酒店管理中的第三方专业督察

　　酒店管理中的第三方专业督察

　　酒店通常由二方组成，即：酒店业主方和酒店管理方。当人们提及“第三方管理”时，很多人都会想到金融行业的第三方存管、生产行业的第三方论证、物流行业的第三方采购、汽车四S店的第三方监管等，涉及“酒店第三方”人们可能想到更多的是第三方的会议营销的分销和旅行社的代销等等，但很少有人会将第三方的督察管理与酒店经营管理相联系。

　　本文就酒店中第三方管理的督察工作的作用进行简要的论述。

　　一.中国星级酒店的变迁

　　由酒店数量上来看，1978年中国酒店总量为302家，客房量不足三万间/套。而至20**年底，仅是星级酒店的数量已达16528家，相应的总客房量约达200万间/套，增长近55倍，其他各类住宿机构总量达到30余万家，比30年前涉外酒店总量增加1200多倍，这还不包括在20**年即将开业的1700家星级标准的酒店。酒店建设随着中国经济的发展仍有上升的趋势，全国客房数量也将随着GDP的增长以年平均增长8%-10%速度增长，预计20**年全国星级酒店的拥有量将超过二万家。

　　从酒店的管理水平上来看，1979年4月国家旅游总局局长与霍英东等先生在北京签订了合作建造白天鹅宾馆的协议书，白天鹅宾馆成为gg开放后建造的中国大陆首家五星级宾馆。1980年中美合资成立的北京建国饭店，成为中国第一家合资饭店，在实践中把国际先进酒店的管理经验与中国的国情相结合，走出了一条融中西管理模式于一炉的酒店管理之路。1982年，香港“半岛”酒店管理集团接受了北京市政府的邀请，对北京建国饭店进行中国酒店史上“第一家”的经营管理，由此中国开始有了现代化管理意义上的酒店。

　　二.酒店管理公司管理事实上存在的问题

　　在上个世纪九十年代始末，全国几乎所有的行业都以酒店的管理和服务作为标杆，银行、医院、机关以至于在二十一世纪后的物业管理几乎也发出了同一个声音，即：“酒店式服务”，各行各业都以酒店服务标准为服务行业的最高目标。

　　中国酒店管理集团(公司)排名前20的集团管理公司中，虽然内地企业不足半数，但在酒店经营数量和客房规模上已经达到世界饭店集团300强的标准。自20**年以来在中国酒店行业中20强排列中有八家是本土企业，在20**年酒店权威杂志《HOTELS》对全球酒店集团的评选中，中国本土酒店管理公司在前50强中占居六席，从中可以看出本土化酒店管理的趋势在国际管理公司的引导下已形成初步强劲的世态而且大有继续增强的可能。

　　20**年9月5日国资委主任李荣融发表讲话，提及目前的中国企业在世界上进入“500大”和世界上真正“500强”之间的关系。实际上酒店管理行业中也存在着同样现象，说明中国酒店品牌形象已经显现，中国酒店的总的拥有量不仅是在数量上增长较快，同时上高标准的酒店的数量也在同步增长。

　　然而，进入二十一世纪后，中国酒店并没有由于本土酒店数量的增多和酒店集团化的增加而使酒店服务质量得以提升，近年来，实际上我们听到酒店的声音在悄然变化，我们经常听到的往往是某酒店的设施如何豪华健全气派、某酒店建筑外观如何雄伟壮观、设施与设备是如何高级漂亮，充其量再能听到的是某酒店由国内某个酒店管理公司进行管理，但是在社会上几乎很少再能听到某五星、四星酒店如何进行服务周到的赞美声音。为什么现在我们自己管理的酒店建筑造型堪称世界一流了，酒店装修档次与国际酒店接轨了，酒店的设施设备豪华了，酒店管理集团化了，而我们听到的酒店服务的赞美却越来越少呢?为什么酒店的服务水准就不如上个世纪未那么高呢?依笔者之见有如下几个方面差异值得探讨：

　　1.人才培训和储备

　　目前国内酒店管理公司通常采用基地大本营酒店人才的培养和调集，原本基地酒店管理方一年之中另行接管一至二个酒店，在刚开始发展中人才矛盾并不突出，但是随着几年后管理酒店数量的快速扩张，就遭遇到了酒店管理人才短缺的瓶颈。有的酒店管理公司一年管理几家甚至近10家酒店管理业务，头几家可以把基地酒店的管理人员跳一级调出，出任新酒店高一级的管理人员，到后来随着新接管的酒店日益增多，为开业酒店配备全套管理团队成了管理公司的巨大压力，就开始跳二级出任新酒店的管理人员，更有甚者在异地现场招聘其他酒店的管理人员，在没有进行任何培训的前提下招募到自己新的酒店中，新的管理人员就无法传授该管理公司的管理理念。由于新撮合人员管理思路与操作方法的不一致，导致与基地酒店管理效应产生明显的差异，使得酒店业主对管理公司新派驻酒店管理班子人员的组成产生极大的不满，这样接管的酒店经营管理水平是否能提高值得怀疑。

　　2.酒店管理制度和体系

　　有些酒店管理公司在基地酒店由于经营时间较长，已经过了经营管理的“磨合期”，虽然也有一些酒店的规章制度，在实际运用过程中基本还是依靠管理人员长时间在同一酒店工作达成的“默契”，真正运用制度很少。但是，在接受新酒店管理时，由于酒店的一切都是新的，规章制度、政策程序自然一样也不能少，不少的管理方最常用的方法是搬抄一下基地酒店的制度文本，结果使得新酒店问题百出，酒店业主心存疑惑，但又不知问题症结，使酒店业主深感失望，特别是一些拥有大型企业的酒店业主，往往会认为酒店专业管理公司的管理水平还是自己原有的一套老方法更有效。

　　有些酒店管理公司的主要负责人，对新接管的酒店，不知道如何是好，也许采用的是所谓“疑人不用，用人不疑”的方针，让接管酒店的总经理自由创建一套制度，从而让酒店业主感觉：这个管理公司并没有系统的、完整的管理制度，让酒店业主拥有“不塌实”之感。

　　3.营销体系的完善

　　酒店业主为什么要请酒店专业管理公司的重要理由之一，是寄希望于酒店专业管理可能会有一支专业的营销队伍和营销网络，然而有些酒店管理公司对于新接管的酒店连起码新酒店营销策略都没有，更不知营销工作从何处开始进行，凭仗自己多年的酒店管理经验，确定了酒店的营销思路。

　　酒店业主和管理公司在合作初期，都可能会以各自利益出发，从管理公司的基地酒店和管理酒店营销经验的角度

　　上予以说明和悬夸如何依靠基地酒店或经验来进行新酒店的营销工作。而在酒店真正开始运行时，管理公司可能确实给酒店带来良好的服务、有效的经营管理，实际上业主更期望于或称之为业主更依赖于管理公司能给酒店带来他们“掌握的客源”以及原基地酒店营销方面的影响力。但是往往事实并不都尽人意，经营业绩并不突出，与业主当初的利润目标差距太大，使得业主大失所望，明白时发现已有巨大的失误。

　　4.钱与权在管理

　　“钱”与“权”是管理公司与业主发生矛盾的另一个主要方面，物品采购、推广宣传、工资福利等等，尤为突出的是“物品采购”。

　　有些酒店管理公司在新酒店筹备期间想方设法进行“与公”、“与私”地敛财。一方面对供应商采用接纳“赞助”的政策，要求品牌供应商向管理公司提供“向酒店业主推广产品”的赞助费用，有的管理公司甚至搞一些拍卖会，以每年某一物品只能推广一至二个品牌为由，谁赞助费用高，就向酒店业主推广谁的产品;另一方面对酒店业主采用多进货，进高价物品的方式对物品供应商索取“回扣”，经常可以听到有些酒店业主苦叹道：“管理公司购买的这些东西，我们可以用上十年”。由于物品采购方面的设想差异，使得酒店业主对管理公司产生不信任和抱怨。

　　5.整体运行计划

　　国内酒店管理方对新接受管理的酒店，一般没有长远的管理计划，主要原因有二个方面。

　　其一：酒店业主清楚地看到酒店管理方没有系统的管理计划或与管理计划相关的责任和风险;

　　其二：酒店管理方明白酒店业主不放心把整个酒店全部交给管理方。

　　因此，酒店在营运过程中没有完整的运行计划，双方基本上是表面友好，心中各有设想。

　　三.引进酒店第三方专业督察机制

　　1.酒店第三方专业督察的功能与作用

　　针对上述酒店业主与管理公司双方存在的一些认识差异，要使酒店双方均能得以和谐相处和共同发展，在保护酒店业主利益的同时又能使中国本土酒店管理公司或酒店职业经理人这支酒店专业管理团队能够健康、快速地发展，就需要有对酒店经营管理进行第三方专业的、公证的督察管理，向酒店业主提供管理方实际经营管理工作绩效情况与水平、为酒店管理方指出可能在管理上出现疏忽和缺陷问题。

　　酒店第三方专业督察如何才能从真正意义上起到作用，首先以酒店督察字面含义进行解释：“督察”就是具有相应酒店星级与专业管理水平的第三方管理者在受到酒店业主委托后，对业主酒店经营管理状况进行全面的、直观的了解，并对了解的情况进行专业分析、提出符合酒店实际情况的整改建议。

　　以笔者之见，根据在中国酒店行业现有状况，可增加对酒店业主负责的酒店专业督察机构，其主要功能有三个方面：一是帮助酒店业主和酒店管理方这合作双方建立公平的管理机制，阐明合作后可能会产生的矛盾;二是针对酒店管理方在酒店经营管理中确实存在的各类缺陷和问题以及经营管理和服务的“亮点”，根据国家有关酒店服务标准和当地的实际情况客观地、公正地予以提出;三是从专业酒店管理方的立场出发，以第三者的身份对酒店经营管理中现有存在问题进行深入分析，并对管理方提出专业性的整改建议。如此督察管理的方式，可以避免酒店日常“质检”可能造成的酒店内部“人情”尴尬局面，可以解决非“评星”期间的酒店无持续性的“明察暗访”，还可灵活地帮助酒店管理方进行辅导。

　　2.酒店第三方专业督察与别于星级评定检查

　　酒店第三方专业督察与酒店星级评定员所做的工作有许多相似之处，但实际操作时却有别于酒店星级评定员的“明察暗访”，可以通过下表的内容予以说明：

　　国家酒店星级评定检查

　　1.被督察酒店的实际情况;

　　2.酒店营运的市场定位需求;

　　3.酒店业主的要求;

　　4.酒店管理方阶段性的工作任务;

　　5.国家和行业的相关标准;

　　6.酒店星级评定(要求)标准;

　　7.中国旅*业标准《星级饭店访查规范(LB/T006-20**)》。

　　1.中国旅*业标准《星级饭店访查规范(LB/T006-20**)》;

　　2.酒店星级评定(要求)标准;

　　3.酒店星级评定员相关的检查制度和守则。

　　1.酒店各阶层工作人员;

　　2.酒店管理专家;

　　3.酒店评星员;

　　4.社会调查人员等;

　　5.酒店客户。

　　1.国家或地方级酒店星级评定检查员。

　　到达酒店的

　　时间和数量

　　1.可以根据“工作依据”，在任何非约定时间或约定时间进行督察;

　　2.可以根据“工作依据”，在每天、每周、每旬、每月等任何时间进行督察，次数不限。

　　1.酒店进行星级评定申报期间;

　　2.星级酒店每五年进行复核(评)期间。

　　1.亮明身份，在本酒店工作人员陪同下进行实地督察;

　　2.以“神秘客人”方式入住酒店进行超过24小时以上时间的检查;

　　3.根据“工作依据”，随时进入酒店的特定或指定的区域和场所;

　　4.亮明身份执行督察时，遇存在的问题和与“工作依据”差异情况，要即时对违规人员在不影响本职工作的情况下进行现场培训;

　　5.利用文字或照片记录违规行为。

　　1.以“神秘客人”方式入住酒店进行超过24小时以上时间的检查;

　　2.利用《星级饭店访查规范评分检查表》，对酒店的“软件”和“硬件”进行全面核对式检查。

　　1.实事求是地检查酒店管理方是否执行酒店业主的相关约定;

　　2.督察酒店管理方在营运过程中是否按酒店实际情况出发，将效能最大化;

　　3.在酒店营运过程中，随机访查酒店各部门经营与管理的达

　　标情况。

　　1.在酒店营运过程中，访查酒店各部门软件与硬件的达标情况。

　　1.对符合“工作依据”或高于“工作依据”的实际情况记载建议业主予以管理方表扬;

　　2.对与“工作依据”存在的差异部分，要根据酒店的实际情况进行专业分析，并提出专业的整改处置建议;

　　3.根据本阶段督察情况，汇总督察情况和分析与建议情况报告给酒店业主，并保留报告在下个阶段对酒店已存缺陷和问题进行的重复督察。

　　1.根据核对式访查，计算分值和有关访查建议，上报有关旅委或旅游局等酒店星评职能部门;

　　2.由旅委或旅游局等酒店星评职能部门对有关星评分值进行审核并考虑是否进行上星(复评)工作。

　　总之，第三方对酒店进行督察，可以直观地、在不受任何干扰的情况下帮助酒店业主与管理者双方，推进酒店经营管理的运行工作。

　　四.酒店专业第三方督察工作内容

　　根据酒店管理方在酒店经营与管理中有可能产生的管理缺陷，酒店专业第三方督察工作可以从以下几个方面着手：

　　1.第三方督察人员在酒店督察过程中，根据酒店的实际情况对管理人员的基本专业知识和管理技能和素质进行了解，在综合考虑经营、管理等因素的情况下，定期向业主提出酒店管理人员是否称职的报告，从客观地反映管理人员经营管理水平，以督促酒店管理人员不断接受培训和提高自身管理水平。

　　2.在督察过程中，通过对工作日志本、工作报表、工作人员的操作、实时的感受等了解酒店管理当局制订制度的落实情况和所制订的制度是否符合酒店的实际经营情况。

　　3.每一阶段，通过对宾客的走访、通过对其他酒店的经营情况的了解等对现行酒店的营销体系提出建设性的建议，从而判断目前酒店实行的营销政策和价格体系是否符合本酒店的实际，以便酒店调整营销策略。

　　4.帮助酒店业主对物资采购进行抽查式的监督，根据酒店的实际经营情况提出建议。

　　5.监督酒店管理方按已呈报给业主的整体运行计划进行运行。

　　6.根据酒店经营与管理(包括酒店内部的租赁部分区域)情况，制订符合酒店实际管理效果的督察方法与制度。

　　7.现场督察时，对实际场景、人物、缺陷问题/好人好事等进行实时与实况记录。

　　8.定期进行“宾客满意度”、“工作人员满意度”、“工程设备运行”、“营销市场”、“酒店管理班子管理能力”等方面的督察。

　　9.对于在“亮明身份”的现场督察中发现的违规行为，在当时条件容许的情况下，进行现场纠正并实施培训。

　　10.针对在督察中发现的经营与管理缺陷和优势情况，进行专业分析，向业主提出符合实际的可行性建议。

　　酒店专业第三方督察工作是一项新兴的辅助管理力量，可根据酒店的实际情况进行考虑和运用，以便建立酒店服务与管理质量的持续长效监督机制，同时可以利用酒店专业第三方督察团队进行酒店优质服务与管理方法的传递，并使酒店管理当局能倾听酒店各级人员的内心语言，帮助酒店管理当局了解员工思想动态，沟通营运信息。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：国际酒店管理模式介绍

　　国际酒店管理模式介绍

　　当提及一些名字，比如，假日，洲际，雅高，万豪，锦江，如家，Cendent， Hilton，Best Western，Minotel，Logis de France， Ibis， Fomule 1，Moevenpick， NH, Eurostar Hotusa， Sol Melia... 让我们跟不同地区不同的人提起，相信他们的反应都会不一样，然而有多少人能肯定他们都是酒店的品牌，是连锁酒店的品牌?

　　国际连锁酒店管理集团在美国市场的占有率高达70%以上，在欧洲市场只占约25%(Travel Research, 20**)。在国际酒店行业中，一些都市中的酒店行业内的竞争都是一些国际知名酒店品牌之间的角逐，而另一些城市的酒店业领导者却又是一些当地品牌的创导者。

　　中国的酒店业正处于飞速发展的阶段，连锁酒店集团在中国市场中的发展前景无疑成为了时下业内人士的焦点话题。而近年来，酒店集团的本土化创新引起了我们的强烈关注，并值得我们进行进一步的研究和探讨.

　　国际酒店管理模式介绍:

　　a) 主要国际酒店管理模式的介绍

　　i) 全权委托酒店管理公司管理经营 (management contract)

　　· 自80年代末期起国际酒店品牌进入中国市场后至今，全权委托世界知名品牌酒店管理公司管理经营中国市场上的高档涉外酒店是我们采用的最普遍的经营方式。如众所周知的洲际，喜来登，希尔顿，等等。。。

　　· 这种酒店经营模式的主要特征是：

　　酒店管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的主动决策权;

　　酒店投资业主方可通过管理方的专业管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市场，投资风险相对减小，投资回报相对有所保障;

　　合作基础基于合同条款，管理方和业主方的最终营运目标能否达成一致在每一个具体酒店项目中的最终运行结果不能准确地预测(合作双方都很难准确地预测)

　　对于酒店管理方，该模式能帮助酒店品牌的市场扩张，能主动掌控品牌质量和经营结果，没有资本投资的需要，管理费及其他收入有所保障并有可预测性

　　各酒店集团的合同条款各有不同

　　ii)酒店管理公司管理并参与项目投资 或称直接经营(ownership)

　　· 在中国酒店市场也有少数国际品牌与当地酒店房地产发展商或投资者合作共同投资酒店项目。Shangri-la, Starwood 等品牌在中国市场都有着不同规模的酒店投资。

　　· 这种酒店经营模式的主要特征是：

　　酒店管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权，而且参与全部或部分投资;

　　酒店投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标，合作基础相对稳固，利益相连;

　　由于该模式需要有大量资金投入，对国际酒店集团来说，其发展速度会受到相对限制。从不同角度分析，其利弊也各有不同。某些酒店管理公司会有战略性地投资在主要市场中的品牌旗舰店，在管理期限和经营主动权上都较其他任何经营模式更有优势。对于业主来说，一旦让管理方参与投资，对酒店品牌的重新选择和房地产再投资都将有一定的局限。

　　iii)特许经营 (franchising)

　　· 在海外市场，特许经营模式在酒店业中得到了很广泛地运用，在中国市场却才刚刚开始。最明显的例子就是我们洲际的假日酒店品牌，假日是全球最大的特许经营酒店品牌。然而在中国我们的假日酒店实施的都是管理公司经营模式。不难看出这跟中国的酒店市场的发展有很大的关联。特许经营的模式不容许酒店集团直接参与酒店的日常营运和管理，而是帮助各个独立酒店通过国际酒店品牌的市场渗透力和广泛的传播能力，减少独立酒店在市场推广以及预订系统的开发方面的投资时间和资金，以及帮助独立酒店迅速建立起专业的酒店内部营运系统，提供专业的培训。

　　· 这种酒店经营模式的主要特征是：

　　酒店业主支付国际酒店集团特许经营费以换取该品牌的使用权，业主酒店享受该集团一系列的品牌推广服务，如：市场推广，客房预定系统，酒店会员系统，采购系统等等;

　　酒店业主在签约期间得到酒店集团在酒店服务与营运方面一系列的支持，以保证该酒店达到品牌的服务质量的标准和要求。签约酒店同时也被酒店集团要求严格遵守相关的服务标准和流程;

　　业主酒店自主经营签约的特许经营酒店，管理公司不往酒店派驻专门的酒店管理人员。

　　酒店很难考核该酒店品牌所带来的直接经济效应。

　　iv)加盟经营(voluntary association)

　　· 加盟经营的模式一般用于一些规模较小的经济型独立酒店。在美国和欧洲市场尤为普遍。典型的品牌有：美国的Best Western,，欧洲的Minotel, Logis de France, Eurostar Hotusa等等。而作为豪华酒店的美国品牌Leading Hotels也成功地以加盟经营的模式很早的进入了中国市场，吸收了一批独立酒店加盟其网络，这些加盟酒店往往更重视其自身在国际市场中知名度的打造，而不是加盟后的实际经济效应。这些酒店有：广州的白天鹅宾馆，北京的贵宾楼饭店，王府饭店，上海的花园酒店等。而经济型酒店在中国市场近些年才刚开始发展，一些国际知名品牌也尚未来得及在中国市场中扩张。

　　· 这种酒店经营模式的主要特征是：

　　独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统，如：全球订房网络系统，电子采购系统，区域性市场推广活动和酒店名录等;

　　对于特别小型的酒店来说，有可能承担不起国际网络参与费;

　　对于国际酒店集团来说，各个加盟酒店的软硬件水平会参差不齐，很难统一标准。

　　v) 策略联盟 (strategic alliance/affiliation)

　　略联盟可以是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。事实上一些国际品牌在不同形式上为酒店提供专业服务或互动项目可以发挥和加强策略联盟酒店在某一领域中的竞争优势。如著名的提供全球网络订房系统服务的UTELL, Vantis(原VIP International)就联合世界各地的独立酒店或中小型酒店集团加入其系统，增加这些独立酒店与国际大型酒店集团，如洲际、雅高、希尔顿、万豪等国际酒店集团的竞争力，同时也打造出了自己的专业服务品牌。一些国际大型航空公司与酒店之间的策略联盟则体现在两个非直接竞争的行业间强强联手，共同发展其忠诚会员计划。

篇3：国内酒店业经营管理发展趋势探讨及营销策略

国内酒店业经营管理发展趋势探讨及营销策略

在当前经济发展的大背景下，我国酒店业管理发展迅速，品牌不断提升，但也存在一些问题，本文结合实际对酒店业发展趋势进行探讨，并提出我国酒店业管理发展的对策建议。

我国酒店业管理现状分析

（一）酒店业发展呈现的特点

1.产品功能不断完善。经过多年的发展，我国酒店业已从一般的酒店细分为商务酒店、旅游酒店、度假酒店、会议酒店、经济型酒店、主题型酒店和一般旅馆等，不断满足多样化的市场要求。酒店集团化步伐加快，目前我国酒店集团100多家，连锁酒店近1000家。酒店联合重组不断推进，特许加盟开始兴起，国际酒店集团从高端市场向中低客源市场推进，国内市场国际化步伐加快。

2.个性化服务突出。以电子信息技术和连锁经营为代表的现代科技加速进入我国酒店业，向客人提供全球信息高速公路的全新服务，如人工智能对技术温度，光线的自动调节，在客房能有宽带上网、客房电视机能接收卫星网络信号、远程网络预定等，使酒店业的发展越来越依靠科技进步。

3.经济型酒店将成为市场主体。在住宿业中，经济型酒店拥有未来发展的最大空间。经济型酒店符合国际酒店业发展趋势，符合中国酒店细分市场的实际，符合国内旅游者的需求且对重大事件、经济因素变化不敏感。中国住宿业将从星级酒店为主体转向经济型酒店发展的新时代。

4.绿色、环保、节能、安全、健康将成为发展的新时尚。绿色、环保、节能、安全、健康是国际型酒店发展的新方向，是21世纪酒店业发展的新趋势。顺应这些趋势，积极创建绿色酒店，推动中国酒店业进入以“安全、健康、环保、节能”为主题的“绿叶”时代，将是全国酒店业贯彻落实***，全面建设小康社会，提高人民生活质量，走可持续化发展的必然选择。

（二）我国酒店管理存在的主要问题

1.酒店总体分布和建设的不均衡。发展不均衡：从总体规模来看，这种差异基本上是与gg开放形势吻合的，与地方经济发展特别是当地旅游经济发展形势相适应的。多种体制并存发展：我国的饭店体制形式多样，以国营酒店为主体，辅之以集体、个体、合资、合作等其它管理体制。客源结构发生了很大变化：现在酒店客源的分布，大体上为大饭店或城市中心饭店常驻商客占15％-20％。目前，许多城市建设公寓和写字楼的势头很旺，大量常驻商会随之从酒店迁出，这将在一定程度上减少了酒店的客源。从酒店业的宏观经营状况来看，这几年保持了年年上升的势头，我国酒店业正处于快速增长而且是效益型增长的阶段。

2.缺乏品牌化战略。酒店连锁经营的基本条件是有较高知名度的品牌，世界上很多成功的酒店在制定企业总体发展战略时，都把宣传和扩大品牌在世界市场的竞争力作为运营的核心，但是我国的酒店企业绝大多数缺乏品牌战略，这可能与我国酒店业发展历史较短有关。

3.缺乏酒店管理人才。造成酒店管理企业人才缺乏的原因归结起来大概有三个方面：酒店管理教育的落后，教学条件及师资水平有限，理论与时间相脱节；一般企业为了节省成本只从其他企业挖取人才，导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重，极大地阻碍了酒店管理水平的提高；目前社会公众对酒店管理工作了解不够，除了酒店管理本专业的人才之外，很多大中专院校毕业生不愿意到酒店就业，这在一定程度上也限制了酒店管理技术的提高。

4.缺乏成熟的管理模式。在国内，虽然一些酒店企业也拥有较丰富的管理经验，但是往往没有形成系统成熟的管理模式。很多企业在借鉴其他企业经验或者从 酒店管理公司获得管理技术时没有结合本企业的实际情况和发展特点。

5.经营分散化且管理技术和理念落后。目前我国酒店大多小规模经营，而且地区差异较大，发展不平衡，而且不能适 应和紧跟世界酒店发展趋势，与国际成功酒店还存在着很大的差距。

我国酒店业的发展趋势

（一）集团与品牌化

在国际化程度越来越高的酒店行业，集团化成为中外酒店经营管理不可避免的潮流与趋势，中国需要能够参与国际竞争的旅游饭店企业集团，否则，将严重阻碍我们成为旅游强国的进程。品牌是中外酒店业经营管理发展的灵魂，也是国内旅游饭店企业在新世纪实现可持续发展的关键。

（二）生态化

当前，中外酒店经营管理的生态化主要体现在以下方面：注重环境生态的营造，包括旅游饭店的选址、服务项目设计、功能生态布局等；强化绿色生态环保意识，如节能降耗；废品处理、一次性用品改造等。

（三）智能化

酒店应该培养自己的高技术人才，利用现在快捷的互连网系统为客人提供优质的服务，让客人从预定入住到结账都能一步到位，实现全电脑系统化管理与服务。酒店的智能化应该体现出快捷、方便、信息通讯等方面，让客人在享受酒店优质服务的同时感觉到酒店智能化带来的超值享受。

（四）坚持以人为本

酒店的发展离不开拥有专业知识的人才，未来酒店的发展经营理念应该从以前的“顾客第一、顾客是上帝”变为“顾客第一，员工第一”、“没有满意的员工就没有满意的顾客”，让员工在酒店工作有种归属感，保障员工的福利，灌输酒店的经营与服务理念，充分挖掘员工的潜能，在员工实现自身的人生价值的同时，为酒店做出更大的贡献。

（五）服务的个性化

在这个经济飞速发展的新时代，特色产品必须配合个性化的推销服务才能在市场的竞争中站住脚，才具有竞争力，酒店的员工应该在规范服务的

同时，对客人提供拥有针对性的个性化服务，个性化服务就是在做好规范化服务的基础上要针对客人个性的差异最大限度的满足客人的需求。

提高酒店业经营管理的对策

加强人员培训，解决人才问题。导入竞争机制，建立科学评估体系，实现对人才最大限度的发现和激励。人才短缺是限制经济型酒店发展的最大障碍。人才培训系统是未来经济型酒店必须关注的一个重要方面。另外一点，进一步完善薪资福利和考核制度。以往的人事管理系统都是针对星级饭店的特点发展而来的，在经济型酒店的管理框架下，如何做好人事激励和考核管理是摆在经营者面前的一个新问题，这个问题会随着经济型酒店的快速发展而日益凸现。

整体性宏观调控。首先应按照“加强规划、控制总量、改善结构、合理布局、 提高质量”的酒店企业发展方针进行有效地监控，逐步实现酒店企业行业接待能力和客源市场平衡发展的控制目标。

酒店企业规模经营。酒店企业“集团化经营”是跨国酒店大集团企业成功的秘密武器。酒店在发展扩大的同时应该重视酒店之间的合作，建立有竞争力的酒店企业集团。

重视消费者的个性化及情感需求。现代酒店业必须以消费者的心理特征，生活方式，生活态度和行为模式为基础去从事设计、销售紧扣人们的精神需求的酒店 产品，使酒店产品和服务能引起消费者的共鸣。

酒店产品开发突出顾客参与性、互动性。实现人才可持续性发展，总体方针是引进外来人才，建立正确培训机制。具体操作是：引进外来人才，建立完善的工薪福利机制，尤其首先提升优秀店长的待遇，让更多的国内外优秀人才，如酒店管理人才及优秀大学毕业生认识酒店、了解酒店，吸引至酒店管理中。由于这些人才文化素质较高，又接受过高等教育，对新鲜事物接受能力较强，有一定的总结和创新能力，能为酒店改革、发展发挥更大的作用。建立正确的培训机制。与国内外有名的酒店管理院校合作，引进富有经验的管理人员和培训机制，建立专门统一的培训机构，针对不同层次、不同水平的员工进行不同的培训，逐步提高，达到统一进步的目的 。

开发绿色酒店产品。随着酒店消费者对绿色产品的追求和环保意识的加强，酒店业的产品开发应考虑与社会以及人类环境的协调，开发有益于自然与社会的可持续发展以及酒店消费者自身健康的产品，突出酒店产品的绿色文化内涵，追求永远绿色的酒店体验。

参考文献：

1.冯冬明.经济型酒店：发展、问题、策略[J].旅游学刊，20**（7）

2.左静.体验经济与酒店经营管理[J].中外酒店，20**（10）

3.戴斌.中国饭店集团发展战略研究[J].财贸学研究，1998（2）

4.王建平.当前饭店业市场状态探讨[J].商业经济管理，1999（1）

篇4：酒店客服管理10要素

　　酒店客服管理10要素

　　一个宗旨：顾客是上帝、回头客。

　　二个态度：用心、微笑。

　　三让、三轻：让座、让路、让电梯(楼梯);走路轻、说话轻、动作轻。

　　四勤：眼勤、口勤、脚勤、手勤。

　　五净：工装净、个人净、布草净、服务用品净、环境净。

　　六到：客人到、微笑到、热情到、欢迎到、敬语到、服务到。

　　六个一样：外客和内客一个样，生客与熟客一个样，闲时与忙时一个样，检查与不检查一个样，领导在场与不在场一个样，宾客态度不同服务一个样。

　　七声：欢迎声、问候声、敬语声、致谢声、道歉声、回答声、送客声。

　　八服务：站立服务、微笑服务、主动服务、敬语服务、灵活服务、亲情服务、推销服务、跟踪服务。

　　九规范：服务要规范、仪表要规范、站立要规范、蹲姿要规范、手势要规范、语言要规范、引导要规范、待客要规范、技能要规范。

　　十主动：主动迎送、主动打招呼问好、主动带客引路、主动介绍情况、主动为宾客服务、主动推销、主动照顾老弱病残、主动提行李、主动按电梯、主动征求宾客意见。

篇5：消费需求不足与酒店管理的经营策略

　　更多精品源自 表格 消费需求不足与酒店管理的经营策略

　　纵观中国酒店管理业的发展，酒店管理产品供给与其它许多商品的供给一样经历了由几年前的逐步改善到近两年来的根本改善的过程，93年以后我国新建旅游涉外酒店管理每年以700-1000家的速度递增，增幅达20%以上，这种酒店管理业供给增幅与旅游客源的5-8%有限增幅显然是难以平衡，其结果势必导致酒店管理业进入一种买方市场状态。

　　经济学家告诉我们：在买方市场中，由于供给充裕，消费由被动变成主动，对生产不仅具有反作用，而且起了决定作用，这时需求对生产和经营的约束性日益显现，消费者需求成了经营活动的出发点和归宿，从而使市场呈现出一种需求约束型的走势。酒店管理总经理“生意难作”的普通感慨，正是酒店管理业进入买方市场需求约束型状态下的一种典型反映。在酒店管理业市场出现需求约束型的状态下，消费者行为呈现了差异消费、理性消费和情感消费三种。

　　酒店管理业市场的这种特征，决定了酒店管理的管理者必须认真研究市场的消费需求，根据市场需求及时调整经营策略，从而使自己在竞争中处于有利地位。

　　一、 当前消费需求状况和酒店管理业的新态势

　　近两年来，由于国家扩大内需政策对居民消费并未产生太大的效果，如果没有明显有效的政策性出台，影响居民消费心理预期的主要因素将不会发生重大的变化，今后一段时间仍将延续当前消费需求的走势。

　　1、居民收入的变动会对消费需求产生较大的影响。由于几年来经济调整的影响，近两年城镇居民收入增长出现较大幅度的下降，不同收入阶层的消费倾向存在的明显的差异，高收入阶层边际消费倾向较低，而低收入户潜在消费需求因收入增幅下降难以转化为事实的需求，总体边际倾向降低，因此收入水平增幅的下降会使消费停留在一个较为低迷的状态。

　　2、消费预期改观不大，会使消费需求不足的状况不可能有较大的突破。由于收入增长没有以前快了，加上居民未来生活的不确定因素增加。人们对未来收入的预期也不很乐观，居民对未来消费预期不可能有较大的改观。

　　这种宏观消费需求不足的状况直接影响作为旅游业吃住行游购娱六要素汇合点的酒店管理业。虽然这几年随着人们休闲时间的增多，消费观念的转变，游客有增长的倾向，但形势并不乐观。1997年来浙江旅游的国内游客出游人均每天花费仅142元，而且人均花费的增长在趋缓。

　　这样的宏观经济背景使酒店管理业经营出现了许多新的 态势：

　　第一、 酒店管理业的经营收入与经营利润出现了背离的态势。近年来酒店管理业的经营收入有明显的增长，但经营利润却连年下滑。

　　第二、 酒店管理客房出租率与平均房价逆向而行的态势。1998年浙江省酒店管理业客房出租率较上年增长3、4%，而平均房价却下降9、3%，出现逆向而行的反常的态势。这一态势表明在酒店管理业市场的供给与需求两个方面，需求显然已上升为矛盾的主要方面，如果当今的酒店管理业市场仅仅是供给的简单过剩，那么客房出租率和平均房价应该是同时下滑，因此，有效需求不足已成为酒店管理业不景气的主要因素。

　　第三、 酒店管理业经营成本与管理费用增长出现不同步的态势。1998年浙江省酒店管理经营成本较上年增长9%，其中直接成本增长5、5%，而管理费用增幅达22、1%，因此成本费用的管理仍然是酒店管理经营者的一大值得研究的问题。

　　第四、 酒店管理业亏损程度有加大的态势。1997年以来酒店管理业的亏损面、亏损额迅速加大。

　　1998年我国酒店管理业出现了第一次行业性的整体亏损，特别是一些没有特点的老酒店管理和新建酒店管理亏损严重。这一态势表明，酒店管理业在需求不足的市场状况下，市场竞争已趋向白热化，寻求新的酒店管理经营策略已是当务之急。

　　二、 ---消费需求不足状况下酒店管理的经营策略

　　(一)建立旨在做大客源蛋糕的 行业共同发展策略。

　　要做大客源蛋糕除了政府部门的努力之处，行业之间的联合营销，共同谋求水涨船高式的发展是不可少的。

　　之一

　　1、通过酒店管理行业协会建立预警系统，定期发布当地酒店管理业的市场状况，客源流量、价格水平、成本指标及重大活动等信息，给未进入市场的建设者以一种警示，给现行酒店管理的有序运行以指导，从而为形成有序的市场环境打好基础。

　　2、发挥酒店管理业作为经济发展窗口的优势，联手行动，主要可在一些大中城市成立为各部门服务的酒店管理会议销售网络，积极争取大型交易会、展示会、订货会、文化学术交流活动等在当地举办，并经常联合举办大型的演唱会、体育比赛等。这些活动不仅提高了酒店管理的知名度，吸引众多的客源，而且将大大激活酒店管理业的市场。

　　3、在政府部门的支持下，有计划、有步骤地开展整体营销，联合拓展新市场。酒店管理“各自为政”的营销，不仅耗资大，而且营销效果欠佳，因此有必要对不同客源目的地在政府部门形象宣传的同时，采取酒店管理业及旅游相关行业的联合促销，各酒店管理在市场细分情况下协同作战，吸引各方的客人。

　　4、发挥酒店管理的社区功能，齐心协力开发新产品，创造新需求。酒店管理业必须注重本地市民消费，各酒店管理应充分发挥酒店管理在城市的社区功能，积极开发新产品，最大限度地创造市民的新需求。如在新婚市场、银发市场、儿童市场等，只要有适销对路的新产品，相信会有需求的潜力。

　　(二) 论建立旨在培养顾客忠诚度的服务营销策略。

　　一些企业成功的秘诀是树立服务第一观念，实施服务营销战略，永远留住顾客。对客人的服务，不仅仅是酒店管理员工的一项日常工作，而且是十分关键的促销活动。因此，在消费

　　需求不足的市场中建立旨在培养客人忠诚度的服务营销策略显得尤为重要。

　　1、酒店管理者在经营管理的过程中，要树立客人是 一种“资产”的观念，我们的经营过程就是一个“吸资”、“护资”和“增资”的过程，只有客人这种资产“增值”了，酒店管理才会长盛不衰。

　　2、从顾客的需求出发对酒店管理产品不断进行调整，改造和完善，形成令客人满意的产品。酒店管理要强化市场的调研，推出适销对路的产品，同时不断丰富产品的服务内涵，更新产品的服务外延，特别是老酒店管理哪怕仅仅是酒店管理的一些点缀、饰品、标记符号的改变，也会给客人创造一种意境，再配之层出不穷的活动推广，接二连三的制造热点卖点，才会使宾客常来常新，常住不厌。

　　3、为客人提供满意的服务，增强客人的忠诚度。要提供令客人满意的服务，仅仅停留在一般的规范化、标准化服务是不够的，因为这仅仅是一种批量生产，要提高客人的满意度，必须在个性化服务方面下功夫。要求酒店管理从建立客史档案入手，掌握不同的客人的个性，突出针对性服务。如老年人的客房服务要根据其节奏慢、要求高的特点，重点做好灯光增亮、电话增音、浴缸防滑等服务;对新婚客人，要营造唯我独有的温馨环境。

　　4、注重为客人创造良好的经历，给客人带走美好的印象。如果经营者要让客人得到愉快的经历，必须考虑用餐的环境、气氛和很好的口味。如果你的让客人得到难以忘怀的经历，那么你就创造了良好的忠诚度。

　　5、应该和客人保持正常的联系。

　　6、酒店管理对员工要一以贯之地进行“顾客导向服务”的教育，使宾客意识深入人心，形成浓厚的顾客至上的氛围。同

　　时还要建立员工宾客意识的激励机制，使员工带着愉快的心情，为客人提供优质的服务。

　　(三)建立旨在躲避与防御竞争的差异化营销策略 。

　　在当前酒店管理业需求不足的买方市场的条件下，统一的单一需求的大市场已不复存在。任何酒店管理都无法满足酒店管理业市场的整体需求，同时任何一种需求也不可能由某一个酒店管理来单独满足。因此酒店管理者应彻底摒弃无差别的大量市场营销，转而实行差异化的营销策略。

　　1、 应在广泛的市场调查的基础上，对整体市场进行科学有效的细分并从中选出一个或几个细分市场作为自己的目标市场，集中人力、物力、进行集中的市场营销。

　　2、在集中营销的基础上， 应突出自己产品竞争对手的差异，以差异求得竞争的优势。创造差异的基本途径有4种：产品差异、服务差异、人事差异和形象差异。

　　之二

　　酒店管理应根据目标顾客的需求特点结合自身的条件，对四种差异的变量赋予不同的含义和内容，寻求最佳的差别营销组合。如在酒店管理产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店管理、专业会议、旅游团体酒店管理、公寓酒店管理、文化酒店管理、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过差异经营，酒店管理既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。 (四)建立旨在将成本降到最低点的成本管理策略

　　在消费需求不足的市场中，酒店管理者不仅要注重收入的提高，而且还要重视成本的控制和管理，把成本费用降到最低点。

　　1、酒店管理在经营过程中，要注重酒店管理资产的有效性，减少无效的非盈利资产和空间，尽量增加空间的使用效果。酒店管理切不可盲目追求所谓用材的高档以及非功能性豪华奢侈，因为这种高投入是以高成本的运转为代价的。

　　2、酒店管理应树立不符合客人需求的所谓超值服务是浪费的观念，那种所谓“二星价格，三星设施、四星服务”的口号，我们还要考虑，尽管目前消费需求不足，但仍不能饥不择食，盲目吸引那些不适合自己酒店管理的客人，虽然客人有选择酒店管理的余地，但酒店管理更应选择那些“最佳”的客源市场，否则就是一种资源的浪费，不利于酒店管理的长远经营。

　　3、运转成本的控制体现在以下几个方面：第一、注重劳动力成本的控制。第二、精简管理机构，建立灵敏度很高的扁平型管理体系，最大限度地减少管理性消耗支出。第三、重视营业成本的控制。如在餐饮成本上，对采购环节可采取按月集中招标供货的办法，对菜肴成本及仓库则采取标准菜单及仓储管理的电脑化等，同时注重夜间审计的有效性。第 四、按照创建绿色 的要求，采取先进的节能手段及环保方法，大力压缩能耗的支出。