年度会计核算计划范本

　　20**年度会计核算计划范本

　　临近岁末，结账及建账的大工程又将启动。根据领导指示及业务发展的客观需要，现拟定如下工作思路，以便工程顺利进行。

　　一、主任指示：要以医疗这一块为一个核算单位，要求能核算出医疗这一块的收支和损益。为此，增设“管理费用”科目，并改革原“药品支出”科目，即医疗支出、药品支出、管理费用三个科目的明细设置基本一致。先设“人员支出”、“日常公用支出”、“对个人与家庭补助”三个明细，“人员支出”、“对个人与家庭补助”下三级科目不变，“日常公用支出”下设办公费、水电费、印刷费、电话费、物业管理费、交通费、差旅费、购置费、修缮费、会议费、业务招待费、福利费、其他费用等三级明细。月末将管理费用按人数比例分摊至医疗支出与药品支出。但给主任的报表中，应当分开列支(报表格式须及时设计)。

　　二、因10年社区卫生服务站实行一体化管理，其医疗收入先汇入本中心，中心扣除一定比例管理费后再汇入服务站账户。为此，应在“其他应付款”下设“服务站往来款”明细，该明细科目下再按服务站名称设置三级科目。操作如下：

　　(1)收到汇入款，借记“银行存款----服务站汇入专户”科目，贷记“其他应付款----服务站往来款”科目;

　　(2)扣除的管理费应转入基本账户，借记“其他应付款----服务站往来款”科目，贷记“专用基金----服务站管理费”科目，同时借记“银行存款----基本户”，贷记“银行存款----服务站汇入专户”;

　　(3)款项汇回服务站时，借记“其他应付款----服务站往来款”，贷记“银行存款----服务站汇入专户”;

　　(4)使用管理费时，借记“专用基金----服务站管理费”，贷记“银行存款----基本户”。

　　三、根据会计制度规定，年终时医院应将当期末分配结余转入“事业基金----一般基金”科目。但历年从未进行过此项操作。因此，结账时将所有收支记入“收支结余”后，须做如下分录：

　　(1)借：收支结余

　　贷：结余分配

　　(2)借：结余分配

　　贷：事业基金----一般基金

采编：www.pmceo.cOm

篇2：集团会计核算年度工作计划

20**年集团会计核算年度工作计划

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施用友ERP软件为契机，规范各项财务基础工作

在经过两个月的用友ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

篇3：华为计划预算和核算

　　1、计划-预算-核算体系概述

　　计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划(SP)、年度业务计划(BP)和日常项目计划(PP)中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：

　　对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：

　　●第一循环：规划预算环

　　主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程;年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。

　　●第二循环：预测运营环

　　主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议(OTO)和交付运营会议(OTC)。

　　●第三循环：计划集成环

　　主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。

　　●第四循环：项目管理环

　　从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。

　　●第五循环：绩效基线环

　　主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。

　　代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。

　　具体内容如下图所示：

　　代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO)

　　的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程(即交付过程)的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的;同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。

　　2、计划：Strategy Planning(SP)简介

　　战略规划

　　(Strategy Planning SP)

　　解决方向性的问题，回答三个问题：

　　●现在在哪里?

　　●3-5年之后我们会去哪里?

　　●如何去?

　　对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。有了SP之后，业务规划(Business Planning BP)重在落实，解决的是要达到SP的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。

　　具体包括以下四个步骤的内容：

　　●步骤一：历史经营情况分析

　　1.市场拓展分析

　　2.销售结构分析

　　3.人力资源结构分析

　　4.全流程成本分析

　　●步骤二：未来三年市场分析与规划

　　1.l重点目标客户关系分析和策略

　　2.竞争分析

　　3.销售规划

　　●步骤三：未来三年经营计划

　　1.人力资源规划

　　2.服务业务规划

　　3.供应链业务规划

　　4.盈利计划

　　●步骤四：Deep Dive

　　1.实现经营计划的关键要素

　　2.关键要素/问题的达成/解决办法

　　3、预算：计划预算与年度经营目标制定

　　有了中长期计划，要体现在年度目标中来;而年度目标如何制定，分解和落实?下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。

　　具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：

　　第一步：审视机会，确定产出目标(主要是订货)

　　第二步：细分目标

　　第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因

　　第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用

　　第四步：分清成本费用控制目标和责任

　　第五步：按人均效益提升水平确定人员规划

　　第六步：确定回款及运营资产管理目标

　　第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例

　　第八步：汇报评审确定规划和预算

　　第九步：确定预算

　　第十步：制定行动计划

　　关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。

　　在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示：

　　业务假设

　　财务假设

　　主要责任人

　　订货

　　客户、产品组合，市场份额，价格，商业模式(网络，终端，TK单列)

　　收入存量和增量，交付能力，合同类型

　　业务基线比率等、交付周期、安装完成率

　　产品行销、Marketing,客户经理

　　销售毛利

　　销售价格趋势预测、成本趋势预测、工程与服务成本假设，物流库存等

　　成本基线、费率

　　产品行销,Marketing,TSD,财经

　　费用

　　标准人力成本率，重点项目/事件，代理费

　　标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用

　　全体

　　运营资产

　　应收账款的回款能力

　　借货囤货和安装交付

　　DSO、综合回款率

　　ITO市场财经、销售

　　销售、服务

　　资本性支出

　　各种固定资产

　　行政、服务

　　人力

　　人员结构、数量

　　目标利润率、标准费率

　　HR

　　4、核算：滚动预测

　　预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容主要是“定，发，收，回”。预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测(Rolling Forecast)的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。

　　滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断，在此基础上，进行的资源安排及相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。

　　l开展滚动预测的目的是为了：

　　●识别风险并管理风险

　　●寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置

　　●l实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性

　　●实现财务计划综合平衡

　　预测的对象是：

　　●lKPI目标中”订-发-收-回”的预测

　　●l测评指标中存在的问题与风险

　　●3张财务报表

　　预测是管理之魂,亦是评价管理水平的最重要指标。

　　预测在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。

　　●l第1季度预测：围绕季度目标实现，解决眼前的问题;

　　●l第2季度预测：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置;

　　●l第3季度预测：关注客户需求和投资变化;

　　●第4季度预测：关注市场、产业布局，与战略衔接。

　　连续4个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部，通过滚动预测，使地区部逐步向利润中心过渡。

　　预测是不断更新的，评估和路标也是动态的。

　　计划-预算-核算的概念是20**年底华为公司提出来的，本质是确保能够“下放经营权、加强监控权”。地区部、代表处是综合经营者，以格局、规模、现金流、利润实现为目标，同时要对三张财务报表负责;

　　计划-预算-核算同时还是一个管理过程，可以促进代表处的精细化管理和透明化运作。计划是龙头，预算是计划的货币化，通过核算来修正、考核计划与预算。通过核算形成基线，并不断刷新，同时基于基线不断改进;

　　计划-预算-核算可以使地区部、代表处能够进行自我管理、自我约束、自我激励、自我发展，兼顾长短期目标，构建可持续扩张与盈利能力，承担起经营责任中心的责任。

　　学完本QuickView后，你将能够：

　　●描述计划-预算-核算体系的五个循环

　　●说明制定战略计划的四个步骤

　　●列出总经理在制定计划预算与年度经营目标过程中的职责

　　●讲述每个季度滚动预测的重点

篇4：工程项目计划核算员职责(5)

　　工程项目计划核算员职责5：

　　（1）项目经理的领导下，具体、负责施工总进度计划的编制，并根据总进度计划的目标，编制施工作业计划，参与编制劳动力需用计划机械设备需用计划，材料构配件供应计划和资金平衡计划。

　　（2）参与施工组织设计的编制，及时掌握劳动力、材料供应、机械配置等信息，并注意灵活运用。

　　（3）协调好各种计划之间关系，注意做到以总进度计划为龙头，其他资源配置计划对总进度计划起到保证作用。

　　（4）注意收集项目施工工期签证的资料，动态管理施工工期，调整总进度计划并进行跟踪。

　　（5）编制旬月施工工作计划，并做好计划的上报工作，参与生产调度和参与协调安装等单位的施工配合。

　　（6）在分管领导的指导下，做好工程项目的开工、竣工、形象进度、产值、实物量的统计工作。

　　（7）做好工程资料的积累，合理设置统计台帐，并及时登帐，指导施工员记好施工日记。