面对开放:国内百货业存在问题对策

　　面对开放--国内百货业存在问题及对策

　　外资商业全面进入国内零售业市场，使国内零售业面临新的机遇与挑战。

　　问题：

　　外资商业的进入，给国内零售业带来了一定负面影响。一是，外资商业以“零售倾销”策略挤占中国市场份额，使竞争更加惨烈，民族零售商业危机重重；二是，外资商业从资金、管理、规模、经营理念方面处于优势地位，加之有些地区给予外资商业企业各种“超国民待遇”，使我国零售业处于极为不利的地位；三是，国有零售企业为参与竞争，求生存，整合、改组、改制，不得不付出沉重的代价；四是，如果中国民族零售业得不到必要的扶植和保护，其存在的困难和主要问题得不到实质性解决，外资商业主导中国未来零售业的可能仍是存在的。

　　同时，百货业自身还有一些亟需解决的问题，表现为：组织化程度低，企业规模小，单体店经营仍不在少数，竞争为弱；企业电子技术信息化水平过低，在软、硬件方面的投入少或根本无力投资；企业整体管理水平低下，不能真正实现企业制度创新；企业内竞争氛围不足，提高员工素质方面的继续教育、系统培训跟不上；资金严重短缺；改善自身购物环境，提高硬件水平，提升商品档次显得力不从心。跨区域并购、整合更是有心无力。

　　对策：

　　面对更加激烈的市场竞争和零售市场全面开放新形势，中国百货业应在认真学习、借鉴外资商业企业成功经验的基础上，正视外资商业全面进入中国市场所带来的负面效应和自身存在的问题，根据百货业自身的特点，扬长避短，变不足为均势或优势，明确思路和策略，积极应对挑战；

　　第一，由传统百货业向现代百货业转型，加速区域内、区域间百货零售商业的整合、并购、重组步伐。

　　第二，提高百货业企业组织化、集约化程度。使百货业的优势资源得以集中，使之在一个地区、一个局部达到规模最大化。从量和质上，形成以多打少的有利局面。

　　第三，在巩固和做好一个区域、一个局部的基础上，扩大规模抢占市场。以直营、特许加盟等形式，迅速占领中小城镇的广大市场，使之成为百货商业在纵深腹地的稳固根据地。

　　第四，加大对百货商业企业电子信息化建设的投入。在进货、销售、库存、结算、程序环节、制度设计、客户服务等方面提供全方位的信息管理平台，给予现货百货商业以充分的技术支持。在此过程中，把人为因素控制到最低程度。

　　第五，建设现代化灵敏、高效的物流配送系统，以达到最大的销售量和低成本存货周转，始终使供应链处于快速流动状态。同时，要格外注意构筑分销商价值链问题。

　　第六，百货商业企业内部实行市场化竞争。从人员调配、内部资源整合到各方面管理，遵循规则，使之程序化、规范化，实现市场化运转。

　　第七，树立“顾客永远是第一”的经营理念，使之贯穿于商品采购、价格定位、营销方式、现场管理、售后服务等全过程。注重“以人为本”的根本宗旨，尤其应在“方便”、“舒适”、“细节”上狠下功夫。在诸如箱包寄存服务的建立，顾客卫生间、顾客电梯、扶梯的设立，商场背景音乐的音量的适中度，商场室内温度的适宜度，商品陈列、布局划分的合理度，顾客试衣间设置、安排的得体度，收银台结算的便捷度，售货员接待服务的热情度、售后服务的体贴度等方面，均须精雕细琢，全面提升服务水准，提高消费者的服务满意度。

　　第八，建设、培育厚重的企业文化，这是民族百货业最有价值的核心竞争力所在。中国有着五千多年灿烂的文明历史，在华夏文明基础上建立起来的民族百货商业企业文化与中国广大消费者心灵相通，彼此相融。民族百货商业应在企业的发展过程中，对企业的经营理念、价值观、道德观进行精心培育、呵护，使它渗透于企业每一个员工思想中，成为企业积极向上、创新发展的原动力，成为企业的核心竞争力之一。

　　民族百货业应积极应对新局面，以“他山之石”为我所用，与外资商业共存双赢。未来的中国市场，民族零售业大有可为。

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篇2：百货商场DM活动转档流程步骤说明

　　百货商场DM活动转档流程及步骤说明

　　一．DM活动转档流程图：

　　DM立案及会议

　　采购部提前二周确定DM品项

　　企划部到楼面或供应商处取样品拍照、制版及初稿制作

　　采购部核对DM初稿，并对DM商品确定，交给企划部正式彩印

　　楼面到电脑部领取DM快讯清单

　　楼面制定端架计划，核实DM商品订单的下达以及追货

　　楼面到企划部申请POP牌，开始更换端架

　　撤掉上期DM商品的端架陈列

　　新DM商品进行端架陈列

　　摘取所有旧DM商品的POP卡和价格标

　　摆放所有新快讯商品的POP卡和价格标

　　检查新快讯商品电脑售价与DM商品宣传售价是否一致

　　检查服务台、收银台是否熟悉本期DM商品

　　检查上期DM商品价格是否复原

　　新DM商品销售

　　二．DM流程步骤说明：

　　1.DM立案及会议：

　　由采购部、营运部、企划部、电脑部等相关部门人员与会研究、分析竞争对手的销售动态、消费者消费习惯的变化、生活水平的改变及节令商品的调整，确定以下事项：

　　（1）DM主题；

　　（2）本期DM的重点商品及品项；

　　（3）供应商的促销活动；

　　2.采购提前二周确定DM品项：

　　采购应在二周前就与供应商接触，对本期DM商品的价格和数量进行洽谈，以确定DM商品输入电脑并做变价动作。

　　3.企划部在采购人员确定DM商品后，到楼面收取样品进行拍照。

　　DM商品如属新产品，则需采购人员通知供应商携带样品前来拍照，并于制作过程中添入价格栏目；如属特价商品，则需有明显标志，最后打出本期DM之初稿。

　　4.初稿完成后，采购人员应认真仔细核对DM初稿，如有变化或差异应迅速更正，最后确定初稿并交企划部彩印；

　　5.当DM完成彩印后，通过邮递或分发等方式，传递到消费者手中。楼面工作人员应到电脑部领取快讯清单，熟记下期DM商品；

　　6．楼面人员按DM清单做出端架计划时，需遵循以下几项原则：

　　A．商品相近原则：

　　B．整体规划原则：

　　C．最大销售额原则：

　　7．楼面人员核实DM商品的订单及到货情况，查看订货量是否充足，如货量少时，则可暂时将几个商品并作一个端架陈列；货量多时，则可做退货。

　　8.楼面人员到企划部申请POP卡：POP卡是指超市为促进销售的广告，也称销售时点广告。凡是店内提供商品与服务信息的广告、指示牌、引导等标志都可以称为POP广告。POP卡是介绍DM商品品名、价格且悬挂于货架旁的广告纸，它具有强烈的视觉效果，可刺激消费者购买欲望。

　　9.更换端架：时间为此期DM的前一天下午18：00到晚22：

　　00，更换步骤如下：

　　A.首先撤掉端架上所陈列的上期DM商品，将其补充到货架，使排面丰满，多余商品分箱装好，上库存区，填写库存单的品名、数量以便补货；

　　B.清洁空端架，及时将新DM商品拖到空端架位前，此时不能影响现场销售、堵塞通道，商品陈列应齐肩高，陈列时要保持周边区域的卫生并及时清除空纸壳等杂物；

　　C.所有新DM商品的陈列应在快讯前一天22：00前逐一完成；

　　D.撤除上期DM快讯商品POP卡和价签，不能有遗漏；

　　E.更换新DM商品的POP卡和价签

　　10.新DM生效当天,楼面人员逐一检查新DM商品的电脑售价与DM宣传单、POP卡是否一致，如有错误，立即做电脑更正；

　　11.为方便消费者咨询及加快收银速度，客服员与收银员应熟记新DM商品，

　　12.楼面人员检查上期DM商品价签是否恢复原价；

　　13.新DM商品的销售。

文章

篇3：连锁店(企业)经营管理服务法则

　　连锁店（企业）经营管理的服务法则

　　提升形体表达能力

　　每个客户服务人员都是企业的“代言人”，他们的礼仪和服务体现了企业的经营管理水平。一个服务人员，首先应该具备恰当的职业仪表和正确的交际礼仪，将文明敬语与优美的体态语成功地结合在一起，创造一种最佳的表达效果。提升本行业知识在“服务制胜”时代的大背景下，服务及管理人才需求更趋专业化。如果一个服务人员能在自己的职业生涯规划上有较早的定位，不断完善相关知识及技能，用心地去聆听客户的要求，在产品与客户之间找到联系点，企业就能根据市场的需要创新产品、提高服务。若做到这点，服务人员会具备更多的竞争力。

　　--提升语言沟通能力

　　沟通是服务人员需要掌握的一项重要的服务技能，是客户服务工作环节里的重要的一环，在从事服务性质的工作中，良好的沟通不但可以化解客户的疑问，还可以进一步和客户产生良好的互动，拉近企业与客户之间的关系。

　　--提升接待客户的技巧

　　对客户接待工作的准备有很多种，具体来讲，不外乎以下两方面：顾客究竟希望得到什么样的服务？顾客为什么希望得到这样的服务？这是服务人员在观察顾客时不断提醒自己的两个问题。

　　--提升解决问题的能力

　　做好客户服务工作的关键之处就在于解决客户的问题，把自己当成确实是客户需要的产品专家和良师益友，这是建立双方良好沟通的充分必要条件。

　　--提升心理承受能力

　　提高客户服务的心理承受能力是一个长期的过程，不仅仅是个人要能够适当地调节心情，提高心理耐力：管理人员也应该注意员工的情绪管理，并加大这方面的培训与投资。通过压力管理，企业不仅能够有效地为服务人员减轻压力，更增加了他们的凝聚力、核心力，拉近了服务人员与企业间的距离，促进员工满意度和客户满意度的提高，有效地提升企业的服务水准，树立服务品牌。--提升投诉处理能力　　据统计，当投诉得不到解决时，81%的客户不再回来了！但是，从另一方面来说，处理客户投诉是建立客户忠诚的最好契机。

　　--提升职业责任意识

　　如果一个员工的全部是一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能；而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业精神等，则称之为隐性素质。在一定程度上来说，一个员工的隐性素质比显性素质更为重要。

　　--提升客户应对技巧

　　在客户服务人员与客户的沟通过程中，会遇上各种类型的客户，提出各种让人很难处理的问题，遇上这种挑剔的客户时，应该怎么办？当出现各种很难应付的情况时，不管场景有多复杂，服务人员必须快速反应，快速处理。

　　--提升客户忠诚度

　　顾客的满意度、愉悦度和信赖度是形成客户忠诚的最主要因素，是关键所在。“始终以客户为中心”不能只是一句口号或是贴在墙上服务宗旨。应该是一种具体的实际行动和带给客户的一种感受，服务人员要学会从各种途径了解客户的心里真实想法等。

　　--提升客户关系管理

　　开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6位，可见维护老客户是如何的重要了。实施客户关系管理的目的就是要留住客户。不仅要创造目前的价值，而且还要创造将来的价值以及客户的附加值，使客户价值最大化！

　　一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题连锁企业发展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店竞争力的核心

　　第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。

　　第二：很多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。

　　第三：门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。

　　第四：门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统化的管理工具，出现了只见规模不见效益的局面。

　　第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。

　　第六：店面员工自主性大，缺乏技能与专业训练，对于顾客的服务全凭个人的素质与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。

　　第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致员工之间协作不顺畅。

　　第八：门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确，没有归属感。

　　第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位

　　第十：连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，员工的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。

　　二、针对连锁服务行业，展开门店管理的重要内容

　　一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系，主要包括以下方面：

　　A、销售管理：

　　大部分的连锁企业认为，销售管理是门店管理的重中之重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候，多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面，却不

注重销售管理的核心部分───过程管理。笔者认为，门店的销售管理应包含如下流程与步骤：

　　第一步：销售流程的设定

　　每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在这个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售管理得以很好实施的前提。

　　第二步：销售话术与销售技巧的归纳

　　它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进员工能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来说，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的基本前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在制定销售话术与技巧的原则必须具备：

　　1、科学、有序展开销售的技巧

　　2、抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑

　　3、以顾客的未满足需求作为触动点

　　4、能够直接刺激顾客产生购买行为

　　5、企业品牌形象与产品独特卖点的诠释

　　6、培养门店员工与顾客沟通的策略与方法

　　第三步：设定流程节点管理目标（过程管理）

　　过程管理是结果管理的关键通道，如果不对过程管理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售管理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，无论多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。

　　第四步：销售过程问题点的及时解决

　　制定销售流程和节点管理目标的目的便是及时发现并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售管理者很清晰地知道问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及彻底的解决。这是销售管理的最终目的。

　　（一）、连锁门店销售管理系统流程与节点管理的设定

　　（二）、开业时间不同的门店其销售节点目标的设定（举例）

　　B、客户服务管理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接影响着门店的业绩与利润。也许这种影响并不会被明显地表现出来，因此，对于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的不会再次光临。在顾客的购买动机影响力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，对于连锁店面中顾客服务管理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。

　　对于连锁门店内部的顾客管理模型可以设定如下架构：

　　一）、搭建门店开展服务的基本要素

　　一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的基本要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：

　　1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义

　　每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们可以将其引伸至为：从满足客户的明显的商品或服务的需求 ────扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。

　　2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条

　　3、店长与店面每个岗位的员工要厘清自己本身的工作主线

　　在每个店里，某些员工或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。如果你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，无论你是店长或还是育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。

　　4、创建以客户服务为中心的门店文化

　　A、那些既能保证工作效率又能使客户满意的员工受到店长的奖励。

　　B、店长们把全部注意力都放在支持员工做好工作上，这样就可以使员工集中精力满意客户的需求。

　　C、店内员工的职位的提升是以好的服务和资历为根据的。

　　D、着重对店内员工进行技术和人际交往方法的培训。

　　E、所有的员工都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。

　　F、整个店面无论什么资历的员工都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的满意度情况。

　　H、长此以往的坚持已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。

　　（二）、设定客户服务流程与细节规范

　　这一个环节不难理解，企业管理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。这样，有助于更能深刻将员工的统一行为准则与客户的心理相对应。例如：著名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有这样一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了保护客户隐私的这一重要客户心理。在这个细节当中的规范便是企业管理者在制定服务人员的细节时的具体表现。大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。这样，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感觉到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。

　　（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握

　　1、售后服务与顾客回访

　　2、对客户投诉的处理

　　3、与客户保持协调一致

　　（四）、定期评估个人与门店的服务水平

　　正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务管理体系时，最终的管理节点还是要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人

或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务管理体系。

　　C、人员管理：

　　作为一个连锁企业门店的店长，如何能够管理好店面各岗位的员工，让其各司其职，并发挥每个员工的主观能动性，是店长对于店面员工管理的技巧和水平展现之一。对于店面的员工管理，笔者认为，除了运用规范、制度化的硬性管理方法之外，更多的柔性的文化管理也是体现店长对于员工管理的软性表现。

　　员工的硬性管理包括如下：

　　*员工职责岗位的清晰设定

　　*工作内容的细化与清晰化

　　*工作规范与管理制度的制约化

　　*每位员工的数字化的考核管理

　　对于员工管理方面的硬性管理，也许每个管理者都认为这几个方面很容易，但执行起来，却是相当困难的一件事。

　　D、培训与督导的管理：

　　连锁门店员工管理中最为重要的一项工作便是对内部员工的培训与管理。通过店内实际操作与引导，可以加快新进员工的前期适应与磨合期，使员工尽快进入店内工作的角色，从而完成店内销售目标和源源不断培育新人的目标。作为一名店长，更要擅于运用培训工具和加强培训管理来提升员工的服务与销售技能。

　　目前最困扰店长的问题之一是对新进员工的培训与指导。许多店长经常口舌不断地教导与传授，但收效甚微。因此，将员工的培训成果与绩效考核结合起来共同管理，不失为一种强有力的效果保证方法。

　　1、设定门店中店长对员工的培训内容

　　2、指导店长对员工的培训形式

　　3、建立员工的培训效果记录与分数记录

　　4、以员工分数记录结合考核的方式约束与管控员工的培训成果

　　E、客户关系管理：

　　客户关系管理是客户关系营销中的一个体现，其最本质的意义在于通过构建企业客户特征数据与信息系统，并有针对性地对目标客户进行意向营销或销售。对于门店而言，客户关系管理是极为重要的工作，因为门店直接面对的是大量的顾客。大部分服务型的连锁企业通过连锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。但客户关系管理本身的一个特点便是针对不同的客户制定不同的运营或是销售模式。因此，如何在连锁的标准化和各个门店的CRM（客户关系管理）的个性化矛盾之间寻找一个平衡点，这也是连锁企业的客户运营模式的所需要找寻的方向。连锁企业门店内的客户关系管理更多的是体现在企业总部所构建的客户关系管理架构与机制后的执行成果。但如上所述，各个门店因所处的区域不同、所处的城市经济发展水平不同及店址周边的消费群体个性不同，针对客户关系的递进与个性化的营销均是门店内部所需管理的核心。因此，在总部连锁架构之下的门店客户的个性运营模式，是单店以客户为中心的管理重点。

　　值得说明的是，尽管很多连锁企业以前也一直在强调“以客户为中心”，但是客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的门店组织结构重组、门店业务流程重组及门店绩效指标重组来保证的，只有这样才可能取得明显的成效。如果你只强调客户重要，但是绩效不向客户服务人员倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也都是没有用的。

　　3、客户结构分类所带来不同的价值与不同营销模式

　　特级类顾客：对某企业品牌信任度高、要求较高的服务水平与生发效果，是建立品牌口碑与转介绍顾客累积的主要动力

　　A类顾客：对某企业品牌有一定的信任度，但需店面的服务与效果持续才能维持此种信任。（让此类客户在一定时间内升级为特级类顾客，同时成为转介绍模式的销售载体）。

　　B类顾客：对某企业的品牌持怀疑态度，需要店面更加关注服务与效果让其产生信任感后能够在店内继续接受服务（产生继续的销售收入）。