我们需要怎样人才队伍:商业集团企业

　　我们需要怎样的人才队伍--商业集团公司

　　宝龙商业集团总经理 潘韬

　　在一个行业会议上我曾说过，现在的商业地产行业是“战国时代”，大家都在“抢人，抢地，抢钱，抢市场”，竞争非常激烈。但归根到底，企业与企业之间的竞争，还是企业员工之间的竞争。商业地产是一个专业性很强的行业，也是人才密集型行业，决定项目成败、工作好坏的最主要因素就是团队，就是人。可以说，制约目前各商业地产企业发展的瓶颈，和决定未来谁能在长跑中最终胜出的都是人才团队。因此，在这篇文章里，我想重点谈谈人，谈谈宝龙商业集团需要怎样的人才队伍。

　　我们需要怎样的员工？

　　面对当前群雄逐鹿的竞争形势和中国商业地产广阔的发展前景，宝龙商业集团的全体同仁今后需要共同面对几大任务，第一项就是“打造专业高效团队，争做四有员工”。

　　什么是“四有员工”？就是：心里有数（目标、指标和预算），眼里有物（流程、制度和公司），胸中有火（激情，追求，投入），手脚有力（勤奋，执行力强）。

　　宝龙有一套“员工核心素质模型”（包含：尽职尽责、主动沟通、有效执行、团队协作、学习创新、客户导向六项要素），对员工的核心素养提出了多方面的要求。争做“四有员工”，是针对当前商业集团员工普遍存在的“激情不够，自我要求不够，对制度和流程的掌握以及专业性、执行力不够”这一状况，我对商业集团员工提出的具体要求。

　　我们需要怎样的项目一把手？

　　争做“四有员工”，是我们针对全体员工提出的基本要求。我们对各项目公司的总经理又进一步提出做好“开门四件事”的要求，它包括：

　　一、加强团队建设；

　　二、积极进行招商调整；

　　三、加强市场企划推广；

　　四、做好重要社会关系维护。

　　今明两年项目的经营有三大重点工作：

　　第一个任务，缩短去年开业的“新六店”的市场培育期，稳场，旺场，将新项目带入一个正常发展的轨道；

　　第二个任务，对遇到经营困难的“老六店”（福州除外）进行资产盘活；

　　第三个任务，明年打造完成两类标杆项目，两个经营标杆，两个产品标杆。

　　无论是着眼于新项目尽快走出培育期的需要，还是老项目盘活资产的需求，都要求各项目切实做好“招商调整”和“市场企划”两项核心业务工作。

　　而要求维护好政府等社会重要关系，则是因为一个项目开业后长期的生存发展，离不开层层社会关系的支撑，但我们许多总经理恰恰在这方面缺乏意识。之所以把“团队建设”摆在四项核心工作的首位，是因为人才队伍是目前制约项目发展最大的瓶颈，无论是人员的专业性，还是敬业程度和工作热情，都离我们的要求有较大的差距。

　　柳传志有句话说得很对，一把手要做的是定战略（我们的总经理不需要定战略，只要定目标），搭班子，带队伍。这三句话，尤其是后面两句话，谈的就是一把手的核心工作——团队建设。

　　总而言之，如果能把“四有员工”和“开门四件事”结合好，干部员工都能成为“四有员工”，项目负责人都能做好“开门四件事”，就能解决好当前宝龙商业集团矛盾最突出、任务最急迫的团队建设问题。

　　我们怎样招人与留人在近几次月度经营分析会上，许多项目总经理普遍反映“招人难，留人难”：一方面，不容易引进适合的高素质的专业人才，另一方面，商业地产同行之间频频挖角，人员流动性比较大。

　　压力这么大，怎么招人，怎么留人？

　　我认为大家要有以下两点认识： 第一，商业地产行业人才的稀缺是一种绝对稀缺，这是由这个行业的快速发展和行业历史过短造成的。专业人才匮乏，不是宝龙一家的问题，而是同行普遍面对的难题，家家都有这本难念的经。我们不必妄自菲薄，更不要自己吓唬自己。第二，宝龙的优势在哪里？一是规模，目前无论是我们的员工队伍还是管理的商业面积，都处在行业的前列；二是经验，我们在商业地产领域无论是经验和教训都足够丰富，建立了相对完善的流程与制度，经营和管理已基本成型；三是品牌，作为中国最早进入商业地产的企业之一，谈商业地产绕不开宝龙，这就是我们的品牌影响力。对于上述两点，大家要有清楚的认识。那么，怎么利用这两点去吸引人才、留住人才？这就是我们的一把手需要做的事情。

　　一般来说，“留人”通常有三种办法：感情留人，事业留人，待遇留人。

　　宝龙人性化的管理方式和恭谦的企业文化，适合以情留人。前面讲的规模、经验、品牌三项宝龙的平台优势，也可以让我们有底气以事业留人。至于待遇留人，今年我们推行了“宝龙计划”，颁布了商业公司员工晋升方案，为基层员工职业发展建立了明确的上升通道；至于高级管理人员，我们今年普遍适度提高了待遇水平。事实上，项目公司之所以“招人难，留人难”，并非环境所迫，而往往是由于一把手和经营班子对团队建设缺乏思路、缺乏信息和对自己缺乏信心造成的。

　　我们怎样自我学习提升？

　　孔子有句话：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”直译的意思，就是“懂得它的人，不如爱好它的人；爱好它的人，又不如以它为乐的人”，讲的就是个人怎样去学习。学习是这样，工作也是如此。

　　对我们的员工，我反复强调两点：一是要快乐工作，要从工作中找到快乐，享受快乐。如果把工作当作任务，就会很痛苦；但要是能在工作中找到乐趣，它就会变成快乐和幸福之源。二是要自我激励和自我要求。很多人不专业、不敬业，就是因为对自己没要求、没追求，工作得过且过，生活浑浑噩噩；我们一定要养成自我激励和自我要求的良好习惯。

　　希望宝龙商业集团的全体同仁都能成为工作的“好之者”和“乐之者”，在工作中找到快乐和满足。当我们成为“好之者”乃至“乐之者”之时，学习提升就不再是一种任务，而会成为一种自发的行为。

　　以上是我对商业集团各级员工的一些基本要求。宝龙是有着远大追求和坚定战略的公司，商业集团是承载着公司巨大期望和要求的一支团队。我们要完成公司交给我们的任务、实

现自己的梦想，最根本的前提就是：我们要打造成一支有激情、有目标、专业敬业的团队。没有这样一支团队，我们的事业就是无源之水、无本之末。希望商业集团每位员工都能成为我们事业中的一份子，和我们共同追求、共创辉煌！

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篇2：车间加强外来施工队伍用电管理规定

　　车间关于加强外来施工队伍用电管理的规定

　　为进一步规范相关方用电,保证生产、施工的安全顺行，特对外来施工队伍的用电作如下规定：

　　1、任何外来施工队伍不得擅自从回收车间管辖区域内接电、用电。施工确需用电的，必须办理相关用电手续，由车间电工负责接电。

　　2、电工只有接到车间领导明确指示(电话或签字)后方可给外来队伍接电，否则考核0.2分。

　　3、接车间领导明确指示后，电工按照用电安全要求和有关规定对外来施工队伍的电缆、电器进行检查，以确认电缆完好、无破损、不老化、不过载，电器处于正常好用状态，方可接电。因未确认造成安全事故或被上级职能部门督察所考核车间的分值由违章班组承担。

　　4、外来施工队伍在我车间施工期间，其用电系统纳入车间电工巡检、点检范围，回收二车间所在岗位人员协助监督，以随时加强安全监督，杜绝违章用电，确保在我车间区域内的用电安全。因未巡检造成安全事故或被上级职能部门督察所考核车间的分值由违章班组承担。

　　望车间全体员工顾全大局，以高度的责任心落实好车间及上级的各项管理规定，对"三违"现象及时发现，及时制止，对不听制止的相关方人员，应及时向车间汇报，确保我车间的生产安全。

篇3：生产车间应急救援队伍的任务和训练

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　　生产车间应急救援队伍的任务和训练

　　8.1应急救援队伍的建立

　　各经理部按要求组建应急救援队伍，并维持队伍稳定。

　　8.2应急救援队伍的任务

　　8.2.1当发生突发性重大安全事故时，应急救援队伍要通过事前计划和制定的应急救援措施，利用一切力量迅速控制事故的发展并尽可能排除事故，救援和保护好现场人员和场外人员的生命安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低至最小限度。

　　8.2.2应急救援队伍的基本任务：

　　8.2.2.1立即组织营救受害人员；

　　8.2.2.2指导群众防护，组织群众撤离；

　　8.2.2.3迅速控制危险源，并对事故造成的危害进行检验、监测，测定事故的危害区域、危害性质及危害程度；

　　8.2.2.4做好现场清洁，消除危害后果；

　　8.2.2.5向有关部门和媒介提供详实情况；

　　8.2.2.6保存有关记录及实物，为后面事故调查工作做准备；

　　8.2.2.7查清事故原因，评估危害程度。

　　8.3应急救援队伍的训练

　　8.3.1应急训练的基本任务是：锻炼和提高救援队伍在突发事故情况下的快速抢险堵源、及时营救伤员、正确指导和帮助群众防护和撤离、有效消除危害后果、开展现场急救和伤员转送等应急救援技能和应急反应综合素质，有效降低事故危害，减少事故损失。

　　8.3.2应急训练的主要目的：

　　8.3.2.1测试预案和程序的充分程度，在事故发生前暴露预案和程序的缺点；

　　8.3.2.2测试紧急装置、设备及物质资源供应，辩识出缺乏的资源（包括人力和设备）；

　　8.3.2.3提高现场内、外的应急部门的协调能力；

　　8.3.2.4判别和改正预案的缺陷；

　　8.3.2.5提高公众应急意识，在单位应急管理的能力方面获得大众的认可和信心；

　　8.3.2.6改善各种反应人员部门和机构之间的协调水平；

　　8.3.2.7明确每个人各自岗位和职责，增强应急反应人员的熟练性和信心；

　　8.3.2.8提高整体应急反应能力。

　　8.4应急救援队伍的培训和基本内容：

　　各车间要采取讲座、自学、小组受训、受训者和教师互动和考试等方法，对应急救援队伍进行培训。要针对不同水平的应急救援人员分别培训。

　　培训基本内容：

　　8.4.1报警

　　8.4.2疏散

　　8.4.3救援

　　8.4.4指挥和配合

　　8.4应急救援演习

　　8.4.1目的：应急救援演习www.pmceo.com的目的是为了提高救援队伍间的协同救援水平和实战能力，检验应急救援综合能力和运作情况，以便发现问题，及时改正，提高应急救援的实战水平。

　　8.4.2演习类型

　　①基础演习

　　②专业演习

　　③战术演习

　　④自选科目演习

　　8.4.3演习的方法和内容

　　①单项演习：

　　a.通信联络、通知、报告程序演练

　　b.人员集中清点装备及物资器材到位（装车）演练

　　c.防护行动演练

　　d.医疗救护行动演练

　　e.消防行动演练

　　f.公众信息传播演练

　　②组合演习；

　　③全面演习（综合演习）。

　　④演习的时间：各单位每年至少应进行一次应急演练，演练时，要精心设计，精心准备，模拟实际施工流程，安排多种复杂情况。要通过演练，提高各级负责人的组织指挥能力和职工的抢险救援能力，完善应急组织和预案。

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篇4：房地产销售队伍组建

　　房地产销售队伍的组建

　　关 键 词：选拔、标准

　　主要内容：销售队伍的组织原则

　　作用：掌握选拔标准，为开发企业选拔真正合格的售楼人材。

　　规范售楼接待行为，树立项目品牌形象。

　　一、销售队伍的组织

　　招聘工作人员时，要注重学历、品德；兼顾相貌，在与人的接触中给对方以良好的外观形象；同时要考虑语言能力，懂方言；掌握必要交通工具；能否吃苦耐劳；要有一定社会经验；另外，最好有房地产经纪人执照。房地产销售人员必须精力充沛，有很强的自信心，

　　对金钱的欲望强烈及十分的勤劳，并有承受客户拒绝的勇气。

　　对销售人员的训练，时间长短不限，可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律，税务，估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深，刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产销售的人员在初级阶段实务比理论重要，没有经过具体操作，理论不易被接受和牢记；中级阶段实务与理论并重；高级阶段，理论比实务重要。当接受大CASE（指项目或个案）后，就需要理论指导，不然无法成功推销。

　　1、售楼员所需具备的条件

　　形象仪表谈吐礼仪应变能力协作能力

　　思维方式专业知识行业状况销售知识

　　谈判技巧服务态度创意能力实操经验。

　　用人的原则：可信、可干、可控、可塑。

　　在用人上，不必拘泥于某一方面的条件，而应该从人才的整体素质加以考量，通常来说应该遵循以上原则，并且必须同时具备以上四点，缺少了任何一点，这个人才都可能是残疾的。以上原则将可信放在第一位，是因为一个人的品质在企业经营过程中显得十分重要。如果有这么一个人，各方面条件都十分优越，唯独人品让人不放心，那么这个人的能力再强也不能用。因为这个人随时可能干出损人利己、损公肥私的事情来，这将会给企业造成重大损失。

　　在可信的基础上再考核人才的可干能力，也就是实干能力，是不是能真正干出一点事情来？如果可干的条件具备了，接下来就是对人才的可控性进行审核。因为在企业当中，有许多优秀人才，往往恃才自傲，蔑视同事，当上级交给其任务时，他完全可能擅自拖延完成时间，甚至更改上级的决定，影响工作效率。所以企业所使用的人才必须要具有可控性，如果任其象脱缰的野马一样，最终受害的是企业。那么是不是以上三点都具备了就可以用呢？不，还得审核人才的可塑性。一个企业要发展，很大程度上取决于其内部人才的可塑性的大小。一个人，可以塑造的空间大，其在企业内部发挥的作用和贡献就大。反之，虽然不会给企业造成瞬间的损失，但会影响到企业发展的后劲。

　　3、售楼员分配方法

　　有许多从事售楼管理工作的朋友，不把售楼员的分配工作当回事，在他们看来，只要招聘到了合格售楼员，怎么分配都行，这是走进了一种观念上的误区。事实上，对售楼员的分配，会直接影响到工作效率。

　　售楼员的分配应注意四点：一、性格搭配；二、形象搭配；三、经验搭配；四、男女搭配。

　　搭配的原则应建立在互补的基础之上。每个人的性格都不一样，在分配售楼员时，应将处向型和内向型两种相反性格的人分配在一起，如果都是外向或者内向型的人，一是容易产生冲突，二是难以配合工作。在人的形象上也要做一个划分。这里说的形象有高矮之分、美丑之分、素质之分。在分配的时候注意将外表比较漂亮的和比较普通的或者身材比较高的身材比较低的或者素质高的和素质相对偏低的进行组合，可以起到很好的互补作用。在工作经验方面，更应该钭有经验的和没有经验的分配在一起，有经验的可以带没有经验的，有利于临声发挥。最后就是性别搭配。俗话说：男女搭配，干活不累。人与人之间，异性相吸是一种客观现实，将男女分配在一起工作，容易形成良好工作氛围，保持高昂的士气。如果将同性分配在一起，很容易发生口角甚至纠纷。

　　如果能按以上方法进行合理分配，至少可以形成一支高效、团结、有生气的售楼团队。

　　图示：售楼员搭配图

　　性格外向素质偏低

　　长相漂亮女性

　　心胸宽广无专业知识

　　经验丰富长相一般

　　身材较高无经验

　　男性心胸较窄

　　素质较高性格内向

　　有专业知识身材偏低

篇5：对销售队伍的有效团队激励

　　对销售队伍的有效团队激励

　　双因素理论在团队激励中的应用

　　1.必要支持

　　必要支持，也就是双因素理论中的维持因素，该因素主要包括如下方面：

　　(1)薪资

　　薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高;相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

　　(2)考核

　　不同的考核方式，对销售人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考核，会使销售人员信服，调动销售人员的工作积极性;相反，不合理的考核方式，会降低销售人员的工作积极性。

　　(3)福利

　　福利包括国家规定的3项基本保险、公司额外的商业保险、额外的补贴、带薪休假等。福利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利能够激励销售人员努力地工作。

　　(4)办公条件

　　糟糕的办公条件，即使工资挺高，也是很难留住人才;相反，很好的办公条件，舒适的办公环境，也是非常有吸引力的。

　　(5)工作有序

　　稳定有序的、可以预期的工作对销售人员也是一种激励。工作混乱，不可预期，甚至经常被打扰，这样会严重地影响销售人员的工作积极性。

　　(6)岗位安全

　　岗位安全，是指销售人员的人身安全能够得到保障。人身安全都得不到保障的工作，不可能激发销售人员的工作热情。

　　(7)岗位稳定

　　稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的事业;相反，不稳定的工作岗位，使销售人员整天人心惶惶，无法静心工作，更不能产生工作热情了。

　　(8)工作支持

　　必要的工作支持，是指公司能在销售人员需要时，给以人力、物力、财力的帮助。缺少公司的支持配合，销售人员有时根本无法开展工作。例如公司的一个重要客户明天过生日，销售人员想给他送一点生日礼物，但是公司不给拨经费，也许这个客户很快就会投身于公司竞争对手的怀抱。

　　2.鼓动性激励

　　鼓动性激励，也就是双因素理论中的激励因素，该因素主要包括如下方面：

　　(1)沟通和关怀

　　沟通和关怀，是指销售经理要很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。销售经理的时间精力有限，不可能关心到所有的下属，但对于核心的员工，一定要抽出时间与他们沟通。

　　(2)团队合作氛围

　　团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。在一支团结合作的团队中，销售人员有一种大家庭的感觉，工作热情很高;在一支勾心斗角、尔虞我诈的销售团队中，销售人员的积极性是不可能调动起来的。销售经理在必要的时候，可以组织一些活动，加强团队的团结合作气氛。例如在销售淡季，可以组织一次足球赛，这有助于融洽团队气氛。

　　(3)领导者个人价值观

　　领导者的个人价值观，尤其是领导者宽容的价值观，对销售人员的工作积极性也会产生影响。水至清则无鱼，人至察则无徒。如果领导对下属太严格，无法容忍下属犯错误，下属一般不会认可领导的指责。一般来说，销售人员偶尔犯错误，即使领导没有指责，也会设法弥补自己的过错，但领导过分地指责，下属反而会产生逆反心理。

　　(4)个人及团队荣誉感

　　个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。每个月评选出销售标兵或销售状元，并把他们的照片贴在公司醒目的位置，这样对他们会产生很大的激励。

　　(5)工作成就感

　　作为销售经理，在领导下属时，要注意给下属工作的成就感。如果销售经理觉得下属有70%的把握完成工作，就不要指导得太细致，可以放心地让下属独立地完成工作。过于细致的工作指导会扼杀下属的创造性，销售人员成了销售经理的“传声筒”，即使出色的完成了工作，他也不会产生丝毫的成就感。

　　(6)成长晋升空间

　　广阔的成长晋升空间，可以激励销售人员去努力工作。大公司提供晋升空间比较容易，因为大公司不断地有新的产品出来;小公司的成长晋升空间相对来说比较小，但也可以通过薪水的设置来体现成长晋升空间，例如在公司里设置不同级别的薪水，也可以使销售人员感到有成长的空间。

　　(7)集训轮训

　　集训轮训，对销售人员来说，是一次自身能力提升的机会。这种集训轮训机会越多，对销售人员的激励越大;相反，这种集训轮训机会缺少的公司，是很难留住人才的。有人认为，对销售人员进行培训是一件得不偿失的事情，一旦销售人员的能力提高，就会跳槽离开，公司的培训投入白花了。其实，这是一种错误的观念，销售人员跳槽离开并不是因为自己的能力提高，而是因为公司其他方面的激励措施做得不好。

　　(8)对比公平感

　　对比公平感，对销售人员的工作积极性也会产生影响。例如在一个销售部里共有5名销售员，销售经理要对下属一视同仁，不能偏袒哪一个，要让下属感觉到自己的投入和所获得的报酬能够平衡。

　　(9)轮换调岗

　　一成不变的工作岗位会让员工感到厌烦疲倦，岗位的轮换可以激发公司员工的创造性。有的人对员工工作岗位轮换有所顾虑，担心岗位轮换会伤害客户。其实这种担心是多余的，员工工作岗位轮换后，当然会对客户产生一些影响，但是权衡利弊，岗位轮换的利要大于弊。工作调换后的损失是：销售人员对新的区域要有一个重新熟悉的过程，客户也有一个接纳的过程，但是，如果销售人员一直呆在原来的地方，他会变得懒惰和没有创造性，对公司来说，这也是一种损失。两害相比较取其轻，工作轮换的利大于弊。

　　(10)休息调整

　　文武之道，一张一弛，工作也是如此。人是血肉之躯，不是一台工作机器，需要休息调整。合理地安排销售人员休息调整，可以让销售人员充满活力。一般来说，在紧张工作一段时间后，一定要安排时间让销售人员休息调整。