物业服务企业的品质管理

　　物业服务企业的品质管理

　　随着老百姓对物业服务服务品质关注度的不断上升，物业服务企业对自身所提供产品的能力 --“服务”也在不断寻找突破口。其中，加强物业服务企业的服务品质管理就是其中一个重要手段。

　　一、服务品质在物业服务企业管理中的重要性

　　物业服务企业主要是通过提供一系列全方位、多层次、专业化的服务来实现的。所以，服务是贯穿于整个物业服务工作当中，服务是物业服务企业的“生命线”。服务在物业服务中的重要性主要体现在以下几个方

　　(一)服务品质的高低直接影响业主对物业服务的满意程度。

　　(二)服务品质的好坏影响企业的经济效益。

　　(三)服务品质的好坏影响物业服务企业的声誉。

　　二、物业服务的服务品质内容

　　物业服务企业的品质管理分为技术品质(TQ)、功能品质(FQ)和信息品质(IQ):

　　(一)技术品质。

　　根据物业服务是房地产开发后续服务的特点，可以将技术品质分为:

　　1.物业的智能化水平。

　　物业的智能化水平属于硬件系统，物业服务企业本身不具备这方面的更新改造能力，它主要通过开发商先期的全面规划，物业服务企业的先期介入，提出相应的整改意见。如果物业先期未做好，物业入伙后的更新改造工作将面临许多困难。随着各类物业功能的不同，智能化要求也不尽相同，但大体上可分为安全智能化、办公网络化和设备设施管理智能化。

　　2.物业服务的技术水平。

　　3.物业服务的规范化程度。

　　这方面反映了物业服务企业的综合能力。目前，国内的许多物业服务企业纷纷通过ISO9000、ISO14000和OHSAS18000等体系认证，就是要向业界及业主们表明企业的运作是规范的。然而，这只是规范运作的前提，关键是物业服务企业是否有真正推动这些体系运作的动力和能力，也就是说，要看物业服务企业是否是真正按照体系文件要求进行规范工作的，规范运作体系文件的程度体现物业服务企业的服务品质高低。

　　4.物业服务的服务开发能力。

　　(二)功能品质。

　　功能品质主要体

　　现为物业服务本身、物业服务人和机制的层面，它包括:

　　1.功能设施。

　　( 1 )齐备程度。

　　( 2 )设备品质。主要体现在三个方面:设备本身的品质含量的高低、设备安装工艺水平的高低和设备维护水平的高低。

　　( 3 )功能搭配。

　　2.物业服务的服务亲和力。

　　( 1 )物业服务人的服务态度。

　　( 2 )物业服务人的服务礼仪。

　　( 3 )物业服务的服务场景布置。

　　3.物业服务的服务效率。

　　( 1 )物业服务的服务响应时间。

　　( 2 )物业服务的服务处理时间。

　　( 3 )物业服务的服务处理效果。

　　通常物业服务的服务为四个字，即“快”-- 服务响应要迅速、“准”-- 问题判断要准确、“果”-- 处理问题要果断、“佳”-- 处理效果要好。

　　4.物业服务的服务价格。

　　物业服务服务价格的高低在正常情况下不会有显现，而当业主的服务需求没有得到满足时，任何价格都是偏高的。

　　(三)信息品质。

　　信息也是一种资源。信息品质能够反映一个物业服务企业内部及外部沟通机制的顺畅程度，最终体现企业的发展是否良好。信息品质是品质管理过程的黏着剂，同时，亦是支持以人为基础的管理原则。信息品质主要从以下几个方面反映:

　　1.信息渠道的建立。

　　信息渠道的建立是有效沟通的必要保证，也是企业信息有效传递的前提条件。一个物业服务企业内外，需要建立相对多级的信息沟通渠道。

　　2.信息传递的速度。

　　信息传递的速

　　度反映物业服务企业的信息沟通机制以及信息沟通执行力。信息传递通畅，信息沟通到位，物业服务企业的人力资源、信息资源、组织资源就能在良性的循环中得到较好地利用和发展。

　　3.信息传递的准确性。

　　4.信息传递的对称性。

　　5.信息的开放度。

　　三、物业服务企业如何进行服务品质管理

　　(一)从企业内部着手，要加强自身服务意识

　　的培养，确立“先有满意的员工，再有满意的顾客”的工作方针。

　　1.物业服务企业的领导得要进行思想意识的转变，强化服务意识。

　　2.加快企业人才的培养，形成具有专业化服务水平的专业技术力量。

　　3.改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。

　　(二)物业服务企业要规范自身的服务行为，建立“以顾客需求为核心”的工作理念。

　　1.物业服务企业的服务内容很多，涉及的工种也很多，为此，企业自身行为的规范与否，成为业主衡量物业服务企业服务水平高低的一个重要标准，也成为企业管理工作中的一项重点内容。

　　2.在日常服务管理工作中引入ISO9000质量体系，加强内部队伍服务管理水平。在日常管理工作中引入ISO9000质量体系谁工作，能够有力的实现上述工作环节的切实履行，提高管理水平。

　　3.做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。

　　物业服务企业搞好服务的另一个关键，就要在提高服务质量的同时，加强与住户的联系，听取他们意见。了解他们需要的服务项目，对物业服务企业有哪些意见和建议。解决好住户投诉并及时给予回复，让住户知道物业服务企业在时时刻刻的关心着他们。

　　(三)物业服务企业要积极完善自身的服务体系，规范“过程控制”的工作方法，坚持“持续改进”的工作作风。

　　1.常规性公共服务实施专业化管理，突出各专业技术水平的发挥，确保生活环境的良好。

　　2.针对业主生活需求，加大针对性的专项服务、委托性特约服务的开发。

　　3.在服务技术手段上，加快科学技术的引入，提高服务的现代化水平。

　　4.宣扬“以事实为依据”的工作态度

　　物业服务企业需要发展和壮大，必须积极宣扬“以事实为依据”的工作态度，也就是常说的“实事求是”的工作态度，根据顾客的需求，结合物业服务企业的所有资源，以国家法律法规为准绳，实实在在地为顾客提供相应的服务，以得到顾客的认可，创造一个物业服务企业与业主和物业服务使用人关系融洽的合作伙伴环境。

　　参考文献:

　　董傅年，《社区环境建设与管理》，高校教育出版社，20**年

物业经理人网-www.pmcEo.com

篇2：员工满意度对物业公司发展的影响

　　员工满意度对物业公司发展的影响

　　随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，企业与企业的竞争已经发生了一些微妙的变化，即由企业间的外部竞争转变为内部竞争，由消费者的竞争转变为员工的竞争，由物业使用人满意的竞争转变为员工满意的竞争。这些变化说明企业家日趋理性，逐步认识到了企业的外部竞争力来源于企业的内部竞争力，企业想获得更多的利润，必须从源头抓起，即更多的关注内部员工的利益，知他们所想，急他们所需。在这种背景下，“员工满意度调查”逐渐被许多企业重视，并开始在物业服务行业中盛行。

　　在欧美发达国家“员工满意度调查”已经十分兴盛，在不少亚洲先进国家也已初显端倪，在国内资料显示，越来越多的具有先进理念和长远战略规划的企业家也逐步意识到了对员工满意度调查的重要性，他们积极着手在企业内推进员工满意度调查，在实践中取得了良好的效果，赢得了竞争优势。在5年前，创优公司搞了一次《员工意见调查》，效果不错。

　　一、员工满意度调查的基础及理念

　　物业服务是以以人为本为内函，她就有一个重要的理念:请把员工当“客户”。员工是企业利润的创造者，是物业服务与服务工作中最重要和最活跃的要素，同时也是企业核心竞争力的首要因素。物业服务企业的获利能力主要是由物业使用人的满意度决定，物业使用人的满意度是由所获得的最规范的管理、最优质的服务而决定的，而最规范的管理、最优质的服务最终要靠富有工作效率、对公司忠诚的员工来创造，而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，欲提高物业使用人满意度，需要先提高员工满意度，前者是水流，后者是水源。没有员工满意度这个水源，物业使用人满意度这个渠道会断流。

　　二、员工满意度调查的重要意义

　　(一) 员工满意度/敬业度指数的作用

　　●了解员工如何看待公司，评价公司，如何对待工作，以及与公司共同发展的意愿;

　　●从员工角度看公司的核心竞争力和管理上的弱势;

　　●增强管理者的责任意识;

　　●强化公司健康的文化氛围;

　　●促使所有人员对公司战略目标有明确认识，并清晰了解各自行动计划;

　　●有助于分析质量、业主满意度、公司业绩三者之间的关系，找到提升物业使用人满意度的重要源头。

　　(二) 做员工满意度调查可为企业带来积极作用

　　●在进行调查前所做的动员活动，可以大大提高员工的士气;

　　●加强物业服务企业对物业服务及服务的自信心和自豪感;

　　●提高物业使用人的信任感和依赖度，得到更多的物业使用人的理解和支持;

　　●诊断企业潜在的问题，找出本阶段出现问题的原因;

　　●评估组织变化和变革对员工的影响;

　　●加强企业员工之间的沟通与交流;

　　●为企业即将进行的组织变革，提供可行性的分析依据;

　　●对企业各职能部门绩效的一种检验;

　　●帮助企业管理者全面深入地了解本企业的人力资源现状，并为企业建立一套系统的、全面的、实用的人力资源管理系统提供科学依据;

　　●增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感，从而提高员工的积极性和工作效率;

　　●能够有效地吸引人才、培育人才、留住人才、用好人才、充分体现公司“以人为本”的经营理念，提高企业的知名度和竞争力。

　　三、员工满意度调查在企业运用的必要性

　　公司发展的一个中心和两个基本点:一个中心就是利润，公司发展的目的就是利润最大化。两个基本点就是追求员工满意，和物业使用人的满意;市场经济下，物业服务公司要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;另一只盯住客户，达到物业使用人满意度的最大化。

　　首先我们要确定真正意义的“员工满意度调查”所要得到的结果和目的是什么?就是:员工满意度调查的目的是要得到员工满意与否真实结果，从而制定出具体的方针和政策提高员工满意度、忠诚度，提高业主满意度，达到公司利润增长的终极目标。

　　1、员工满意度的持续性

　　因为业主的满意度是没有间歇性、计划性，作为其基石的员工满意度，也不可能有计划性的。试想想:市场的竞争及需求是无法计划和控制的，顾客会为了你企业内部计划而放弃或推迟自己的需求吗?员工的满意是源，业主的满意是流。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。物业企业只是一味地追求业主的满意度，无疑与缘木求鱼，本末倒置同出一辙，如此又何来创新可言。而业主的不满意可直接造成物业企业的收费率降低。只有不断提高员工满意度，才可能提高业主和物业使用人满意度。

　　物业服务企业生态系统四大指标(财务、品牌、业主和员工)中最基础而且最重要的指标就是员工。他相对的稳定性对企业稳步发展和壮大起了决定性作用。可是员工流失、猎头公司的挖取、地区性企业氛围的变化及现代人(潜在人员)意识的转变都是无计划可言的，为了留住企业目前的人才及不断吸引适合企业发展需要的人才，唯一的出路就是不断的提高员工的满意度。如目前所发生的个别管理项目的员工不稳定现象就是对“员工满意度持续性”最好的证明!

　　2、员工工作满意度调查是企业内部最好的沟通平台

　　公司内部需要开会，为什么?是为了沟通、发现问题、解决问题。怎样才能达到深度的沟通呢?怎样才能尽快地反映来自最基层员工的信息呢?怎样做到上情下达、下情上知，达到公司沟通的良好状态?沟通不畅会造成公司的内耗、员工士气的低落、企业向心力凝聚力下降、物业费用的收费率降低、成本提高、人员流动频繁、物业服务与服务效率下降、企业形象受损.........导致企业竞争力减弱、经营滑坡、更为严重的是管理项目会流失等。

　　与物业服务企业的管理与服务的主体业主相一致的是，员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是:要么就埋藏在心里，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向业主或物业使用人发泄。因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以及把握好员工的心理状态，就显得非常重要。现在很多项目设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得并不真实，不愿意发表意见;即使某些员工将一些情况反映到了管理处，管理处也会认为这个意见并不全面和客观，而采取拖延措施;如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏有效的沟通桥梁，而导致了员工层面信息的缺失。

　　3、员工工作满意调查是企业发展的“指南针”

　　作为物业服务企业的四大资源之一 的人力资源是企业无可争议的财富，生产力的发展就是生产资料与劳动力的最佳结合产生最大的价值，因此，企业的人力资源状况决定了这个企业最终的命运。在讲物业使用人满意的今天，有多少物业服务企业忽略了员工满意，忽略了对过程的感受，一味追逐结果是会影响战略的最终判断。

　　员工满意是使用人满意率的基础。没有“以人为本”的经营理念与企业文化的企业是不可能成为百年老店的。

　　4、员工工作满意度调查是企业的“地震预测仪”

　　目前，有相当一部分国内的先进企业，较充分发挥了“以人为本”的经营理念，企业也在相当长的时间内稳步发展壮大，这样的企业往往会无危机意识，盲目的认为自己已经很好了。微软公司总裁比尔?盖茨:“微软永远离破产只有18个月。”未来学家托夫勒的生存第一定律是:没有什么比昨天的成功更加危险。难道我们的企业的成就能同微软相提并论?人们经常所说的“千里之堤毁于蚁穴”“创业难，守业更难”就是这个道理。

　　5、员工工作满意度调查是永无终点的过程

　　由于物业使用人的满意度是无止境的，同样公司的员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈......，通过有效的员工满意度调查，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终才能提升企业的经营绩效。

　　员工工作满意度调查是物业服务企业，在管理中科学的、先进的，而且见效最快、效力持久的常规工具。如果说CT能够帮助医生更准确地分析病人的病情，那么员工满意度调查能够帮助管理者更精确地看到企业的优势和不足，有的放矢地解决企业中存在的深层次的问题。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”表明，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。提高员工满意度，能够达到业主满意、企业满意的最终目的，因此，员工满意度调查在物业服务公司的管理工作中非常必要。

篇3：物业管理公司架构五个思路

　　物业管理公司架构五个思路

　　优秀物管企业的分支机构增多、物管企业总数量减少、竞争走向专业化品牌化规模化，是我 国物管行业未来发展的必然趋势之一。研究物管企业分支机构这样的主题，推动有关的思考 与交流，是物管企业跨区域业务健康成长的基础。

　　公元物业服务公司现设立了深圳、北京、南京、武汉和重庆五个分支机构，尚处于跨区域发展的初级阶段，在此交流的仅限于物管企业分支机构设立与管理的框架性思路。

　　框架性思路一

　　物管企业追逐更多利润的本性和日益加剧的规模化竞争压力，使得优秀物管企业设立分支机构成为行业发展大趋势大潮流。

　　物管企业作为商业组织，具有追逐利润的贪婪而健康的本性。优秀的物管企业拥有领先的业务运作体系、专业人才队伍、品牌影响力和经济效益水平。在跨地区业务拓展中运用相对领先的竞争优势，可以带来更多的营业利润，并打下更加宽厚的持续发展的业务根基和强化抵御经营发展风险的能力。所以，胸怀本地、放眼全国，应该是优秀物管企业的共同愿望。

　　同时，在未来五年到八年，物管企业之间的竞争走向规模化、大鱼吃小鱼的趋势将变得越来越显著。规模大的物管企业，在运用品牌影响力获得业务发展机会、提升专业化水准、降低服务经营成本、吸引快速发展所需人才等方面，具有规模小的企业无可比拟的综合竞争优势。物业服务企业跨区域设立分支机构，正是追求规模优势、规模效益的基本途径。

　　在经济持续高速发展、法制建设稳步推进和国民素质不断提高的背景下，可以乐观地预测:我国物业服务的普及率、物业服务费水平和收缴率都将越来越高。这意味着更多区域物业服务业务机会的成熟。与此同步，优秀物管企业的分支机构，将象雨后春笋般在各地涌现。总部+分支机构的架构，将成为未来物管企业的基本组织形态。

　　物管企业分支机构建设的发展，其广度与深度都将远远超出今天的想象。目前优秀物管企业还限于在重要经济区域或主要业务区域设立分支机构。对一个持续快速健康发展的物管企业来说，分支机构设立的地点将不断地扩展和深入:

　　(1)将从某些主要经济区域逐步扩展到所有经济区域。

　　(2)将从经济区域逐步深入到区域内各个省会城市。

　　(3)将从各个省会城市逐步深入到各个主要的地级市。这样的物管企业，其业务规模每年将达到几十亿甚至超百亿水平，其品牌将作为与洗发水类似的日用消费品品牌而天天出现在全国性媒体的广告中。

　　物管企业分支机构的建设，除了由总部直接设置外，还可以根据各地具体情况，采用多种形式:

　　(1)与员工合资设立分支机构。推行员工持股，吸纳员工投资于分支机构，使企业利益与员工利益捆绑得更紧密一些。也可以考虑对分支机构骨干进行期股、期权奖励，给他们戴上金手铐。

　　(2)与当地优秀的物管同行合资设立分支机构，追求业务优势互补。

　　(3)与房地产开发商合资设立分支机构，利用开发商的项目资源，尽快建立起业务发展基础。

　　(4)与投资者合资设立分支机构，减少资金压力，分散投资经营风险。

　　框架性思路二

　　分支机构体制价值:降低管理重心、加快反应速度、提高决策质量;提供更具区域针对性的服务;更灵敏更充分捕捉业务项目拓展机会。

　　在业务区域设立分支机构，必须创造出特有的体制价值:实现管理重心的下移，缩短管理链条和空间跨度:过去需要向总部请示的问题、需要由总部决策的事项，现在移交给分支机构，提高了反应速度和决策效率。同时，分支机构由于贴近服务第一线、贴近工作现场，更能理解区域工作的问题实质与特点，对相关问题的

　　决策也将具有更高的质量。

　　物管企业敢于到异地拓展市场，自然是拥有一套相对领先的物管服务体系。但简单照搬这套体系，难免造成水土不服。分支机构既然身处区域市场，有条件近距离考察、研究服务需求及变化趋势，就必须立足本地的物资供应和人力资源特点，在原有物管服务体系基础上形成本土化的物管服务体系，使得服务方案的内容构成与档次设计、资源保障与成本控制、人才队伍建设、市场品牌推广等经营活动更能符合所在区域的特点，提高了各项工作的现实针对性和投入产出的性价比。而在多个区域建立本土化物管服务体系的经验教训，将回哺、丰富和提升物管企业的业务运作体系，使之摆脱狭隘经验主义的区域局限。

　　不难理解，分支机构较之总部更便于及时捕捉区域市场的项目机会。分支机构对潜在目标客户群体更加全面的把握、更频繁的跟进沟通、更灵敏及时的需求反馈、更有针对性的项目提案、更有说服力的当地示范项目，使得区域市场项目拓展有更高的成功率，区域业务发展有更大的机会空间。

　　物管企业分支机构不仅服务体系要本土化，自身角色也要本土化。分支机构既要成为所在区域领先的行业成员，更要成为当地模范的企业公民。积极参与同当地客户的互动沟通活动，积极参与物管同行交流，积极建立并加强与当地政府主管部门、开发商的工作联系，是物管企业区域业务持续发展的重要基础。

　　框架性思路三

　　物管企业分支机构的设立，是在评估区域业务需求和资源保障能力、预测运行效果基础上做出的风险决策。

　　物管行业未来竞争的成功者，一定是设有众多分支机构的物管企业;但设有分支机构的物管企业却并不一定成功。事实上，已经有不少企业因为盲目设立异地分支机构而付出了昂贵学费。

　　某个时间在某个区域是否应该设立分支机构，答案并不必然是肯定的，而是取决于区域业务对分支机构的需求与满足需求能力之间的平衡度分析。只看需求，不考虑满足需求的资源保障能力，或把需求的满足视作理所当然，是项目可行性评估与决策的经典陷阱。

　　评估区域业务对分支机构的需求，需要评估:

　　(1)区域现有项目与预期增加项目管理工作量的大小。

　　(2)区域市场项目拓展工作量的大小。

　　(3)区域市场竞争对手的优劣势差距。

　　(4)区域性品牌宣传的必要程度。

　　(5)引进当地人才的迫切程度。各个区域业务所处的不同发展阶段，各个企业特有的发展战略模式，都会影响到评估的标准和结论。当这些需求因素汇总起来或某项因素格外强烈的需求，超过了某个临界点，就意味不设立分支机构导致的损失已难以承受，管理重心不及时下移造成了巨大的效率牺牲。对这个临界点把握的正确与否，体现了物管企业决策能力的高低。

　　设立分支机构，远不限于简单的企业组织架构决策或工商登记手续，而是意味着管理资源实实在在的投入:管理和专业人才团队、资金、管理业务流程体系。暂且不考虑管理业务流程的本土化调整问题，人才和资金这两项资源可能对某些物管企业来说是充裕的，可以满足设立分支机构的需求;而对另一些物管企业则是紧缺的??对一个持续快速发展的企业来说人才和资金往往更可能是紧缺资源。任何一家物管企业在某个时期所拥有资源能够有效支持的分支机构数量都是有限的。

　　因此，是否在某个区域设立分支机构，取决于需求的评估和能否拥有满足需求的资源。这是一个生命成长的过程，要求物管企业立足所处发展阶段循序推进。错过时机，会被同行抢了先手，导致区域业务发展和竞争的落后;而盲目冒进，则会碰得头破血流，赔了夫人又折兵。是等待更佳时机还是立即推进，神仙也给不出黑白分明的决策界线。鉴于投资决策失误的惨重代价，如履薄冰、如临深渊的决策心态是必不可少的。

　　框架性思路四

　　物管企业分支机构应成为拥有充分授权的经营主体，但必须制订立足各分支机构不同发展阶段的决策权分步到位时间表。

　　物管企业分支机构不是简单听命于总部的派出机构，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在区域业务经营和日常决策的主体??包括挣钱和花钱的主体。在物管企业总部+分支机构架构下，所有的业务均应逐步交由分支机构负责经营管理。换句话说，随着物管企业分支机构体系建设的推进，总部将退出直接的业务经营管理。

　　物管企业新创业务可先采取事业部制，然后再视各区域业务成熟程度逐步移交。

　　称职、成熟的分支机构应该拥有充分授权，即在区域内开展正常业务所需的一切权力。这些权力包括:

　　(1)市场拓展方案的制订与业务合同的洽谈、签署。

　　(2)项目管理服务方案的制订与项目日常管理事项的决策。

　　(3)供应商的管理与物资、外包服务的采购。

　　(4)人员的招聘、任用和考核、奖惩。

　　(5)品牌宣传方案制订与合作媒体选择。

　　(6)下属分支机构的设立。拥有这些权力，使分支机构在某种程度上象一家独立的自主自为的物管企业。

　　分支机构行使这些权力并不是随心所欲、没有限制没有边界的。相反，分支机构必须在物管企业制度规范的范围内行使这些权力;对各类问题的处理，要遵循管理业务体系中事先制订的解决方案与流程;在现有制度规范与问题处理预案之外的具有较大影响的新事项新问题，则需与总部协商制订出新的解决模式。制度规范与业务流程，是分支机构行使权力须遵从的交通规则;在规则范围内，分支机构是充分自由的。

　　同时，制度规范流程应该是经营管理与发展工作最优动作的集合，而不应是僵硬、一成不变和令分支机构窒息的。事实上，根据业务发展的新目标、新体验，调整改进管理制度规范与业务流程，应该成为分支机构日常工作的组成部分。物管企业要明确有关的制度性调整，哪些必须经过总部审批，哪些只需备案，使之分级立法秩序化程序化。

　　分支机构的授权并不是“齐步走”同时到位。各个分支机构情况不同，每个分支机构所处时期不同，相应的授权也不同。只有根据对分支机构领导团队的称职度、管理控制体系的健全性、区域业务发展阶段等因素的分析评估，才能确定合理的授权类别与水平。所以，分支机构的充分授权是确定不疑的目标，但到位却是一个渐进过程，其中甚至可能出现反复??即某些特殊情势下总部暂时收回权力。

　　框架性思路五

　　物管企业总部要始终保持对各分支机构经营运作进程的督导和战略掌控，从制度规范、人事安排和资金管理等方面防范发生伤筋动骨的重大失控。

　　物管企业总部+分支机构的组织形式应该是联邦式的，而不应该是邦联式的，更不能是独联体式的。这样才能保证一家企业拥有统一的肉体、神经、情感、价值观和灵魂，才能保证拥有一支士气高昂、团结协作、勇猛善战、纪律严明、奖罚公正的英武之师，才能保证在日益加剧、不断升级的市场竞争中夺占一个又一个制高点并最终形成遥遥领先的绝对竞争优势。

　　称职的区域级分支机构第一负责人同时也应是企业核心领导团队成员和主要决策者，拥有企业股权和制度保障的区域经营利润分成权，并不是简单的被动的执行者，不是狭隘区域利益的代言人;决策意义上的企业总部，应是由包括分支机构领导在内人员参与组成的权力核心，奉行共同决策、分工执行的组织规则。

　　分支机构要成为拥有充分授权的区域业务的自主经营者，而不能成为拥兵自重的封疆大吏、割据诸侯、独立王国;物管企业总部要运用建立在产权、文化、制度、人事基础上的权威，始终保持对各分支机构经营运作进程的强有力督导和战略掌控，切实抓好五大事项:

　　(1)分支机构经营发展指标审批。

　　(2)管理与业务流程的规范与改进。

　　(3)分支机构领导级人事安排。

　　(4)品牌宣传规划的审批与重大活动协调。

　　(5)财务垂直管理与资金统一调度。

　　总部要在与分支机构协商基础上，确定各分支机构年度利润、业务收入、业务类型、新增项目、作业模式与流程规范、人才队伍建设、品牌知名度与美誉度等方面的发展改进指标，使分支机构有积极进取的方向。分支机构的自我保护理性，会争取使有关指标位于保守区间内，不利于充分发掘经营发展潜力。总部施

　　加适度压力、推着走并以激励机制配套，可以使分支机构的工作开展得更精彩。

　　物管企业的管理与业务流程，决定了做事的规范与用人的标准。立足于统一的经营发展思想和业务管理理性的业务流程体系，是专业化的基础、体现与保障，是企业综合竞争优势的内核。按照分工分级思想建立流程管理与改进规则至关重要:

　　(1)总部负责重要的业务流程建设与改进，并制订分支机构负责的普通业务流程规范建设与改进的程序。

　　(2)各分支机构要有量身订做的业务流程，不能简单照搬，应该是统一的业务运作逻辑在差异化环境条件下的针对性运用。

　　(3)各分支机构的业务流程不是彼此独立、不相干的，而是公司业务流程体系的有机互补的组成部分。

　　(4)按物业类型和专业问题设立专业委员会，负责在公司范围内推动有关业务规范的改进、专业知识的共享和专业人才的培养。

　　总部要负责分支机构领导的考察、培养、任免和异地轮岗。分支机构领导级人事安排，是公司发展战略有效实施的组织保障、分支机构不失控的体制保障、合理地使用人才培养人才的制度保障。疑人不用、用人不疑的偏激观念，必须由更加理性现实的任用-授权-监督体系替代。

　　总部要制订全国范围内统一的企业形象、标准广告语、品牌宣传规划与预算，并直接负责推动全国性品牌宣传。同时，与分支机构协商确定各个区域在各个发展阶段的品牌宣传重点，在宣传计划、宣传资料、专业人才、广告商选择、活动协调等方面予以配合支持，形成全国范围内相互呼应的多声部交响乐。

　　总部垂直管理所有分支机构的财务工作，并在统一的资金平台上实行集中调度、限额管理、滚动预算，是确保分支机构工作中不出现大问题的重要安全网，可以避免有意无意的违法违规行为给公司造成重大资金损失。

　　分支机构运行风险可能来自多个方面:负责人严重失职;服务流程不专业，质量没有保障而且投诉渠道不畅;经营效益评估严重偏差;收费无有力手段，欠费问题普遍而严重;遭到恶意破坏。总部通过企业内部信息化工作平台和其它通信手段，第一时间掌握各分支机构有关事态信息，是规避大风险化解大危机的重要前提。

　　结束语

　　分支机构建设是优秀物管企业做强做大的必要而非充分条件。

　　做好分支机构建设规划和落实，可以使优秀物管企业在全国范围内参与市场竞争时拥有相对的优势地位，值得为此投入时间和资源。但分支机构建设，只是物管企业全面发展与提升的一个组成部分。物管企业要想在市场竞争中持续领先，必须不断地全方位推动改进:

　　(1)确保企业发展战略长期稳定的产权结构;

　　(2)诚信的服务理念与进取的企业精神;

　　(3)服务流程的专业化与全面授权的管理体系;

　　(4)目标客户群的准确定位和品牌宣传手段的科学选择;

　　(5)客观公正的业绩考核以及与业绩差异成正比的收入分配体制;

　　(6)管理和专业人才的大批量引进与快速培养;

　　(7)有助于把企业做强做大的互利合作。持之以恒，必成伟业。

篇4：探析物业管理十大问题

　　探析物业管理十大问题

　　今年10月22日，国务院法制办公室公布《物业服务条例(草案)》，向各界征求意见。这部条例草案共分6章72条，内容涉及业主、业主委员会和业主大会的职责、前期物业服务、物业服务服务、物业的使用与维护以及相应的罚则等多方面。由于这是国家出台的第一部关于物业服务的行政法规，引起了社会各方面的强烈反响和关注。11月26日，本报房地产周刊将联合北京房地产开发促进会等单位就该条例草案举办专项研讨会。作为一家之言，我们特在此刊发新华远董事长任志强的文章。

　　众多的物业服务纠纷引起了国务院的重视，准备以全国统一的《物业服务条例》来规范已经成为市场化了的商品房和建筑物的管理方式与行为，并将这可能对全社会、对城镇居民生活产生重大影响的法规公开征求全社会的意见。这不但是公众共同参与物业服务的行为，也是中国立法工作的进步。现依照《物业服务条例(草案)》的顺序提出一些我个人的看法，希望能对《条例》的完善有所帮助，希望全社会共同讨论，以促进立法工作，并建议将《条例》上升为法律，将行政管理处罚的权限上升为司法行政的权限。

　　一、业主大会的成立问题

　　1、不应以法规强制性地要求单一业主成立业主大会；2、不应在房改的新旧体制过渡期间对只有一至几个少数业主共有产权的建筑物管理强制性要求成立业主大会，可用成立管理委员会的方式减少层次；3、只有无法用协商方式成立管理委员会的情况下才应由多个业主成立业主大会并选举业主委员会；在不同层次中应允许多种方式行使管理或管理委托权而防止“一刀切”的办法；4、新建建筑物则应在多个业主共有一个物业时成立业主大会；5、当有事先的公约时应按公约的约定行事?公约应成为政府文件认同的管理规定，并有一定的法律约束性。

　　业主大会的召开首先要确定由谁做召集人的法定地位。目前许多小区中已出现的问题是或者开发商组织了业主大会，或者业主自动组织了业主大会，或者居委会组织了业主大会。一个小区中互不承认对方而成立了多个业主大会。在新旧小区中都会有类似的问题，而无法确定其中的真假或都是真的但谁有合法法律地位的问题。确定召集人应兼顾考虑到新旧小区的不同情况和过渡。

　　目前的纠纷也曾有政府在业主要求下组织召开业主大会而被反对和告上法庭的情况，因此也应有相关的规定防止出现类似问题。

　　业主公约规定或单独拥有50%以上份数的业主，有可能与20%以上业主的申请利益不同而造成召集人所召开的会议不被承认或冲突，有必要加入政府的参与与协调的法律条款。

　　二、业主大会的职责与权力问题

　　对物业服务企业的委托中包括部分授权物业服务企业行使维护决议和公约的执行权。

　　当政府需对社区提出管理要求时，不应对业主，而应对业主大会。业主大会应执行政府的指令。

　　业主委员会的成员及工作人员应有劳务补贴(津贴)。建议津贴标准按管理少于50个管理单位的业主委员会按相当于当地政府规定的最低工资标准发放，并应限定最高额不得高于当地的平均工资。业主大会应对管理与经营的费用收支有监督权，监督一般通过审计进行。

　　建议建筑物保险应成为强制性条款。

　　当社区公共设施不完善时，业主大会可决议购置完善公共设施。

　　文件不可能完全规定业主大会的职能，应允许其有维护共同权益的其它行事权力，如社区与社区之间的矛盾的解决等。

　　三、业主大会的特殊权力问题

　　物业服务中引起矛盾和争议最多的主要在于公用部分的使用与管理。当业主大会成立之后整个社区就成为一个整体，权力集中于业主大会而非单个业主。

　　当业主大会实行多数票表决通过时，应坚持少数服从多数的原则。

　　对未按时缴费的行为应理解为是对其它业主权力的侵害。如由业主大会实行对物管企业的委托等于是业主大会的违约行为。业主大会有权维护自己的权益并保证委托合同的执行。

　　物业服务的缴费应变成是业主的利益共同一致的行为，而非单个业主的行为。

　　四、业主大会基金的设立问题

　　基金指:1、物业服务的费用；2、业主委员会的维持费用；3、国家规定的公共维修基金；4、物业服务的前期开办费用。

　　条例第四十三条执行协商价格的方式并从包干改为佣金制。

　　同意和接受管理费预算是业主的选择，包括购买新建物业时的选择。一旦同意和接受了该预算建议就必须执行。提高或选择高额管理费预算是业主提高生活质量的权利，应按市场竞争的定价原则执行。

　　尽管业主拥有的份数相同，但设计功能、用途不同的建筑份数交纳管理费的比例不同。商业、办公的管理费交纳系数应高于住宅、公寓的交纳系数，高级公寓的交纳系数应高于普通住宅。该系数应由当地主管部门确定或按设计功能的差别确定。

　　规定法定的基金交纳基准日是因为从该日起即为业主对业主大会的欠债日。

　　五、基金的缴纳和管理问题

　　基金的缴纳是业主自行约定的责任与义务，非物业服务企业的强制性要求。尽管该收缴工作可能由物业服务企业负责，但业主不是对物业服务企业的欠债。而任何业主的欠缴行为都造成业主大会对委托管理合同的违约，是业主大会对委托物业服务企业的欠债。

　　不管使用人与业主之间的租用约定中如何规定，使用人并不可免除缴纳基金的法律责任。使用人不得以任何借口豁免该法律责任，并可防止业主不交纳该基金和管理费而能从使用人手中收取租金。

　　不管实际使用人是否是直接从业主手中租用该单位，转租人可以代业主交纳基金的证明扣抵应付业主的租金。

　　抵押权人等同于业主负有交纳基金的法律责任。

　　现阶段基金除存入银行之外不得用于其它投资，尤其不得用于风险投资。但今后可将一部分余额基金进行国债交易或委托保底的资金信托管理。

　　基金管理的账务中其主要的来源为:1、为支付日常管理而收取的费用；2、为公共维修支付而收取的费用；3、通过公用部位的经营而收取的费用；4、为支付业主委员会开支而收取的费用；5、基金缴纳中的罚款与存款利息。其主要支出为；1、日常管理的必要支出；2、中大型公共维修的支付；3、业主大会和业主委员会的必要支出；4、为公共利益而提供的必要支出。

　　上述中的大部分收缴工作可委托物业服务企业完成，但基金的支出应由物业服务企业提出报告，业主委员会批准后实施除少量日常开支。

　　六、业主公约问题

　　业主公约相当于管理区域内部的自治法律，并应在内部的管理中有制约能力。第一业主无权建立业主大会章程?尽管可代拟?，但必须先备案业主公约，才能开始销售工作。因此应力争将业主大会章程中有关的议事组织等内容合并于业主公约，使物业买受人在购房前能了解业主大会组织章程的有关内容。同时可以不另行设立业主大会章程?而将业主公约作为二者合一的文件。

　　有可能业主公约是第一业主制定的，因此在公约中特别注明?五?款是必要的。同时是对第一业主未售出物业必须承担管理费和基金缴纳义务的强制规定。

　　如第一业主在销售前和公约中已明确了公用部分的权益归属和使用规则，则不存在第一业主能将公用部分再转让和占用的问题，也不存在涉及占用、挖掘等问题了。

　　公示的通知或多数人已知的会议并不因少数业主未收到通知或未参加会议而被认为无约束力。

　　物业服务委托合同的双方是业主大会与物业服务企业，这两者之间是合同关系，应按合同关系处理?包括诉讼?而公约中物业服务企业代业主大会行使权利的，不能出现有利于物业服务企业的保护性条款。但物业服务企业可通过业主大会主张自己的权力。

　　政府的工作任务之一是要保证在充分允许业主行使民主自制权力的同时，防止因民主自治能力无效时使建筑物失去控制或管理而处于危险状态之下。当业主自治过程中出现不能形成统一意见时，政府可在业主提出要求时行使政府的特殊权力，解决上述问题。

　　七、物业服务企业的服务问题

　　物业服务企业所定的守则或制度应经业主大会批准，或在业主公约中明确，或在委托合同中授权或批准，成为公约的组成部分。

　　府销售管理办法中已规定了房屋预售之前必须有物业服务的条件，因此只能由第一业主行使前期物业服务委托权。

　　不可分割份数与业主份数是物业业权的重要依据，也是业主自治的权力基础。因此应在物业销售前就经过预测确定，并以最终测量后的结果为准。因土地出让合同中可销售物业的面积是确定的，公用部分是按比例计算的，公用部分的增减并不影响份数的比例。而份数的计算已精确到平方米的100份之一，因此如果最终测量的结果误差少于3%时，对份数的影响不大。或政府可规定，在实测后允许对份数做出不大于一个系数的调整。

　　包干制指以固定数标准收费提供服务，以降低费用支出，取得余额做为利润的服务管理方式。

　　佣金制指由业主决定服务的水平及收费的标准，物业服务企业所提供的所有服务的实际成本均由业主承担。物业服务企业按提供服务的成本计算收取一定比例的佣金做为利润的服务管理方式。

　　八、物业服务企业的招投标问题

　　目前物业服务服务行业的市场化招聘条件并不充分，尤其是物业建成之前的招投标条件尚可能不完备。因此是否招标选聘物业服务企业不应成为强制条件。当法律已能保证业主的权力能通过充分的民主自治的组织行使时，招投标就并不重要了。第一业主如果不能选聘好的物业服务企业负责管理工作，会影响其的销售工作，这本身已成为一个限制性条件。

　　保修的责任在建设部的有关法规中大部分为施工企业的责任。

　　基金的建立和物业服务的工作只能开展于业主大会成立之前，因此法律上应规定在前期物业服务期间先行建立基金与收费和先行支付管理费用，以保证建筑物管理的权力。

　　对分期分批但按一个总不可分割份数计算业主份数竣工交用的小区，应允许有业主大会和业主委员会过渡的办法，否则会出现有大量业主入住但无法组建业主大会的现象，或出现一个社区会所只能在前期完工的区域中按份数分配，而后一个完工的业主无法享有份数的问题，或后期完工的业主无法行使权力参与管理的问题。

　　将资质等级改为技术管理等级更为合适，对物业服务企业而言，其注册资本的多少并不应成为其资质评定的重要条件。物业服务企业靠管理与服务而非靠公司资产来完成经营活动。因此只要有适当的注册资本就可能提供优质的技术与服务。

　　对管理的专业人员职业资格审核是必要的，但最好由当地政府实施，而非全国统一的资格审核与考试。

　　九、物业服务服务收费问题

　　一般在业主大会成立之前，已在第一业主行使前期委托管理权时，将该事宜在委托物业服务的合同中按业主公约的规定授权物业服务企业代行有关事宜。业主大会成立后可继续此项委托工作，也可不再委托。业主大会的基金账户归业主大会，不管收缴与财务工作是否委托物业服务企业代管，但该账户的款项支付权在业主大会或业主委员会。

　　物业服务企业单独开设的该物业服务区域的账户不同于业主基金账户，也不同于物业服务企业的法人账户。不能用物业服务企业的法人账户代替项目物业服务的账户，可以防止物业服务企业挪用、混用项目资金，并增加了该账户的财务透明度。

　　根据委托管理的合同，物业服务企业并没有为业主垫支管理费支出的义务和法律责任，因此应允许保留一笔特别基金以应付垫支。

　　当建筑物及公用部分的产权权益已明确之后，就不存在建设单位或第一业主占用与转让的问题，也不存在物业服务企业任意占用与经营的问题。原草案中的相关条款可取消。

　　尤其是采用佣金制方式管理的物业服务企业，不得借任意定价采购或委托专业服务而加大服务的成本，防止提高佣金的提取数额。

　　普通住宅执行国家定价的无法采用佣金制管家式管理。非国家定价的市场协议价格的管理应限制或不得使用包干制而应鼓励佣金制，佣金制有利于竞争。委托物业服务合同之外的价格均应属非政府管制的市场价。

　　公共停车场的收费价格应由业主委员会确定，当社区停车位不足时应招标决定，但招标的办法与方式由业主委员会决定。

　　业主委员会可用保底价格价格定价委托物业服务企业代为出租或经营公共部位，以调动物业服务企业经营的积极性，有益于业主的公共利益，也可委托用招标方式，并增加物业服务企业的佣金或报酬。

　　十、物业服务的法律责任问题

　　一般民法的规定，委托方并不能解除委托事宜的最终法律责任。但物业服务中的委托应由物业服务企业承担法律责任，否则会出现物业服务企业的失误造成的损失。由业主大会或委托方负责最终责任的问题。

　　在向最终用户收取费用中，公用事业团体组织不得采用由物业服务企业出据无托收划账的账户收费的方式。

　　物业服务企业此时在代表业主大会履行职责，尤其是需承担第五十六条规定的责任时更应有法律保护物业服务企业行使权力的条款。

　　政府主管部门的指令性终止一般为极端现象，政府有权为保护公众利益做出决定。政府的这种经业主申请的保护性措施无需补偿。

　　物业服务企业应有提前终止合同的权利，但行使该权利应有限制性条件。

　　业主大会有违约不等于不能继续履行合同，而严重的程度可由地方政府视情况而定。保留选聘的必要时间也是对业主的一种保护，要防止出现管理的空缺，如垃圾清运与管理一天都不能停。

　　不管何种原因按合同规定应支付的费用应予保证，给予业主大会提前终止合同的权利就应给物业服务企业取得报酬的保证。

　　对业主委员会的时间限制是为保护业主权益，要求业主委员会主动解决矛盾与问题。

　　法律上强制物业服务企业不得使建筑物管理处于失控现象是政府的责任。

　　即使已保留了招聘新的物业服务企业的时间，也不能成为原物业服务企业可以使建筑物管理区域失控的理由。

篇5：探析建立高校和谐物业服务企业

　　探析建立高校和谐物业服务企业

　　高校物业服务企业立足校内物业，同时也走向社会，主动参与市场竞争，对社会上一些物业项目进行有效管理。实践证明取得了一定效果，赢得了较好的口碑。体现出了高校物业服务的特色和优势，标志着高校的物业服务企业已经进入了新的发展阶段。但是，走出高校的物业服务企业毕竟同社会上传统的物业服务企业有着诸多不同点，如何建立一个和谐的高校物业企业是我们当前乃至今后一段时期值得深入探析的问题。

　　1、建立学习型组织是构建和谐高校物业服务企业之基础

　　学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来。观念的转变才能带来工作的实质性变化，才能做到言行一致、表里如一；才能构建真正的学习型组织；才能永葆企业的基业长青。

　　坚持内部学习培训:即通常所说的关门式培训，主要强调的是内部的提高。培训要区分对象，对象不同，其培训的内容也应有所不同，要讲究针对性。

　　1.1管理层学习培训

　　管理层是企业的中坚力量，起着承上启下的作用，是构建和谐的物业服务企业的纽带。管理层在工作中重点要讲思维、讲责任、讲细节。

　　讲思维就是强调思维决定一切，思路决定出路。思维决定行动，打破思维定式，不断超越自我。在企业运营中管理者要善于系统全面地对人和事进行把握，要善于通过表象看本质，要善于将简单问题复杂化，做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。因为思维解决的是观念问题，方向问题，原则问题。 比如想吃鱼的两种方法:一种情况是别人送鱼给你吃，另一种情况是别人教你捕鱼的方法。显然，第二种方法才能让你在“想”和“得”之间随心所欲，因为他的思维方式决定了他的结果，选择比努力更重要。

　　讲责任就是强调责任为首，责任胜于能力。做事就是做人，做人就要讲责任。每个人的能力是有限的，而责任是无限的，责任必须层层分解到部门，分解到岗位，分解到个人，做到人人讲责任，人人负责任。

　　讲细节就是强调把工作做细，细节决定成败。任何整体都是由无数个细节构成，细节的完美是整体出众的前提。在实际的物业服务中，细节不能停留在口头上，必须要有细化的制度作保障，要加强走动式管理和现场管理， 细节服务是真正赢得业主赞同的法宝。

　　1.2操作层学习培训

　　操作层是企业的先锋，起着第一印象的作用，是构建和谐企业的门面。操作层在工作中重点要明确为谁工作、怎样工作、工作到何程度。

　　为谁工作:培训每一个员工认同自己是在为自己工作。要有一颗感恩的心，感谢公司为自己提供了就业的机会，使自己在解决生计的同时也获取了宝贵的经验和技术，提高了适应市场的能力。

　　怎样工作:把工作当成一种乐趣，人生就是天堂。在工作中，每个人都应该发挥自己的最大潜能努力地去工作而不是去浪费时间寻找借口。

　　工作程度:衡量一天的工作质量，不是看你有多疲倦，而是看你有多不疲倦。

　　1.3全员集中学习培训

　　团队比个人重要，集中学习培训是统一思想，统一认识的一种有效手段。由于物业服务行业的特殊性，其人员的组成良莠不齐。为切实提高物业服务和服务人员的素质，规范工作行为，必须对相关法律法规和专业知识进行集中学习和培训，让每一位员工懂得人要有进取心，要有敬业精神，要尽力把工作做好，这些都是构建学习型组织，实现企业可持续发展的基础。现在，仅凭一张文凭或旧有的经验技能就想一劳永逸已成过去，终生学习、全员学习已成生存必需。

　　1.4引导外部学习培训

　　即通常所说的开门式培训，主要强调的是走出去，请进来的办法。双方中如甲方比乙方重要，甲方决定乙方。在与业主沟通的过程中，要注重发挥业主的作用，物管不能决定业主，但我们要想办法去影响业主，引导业主的思维朝着和谐双方关系的方向发展，最大限度地形成思想共识。

　　1.5 国家有关政策

　　国家的法律法规是每个单位都必须遵守和执行的。但现实生活中由于种种原因，业主有不知道或知道执行不力的情况，我们物业企业在内部学习培训的前提下也要积极地引导业主去了解相关政策和法规，以便有共同语言和共同方向。如《物业服务条例》、《劳动合同法》以及国家最低工资标准的调整等方面的文件的学习和贯彻执行等。在这方面我们物业公司应主动无偿向业主提供书本、学习材料。落实引导措施，达到共赢的目的。

　　1.6公司相关项目

　　俗话说耳听为虚，眼见为实。对业主除了书本上的引导学习培训外，还应有选择地组织参观、考察公司的其他物业项目。让他们有一个实实在在，真真切切的感性认识，为自己的选择加深烙印，让他们预见到选择我们的物业公司是没错的。

　　2、高校物业服务企业和谐的内涵

　　2.1企业文化是企业之魂，是引领企业前进的一面领航旗。思维决定行动，文化影响观念。一个和谐的物业服务企业的员工必须树立与公司一致的价值观。这样才能目标一致，心往一处想，劲往一处使。从事物业服务的员工必须同时满足两个基本要求:一是能胜任一项工作，这是最基本的要求。公司跟学校以及培训机构是有区别的。要赢利，还要承担社会责任。二是能融入到企业中，自己的言行要与公司保持高度一致。树立“公司的荣辱就是员工的荣辱”的观念。这样坚持了人的可持续发展才能真正保证公司的全面协调可持续发展。同时要认识到物业公司是个微利企业，要让员工特别是新进企业的大学生有一个合理的心理期望值，对别人要有一颗感恩的心，对自己要有一个良好的心态。

　　2.2物业人的行为是物业公司文化的体现，是传播公司文化的媒介。公司员工一言一行，一举一动都能折射出企业的文化。工作中营造良好竞争的氛围，有竞争才有进步，一团和气不是和谐。每个人都是一面旗帜，一个标杆，“标杆”正“影子”才能正。工作中强调两个三位一体:岗位的三位一体--立岗(规定时间段)，巡岗(工作进行中)，查岗(重点部位、特定时间)；奖罚的三位一体--依据(规章制度的健全)，数据(记录的完整)，占据(岗位的特定)。

　　3、企业外部和谐是企业生存和可持续发展的基石

　　3.1建立有效的沟通机制，没有沟通就没有和谐。沟通在业主和物业服务企业之间起着“润滑剂”的作用，只有沟通才能理解，只有理解才能和谐，甲乙方和谐的终极目标就是互利与共赢，俗话说没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。

　　甲乙方和谐的决定因素主要有两个:一是人的沟通，即上层的人脉关系，人脉即财脉；二是事的沟通，即基层的工作要到位，工作第一，干好工作是和谐的基本要求。如果物业服务企业提供的服务是“硬件”的话，那么物业服务企业与业主之间的有效沟通就是“软件”，没有“软件”的良好运行，好的“硬件”也会打折扣。和谐的甲乙方关系，能够取得双赢的效果。

　　双方和谐的表现形式主要也有两个:一是日常接触中每时每刻都要宣传自己物业公司的核心优势及与其他公司的主要区别，让他们对你公司的印象根深蒂固。 二是以甲方的重大活动为契机，无条件地做好阶段性的工作。在此期间“不谈甲乙方，只谈互利方”；要明白“皮之不存，毛将焉附”的道理。因为中国人是特别爱面子的，关键时候的好与坏别人会记你一辈子或恨你一辈子。

　　3.2搭建畅通的信息平台，实现信息化服务。构建和谐的信息交流网络:建立二级网站，畅通信息是双方进行交流、检验服务成果的重要手段。信息化平台的建立能使物业服务企业的各项规章和流程更加标准化和规范化，便于双方互通有无、互通建议和意见，强化服务沟通交流渠道，提高沟通效率，达到理解万岁。信息平台在业主和物业服务企业之间起着“桥梁”的作用，是构建和谐的物业服务企业的纽带。

　　需求服务和创新服务:物业服务不能“闭门造车”，必须洞察业主的真实需求，针对需求提供服务，只有充分尊重业主意愿的服务，才能最大限度地得到业主的认同和接受。用创新提高竞争力，提高和谐程度，竞争是创新的根本动力，有竞争才有进步。另外，服务也要讲究“度”，要掌握分寸和火候，不能“不及”也不能“太过”。提供质价相符的物业服务，既是法律法规的要求，也是当前构建和谐的物业服务企业任务之一。