自我启发、自我激励的境地。培训的基本在于使员工的意识汇集于组织目标的完成上，并形成实施的动机。

　　5.2 施行在职培训的策略

　　1.领导阶层的理解与认识

　　2.事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。

　　3.人力资源考核对于在职培训的重视

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　　4.重视实践性的指导方法

　　5.设立明晰的培训目标和要求，把握在职培训的适当机会。

　　5.3 在职培训的程序

　　步骤内容要点

　　第一步：员工自我申报培训需求。

　　第二步： 培训的准备工作1. 确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识； 2. 准备好必要的工具、设备、原材料； 3. 安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。

　　第三步：受训者的准备1. 让受训者身心放松； 2. 明确受训者对于工作要求已经知道的部分； 3. 使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。

　　第四步： 示范与发展1. 说明新知识和操作程序； 2. 慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点； 3. 检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复； 4. 确保受训者确实掌握了所学习的内容。

　　第五步： 实际演练1. 尝试着让受训者进行实际操作； 2. 用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问； 3. 观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容； 4. 继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。

　　第六步： 巩固阶段1. 经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容； 2. 逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。

篇4：万科企业培训任务技能分析

　　万科企业培训任务技能分析

　　培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构关系如图所示：

　　1任务分析

　　任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意程度。通过任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细确定各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示出完成该任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动的客观要求方面，即理想状况，分为5个步骤：

　　1)选择待分析的工作岗位和其岗位职责；

　　2)分解岗位职责并罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；

　　3)对各项任务的难度、频率度、重要度进行分析；

　　4)根据分析的结果设计出任务难度、频率度和重要度而影射出来的课程；

　　5)排列出课程顺序，最终获得培训需求课程

　　2 人员分析

　　人员分析是从员工的实际状况出发, 分析现有情况与理想的任务要求之间的差距，既”目标差”，以形成培训目标和内容的依据。侧重于员工个人的主观特征方面的分析。人员分析包括两个方面：

　　1)人员的能力、素质和技能分析,这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥, 但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。

　　2)针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。对于物业管理行业来说，培训对象大致可分为管理人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、客户服务人员等六类，所以在进行人员分析和制定培训计划时候都以这几类培训对象为蓝本，根据任务分析的结果制订不同类型的培训计划。

　　3 组织分析

　　组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析的前提。它开始于组织目标设置，组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。包括三方面：

　　1)组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度要求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。

　　2)组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的，就可以考虑通过培训加以改善。同时这些标准也是培训效果的评价指标。

　　3)组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。对于物业公司的组织分析来说主要是确认我们根据任务分析和人员分析而得出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目标的实现，另外中层管理人员也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。例如某部门经理觉得本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加《有效沟通》的课程。这样经过组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。

　　除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说还有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务巡查、质量内审、客户投诉，以及周例会、晨会反映的情况都可能成为培训需求。但是这类培训需求具有短期性，不能充分的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当中,这也就是第六点的重大事件分析。

篇5：万科企业培训需求调查技巧

　　万科企业培训需求调查技巧

　　1. 培训的需求调查方法

　　1.1检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反应如何？效果如何？与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。

　　1.2 决定调查的内容及调查结果的运用范围。是全面调查，还是抽样调查？

　　1.3 实施访谈活动。培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。

　　1.4访谈的遵循以下步骤：

　　a)培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；

　　b)确定访谈对象及人数；

　　c)准备好访谈提纲；

　　d)整理并分析访谈结果。

　　e)问卷设计。对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。

　　f)问卷的实施。事前向访问者详细说明，在填写中给予帮助，要不断掌握问卷填写的进度，掌握回收的比率。

　　1.5问卷调研遵循以下步骤：

　　a)培训实施者列举所有想要了解的事项；

　　b)将列出的事项转化为问题；

　　c)设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；

　　d)对卷进行编辑，并最终成文；

　　e)先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；

　　f)将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；

　　g)按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。

　　1.员工态度调查

　　这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工对主管人员的反应。从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？

　　2.客户投诉调查

　　从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。

　　3.问题调查（案例分析）

　　解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。经常收集各部门发生或面临的问题，从中发觉培训需求。

　　4.行为的观察与评估

　　以公司内工作表现杰出的员工为榜样，做出这些员工的行为模式、态度及对事情的反应。用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的方向。例如万科目前正在实施的《万科物业员工行为规范》 （简称《BI手册》）。