华为战马文化

　　华为的“战马”文化

　　国内商学院和管理学界，应该关注和研究中国两类具有代表性的企业，一类是富士康，以非知识劳动者为主体的企业；一类是华为，以知识劳动者为主体的企业。

　　据统计，富士康目前在中国大陆所吸纳的就业人数有一百万左右。富士康在深圳龙岗区与华为仅相隔一条马路。富士康能够用3~6个月时间的培训，把一个高中毕业的青年农民，造就成为在大工业的流水线上生产世界顶级电子产品的现代产业工人。与传统制造业相比，这是非常了不起的一种组织能力。

　　一百多年以来，尤其是二战以后，以西方人为主导的管理思想和实践，更多的是一种精英主导的管理模式。何谓精英主导的管理模式？我用一个简单的比喻，即“驴拉磨”。大概在20~30年前，农民要碾谷子，在石碾上套着驴，驴被蒙上眼罩，来回地绕着石碾转圈，驴能闻着谷子的香味，无时不被自己所创造的成果所诱惑。当谷子碾好以后，主人就给驴抓一把谷子，以犒劳它的辛苦。这幅图画和人类过往对非知识劳动者的管理模式比较相似。

　　但在互联网和全球化的交互影响下，这种针对非知识劳动者的管理模式面临着危机，人类几千年来所积淀的组织理论、组织文化和组织经验都遭到了互联网的全面冲击。互联网将会使组织变得越来越扁平化，使人与人之间的交流变得越来越多元化、松散化和具有随机性。组织最重要的功能是妥协与协商，互联网将会对这两个非常重要的组织秉性带来瓦解性的冲击。协商会变得越来越困难，不管是政府机构还是企业组织，都面临着同样的新挑战。

　　其实到今天为止，大多数的企业，依然是“驴拉磨”的管理文化，员工不知道组织的愿景是什么、战略是什么，不知道这个企业大大小小的决策。然而，在一个五彩缤纷的网络世界里，怎么可能再给他“蒙上眼睛”呢？在充分开放的信息空间里，怎么可能禁止他的欲望与想象力的释放呢？显而易见，传统的管理理论与方法在部分失效。

　　与非知识劳动者的管理模式相对比，《下一个倒下的会不会是华为》一书中认为，华为探索出了一整套关于知识劳动者的管理理论和经验，即把秀才改造为战士，把野马训练成战马，从而推动华为获得成功。我们姑且将华为的组织文化称为“战马文化”。

　　这是华为20多年既具有活力，又具有秩序性的极为重要的组织性格，也是华为的战斗力之所在。但是华为也面临着与此相关的文化陷阱，即华为有可能在成功后，将“战士”改造成“奴才”。企业在原始积累时期，上上下下充满了激情与“海盗精神”，但当它成功之后，常常会走向反面，就是“屁股对着客户，眼睛对着老板”，上上下下唯老板是从，组织内部充满了奴性气息。

　　华为的文化不但没有走向专制，相反，过去5~6年华为文化的一个重大转变，至少从表层和组织制度设计方面看，就是民主的氛围相对浓厚了。轮值CEO制度实行以后，任正非越来越成为一个闲人，你可以跟任正非谈话两小时，很少有电话打进来。

　　任正非多次讲，“假定”是人类最伟大的思维方式，但总是假定、假定、假定，给员工画饼，给战马指出一个未来，却不去上上下下地燃烧激情，领导者不能身先士卒，率领大家拧成一股劲努力奋斗，那就是忽悠大师。

　　因此，愿景一定要讲。领导者还应讲未来、讲战略，甚至每打一次仗，要告诉员工这个山头上有什么，冲上那个山头员工就能得到什么。相反，如果不给员工方向，只是蒙上其眼睛，把战马当驴来使唤的时候，那一定会是野马四处奔窜，队伍一定会溃散。

　　企业在从原始积累期向现代企业的转变过程中，自身组织文化也必须有一定的改变。我们称之为以建立流程和制度为目标的“基础性变革”，这个变革就是要把土匪改造成战士，把野马变成战马，给战马戴上笼头，有一个边界约定。既给战马一个辽阔的原野，但是是有边界的辽阔原野，既不像养鸟、驴拉磨，也不是散养，没有任何约制。

　　为什么要套上笼头？就是不允许在组织中内斗，或者拉山头，尤其是要约束贪欲。病马、懒马和害群之马一定要清除，只有这样，该组织才能成为既富有战斗性，又具有秩序性的相对理想的商业组织。

　　此外，必须格外强调的是，华为强调“以奋斗者为本”，其实就是“要让马儿跑，就得给马吃草”，华为的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激励制度。

　　如今，华为员工的待遇已成为全球业界的标准。员工各方面的福利都很好，华为人，尤其是中高层的华为人还有饥饿感吗？肥马轻裘，华为还能跑多远跑多快？戴金的翅膀是飞不起来的，尤其当华为有一天成为上市公司之后……这其实都在挑战华为的核心价值观和华为传统的组织文化。

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：煤矿公司1134企业文化建设格局

　　煤矿公司“1134”企业文化建设格局

　　**煤矿按照“本质安全 高产高效 大强富美 世界一流”为目标，始终坚持“制度管企，文化管人”的管理思路，在企业文化建设推进工作中，注重“树人、铸魂”，通过理念渗透、行为养成、形象优化，逐渐使文化建设成为全体员工的持久动力，造就了一支素质过硬的员工队伍，有力地推动了**快速发展，经过几年来的探索实践和系统推进，形成了具有**特色的“1134”企业文化建设总体格局，即：1个管理思路、1个核心理念、3项推进步骤、4大推进工程。

　　一个管理思路：制度管企，文化管人。

　　“人管人管一人，制度管人管一阵，文化管人管住魂”，一流的企业不光要有一流的业绩，更应该具备一流的文化，**煤矿一方面通过建立科学的制度管理体系，严密规范各项工作标准与流程，另一方面通过长期的、强势的理念灌输、行为养成，视觉体现，把员工千差万别的思想、行为统一到**发展的思路与战略上来，使**的发展目标、战略、愿景得到广大员工的认同理解和接受，并且深深植根于员工灵魂中。

　　一个核心理念：树**人，铸**魂。

　　在塑造独特企业文化建设的典范中，**煤矿明确的核心理念就是“树**人，铸**魂”。早在20**年，**煤矿便形成了自己的企业文化理念体系。在此后的几年中，企业文化也不断融入了新的要素，形成了较为完整的企业文化理念系统、制度规范和视觉形象识别系统。我们通过构筑“和谐笃志 追求卓越”的核心价值观来增强员工队伍的责任感、荣誉感和使命感，加强员工队伍的创造力、凝聚力和战斗力;通过“7+5”学习模式构筑人才成长体系，实施干部职工素质提升工程，引导干部职工树立做人要低调一点，做事要认真一点，学习要刻苦一点，名利要淡泊一点，待人要宽厚一点的“五个一点”做人要求，对党员干部提出了能干，能想，能说，能写的“四能”素质要求;通过持续不断的开展“四好班子、五种作风、六种能力建设”活动，来进一步铸造企业员工爱企敬业、创新发展的企业精神。

　　三项推进步骤：理念渗透、行为养成、形象优化。

　　第一步骤：理念渗透，**煤矿开展了多种形式的思想和文化理念的渗透工作，开创了旨在培养员工队伍文化理念的“7+5”学习模式(每日一题学习、举办夜校学习、中心组学习、研讨会学习、专家讲座学习、网站学习、车载视频学习;每月发送一条党委书记寄语、政工干部每月写一万字读书笔记、每月组织一次中层干部理论考试、每季度召开一次理论研讨会、每月召开一次政工例会)，从提高员工队伍的综合素质入手，来培育共同的价值观，从而形成了独特的理念体系。

　　第二步骤：行为养成，公司针对性地开展了日常文明用语、职业礼仪、职业形象等行为养成训练活动，大力开展军事化训练，开展“4E6S”、“10不准”竞赛活动，养成了标准、统一、规范的员工行为。

　　第三步骤：形象优化，视觉CI上，公司为每位员工定制了标准、统一的工装、领带，制作了统一、鲜明的工作胸卡，并且从悬挂旗帜到宣传牌板，从电子屏幕到宣传灯箱，从宣传手册到工作记录本、台帐、信纸、信封，甚至到每一个纸杯，把集团公司的企业标识、图片处处展现，大大增强了企业的视觉形象和立体感。

　　四大推进工程：4E6S岗位标准考评体系、精细化管理制度体系、员工行为养成标准体系、企业形象视听觉识别体系。

　　**煤矿制定和实施了《4E6S》岗位标准和考核办法，开展大力推行标准岗、精品岗建设;在各区队组推行三工并存、动态转换机制，建立了干部走动式管理机制，认真实施精细化管理;编写了员工行为规范和礼仪手册，规范员工的言行，并由企业文化专职部门负责加强员工日常行为的监督与管理，形成标准、统一、规范的员工行为标准体系;大力推广快乐工作法，出台多项措施，为员工营造良好、快乐向上的工作氛围，极大调动了员工工作积极性;制定了《企业文化建设视觉系统管理办法》，对企业标识、图片进行统一使用管理，使企业形象得到了规范、良好的运用。

篇3：煤矿公司企业文化建设考核制度

　　更多内容源自 绿化 　　**煤矿公司企业文化建设考核办法

　　为了进一步推动**煤矿企业文化建设全面、快速、有效开展，规范员工的日常行为和操作行为，提高企业管理水平，提升企业整体形象，促进全矿安全发展、科学发展、和谐发展，现结合企业实际，制定本考核办法及考核标准。

　　一、指导思想

　　以***为指导，紧紧围绕集团公司“两新”战略愿景和“五个一”、“三个三”，按照“制度管企、文化管人”企业文化建设要求，大力弘扬社会主义先进文化，努力培育新时代企业核心价值观，强化理念灌输，完善体制机制，实施精细管理，提升企业形象，努力营造分清气正，心齐人和的良好氛围，为全力打造“本质安全，世界一流”的煤炭企业提供强有力的文化支撑。

　　二、工作目标

　　全面推进**煤矿企业文化建设不断向广度和深度发展，年度集团公司企业文化建设工作考核前三名，打造国家煤炭行业企业文化建设示范基地。

　　三、考核对象

　　公司现有设立的所有单位(生产区队、地面辅助、机关部门);公司所有在册员工;为**煤矿服务的项目部及员工。

　　四、考核内容

　　对单位的考核内容包括组织领导、理念渗透、标识使用、制度建设、精细管理、行为养成、人文关怀、重点工作等八个部分，具体考核标准见附表。对于员工的考核按照4E6S岗位标准、员工十不准和员工文明行为规定执行。

　　五、考核程序

　　1、月度检查。每月由文化办公室组织有关部门专管员，依据《**煤矿公司企业文化建设工作考核细则》，对各单位企业文化建设工作进行一次全面检查和考核打分，考核结果纳入精神文明整体考核中。

　　2、评分标准。考核总分为100分，共分为三个等级：90分(含90分)以上为“先进”;70分(含70分)以上为“达标”;70分以下为“不合格”。

　　3、日常抽查。企业文化依据《员工文明行为规定》，不定期在主要公共场所开展员工文明行为的纠查。

　　六、奖罚办法

　　1、经检查考核被评为“先进”的单位，奖励连续三个月被评为先进的单位的主要负责人奖励2000元，企业文化专管员奖励1000元

　　2、经检查考核被评为“达标”的单位， 下发整改通知单责令限期整改，对所在单位负责人、专管员不奖不罚。连续两个月被评为“达标”单位，按照不合格处罚。

　　3、经检查考核被评为“不合格”的单位，对所在单位负责人罚款2000元，专管员每人罚款1000元;连续两个月考核不达标者，单位党政主要领导给予黄牌警告、罚款2000元，专管员每人罚款1000元;三个月以上考核不达标，单位党政主要领导给予红牌警告，罚款4000元，专管员取消0.2系数，不得参与年底先进集体和劳动模范的评选，并在全矿通报批评。

　　七、具体要求

　　1、考核部门要熟悉考核程序和考核标准，考核要做到要严格、细致，不走过场，不走形式。

　　2、考核奖罚要做到公平、公正、公开。

　　3、被考核单位不得以任何理由，推诿、阻碍企业文化检查考核工作。公司分管领导不得参与考核奖罚工作。

篇4：企业文化建设的重要性

　　企业文化建设的重要性

　　随着社会的进步，越来越多的企业认识到企业文化的重要性，企业文化在企业管理中也发挥了重要的作用。我们都在说企业文化，那么，到底什么是企业文化呢。我个人认为，企业文化既是一种行为规范，也是一种道德规范;既集中体现了企业领导者的管理理念，也体现了员工对企业的认同感和忠诚度;既是企业价值观的体现，也是员工价值观的体现;既可以用来激励人，也可以用来约束人。一个企业的制度再完善，也难免百密一疏，有管理制度管理不到的方面，这时，企业文化就可以发挥作用了，所以，企业文化也应该是企业管理制度不可或缺的组成部分。

　　企业管理的最高境界应该是文化管理。公司成立初期员工少，管理者一个人就能管得过来，这里的“管”指的是制度管理。一旦公司发展到成千上万人，当初的管理手段就无能为力了。这时就要靠思想政治工作，也就是利用企业文化进行管理。

　　企业文化是企业管理的重要组成部分，集团的每个公司、每个部门都应该对企业文化进行分解，形成适合本公司、本部门的文化，即部门文化或亚企业文化。我认为，企业文化的建设大致应该分为四步走：第一步是“提出”。我们要根据企业的实际情况和价值观的取向进行提炼，找出所崇尚的“文化点”， 提出“文化点”的标准是能使企业达到：短期目标就是获得利润，长期目标就是基业长青。第二步是“选择”。上一步提出的“文化点”可能会很多，诸如严谨、勤奋、求实、创新、诚信之类。接下来要做的就是结合企业现阶段的目标依照轻重缓急排出顺序，也就是我们当前最最应该在企业里营造和倡导的是什么?在集团20**年第一次经理办公会上，戴玉华总经理对员工提出了激情、诚信、协作、创新、责任、纪律的十二字要求，这其实就是我们当前要倡导的企业文化的一种具体体现。第三步是“落实”。上一步选择的结果在得到领导和员工的高度认可并付诸实施的情况下就会形成所谓的企业文化，企业文化既是做出来的，也是倡出来是;既是可以感受的，也是需要告知的。这就要求我们给企业文化中的每一个核心词以坚实的支撑，因为企业文化就是由一个个的小故事堆砌而成的。张瑞敏砸冰箱的事情，这其实就是海尔的企业文化“真诚到永远”的具体体现。第四步是“重塑”。一旦选择的“文化点”得到切实落实并深入人心之后，我们就应选择新的“文化点”，需要依据的就是管理中的木桶理论，新的环境条件下，最短的那块板在哪儿?哪儿就是我们下一步需要完善、加强的地方，如此再回到第一步，周而复始。

　　仅从人力资源管理角度提出在进行企业(部门)文化建设中需要注意的几个点建议，与大家探讨：“平等”，在现代企业管理中，公司里没有等级森严的秩序，主管与下属的区别只是工作分工的不同。管理体现“管事理人”，主管对下属不是约束、监督、控制，更多的则是辅助、支持和协调。所以说，在文化建设中，主管与员工的地位应该是平等的。“尊重”，公司不是家，但我们会不遗余力地在公司里营造家庭的氛围，不失一切时机捕捉员工的“动情点”。管理要旨不仅在于建立一套科学合理规范的管理体系，还在于凝聚人心!从真挚而不失诙谐的生日贺辞到同事喜得千金的真心祝福，从轻松一刻的同事小聚到重大节假日前的公司寄语，体现的都是尊重。“执行”，公司应该倡导结果导向，管理人员没有功劳就是失职，公司没有赢利就是失败。目标一旦确定就视为承诺，如果未能完成将涉及诚信--说到没做到就是不诚信!所以说执行力最重要，所谓的执行力就是重视的程度。“创新”，管理人员尤其要为公司的发展出谋划策，要扪心自问：“一阶段以来我对公司管理工作的完善究竟提了哪些建议?”公司也将“能否为公司制定战略、决策、制度提出良好建议”作为对管理人员的重要考核指标之一。历史在前进，社会在进步，一个公司的发展又怎能离地开创新呢?“卓越”，我们应该信奉“没有最好，只有更好”，工作中我们要不停地反思，“还能改进吗?还能完善吗?”我们深知，我们追求的绝非优秀而是卓越，作为建筑企业，我们给予业主的不该只是合格的产品，而是建筑精品!

　　企业文化是一个很抽象的话题，只有深入其中，才能更好地体会。现在公认的一个提法是：企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理。因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。这个提法只是从宏观上说出了企业文化的重要性，在微观上并不具有可操作性。我认为企业文化的建设就是企业团队的建设、就是人力资源管理体系的建设，企业文化建设最后的落脚点就是人力资源的管理问题。人力资源管理体系贯穿于公司发展的各个阶段，同样也贯穿在员工职业发展的各个阶段，人力资源管理体系是与企业和员工发展最密不可分的一个体系，用个性化的、适合公司发展轨迹的理念来进行人力资源战略管理应该是企业文化建设的最好的开端。

　　(注：此文结合HRBAR论坛关于企业文化建设的讨论写成)

篇5：6西格玛管理对企业文化的影响

　　 　　六西格玛管理对企业文化的影响

　　说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

　　因此，霍德盖茨先生指出：

　　(1)当战略与文化发生冲突时，文化恒胜;

　　(2)当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

　　上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。