项目管理工作总结

20**年项目管理工作总结

项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义

为了得到工作分解结构（wbs）中最低层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。

输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织的过程资产。

工具和技术：1、分解（分解是指将项目组成部分细分为更小。更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付物）。工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。2、模板

3、详细层次

4、专家判断。

输出：项目活动清单、活动清单属性、工作分解结构和字典（更新）、里程碑清单（里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成）。

一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义；不需要太多说明。

里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终结点开始，反响进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画出草图。

活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

输入：活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、里程碑清单。

工具和技术：

1、pdm(前导图法)：这是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法，这种方法也叫单代号网络图。

前导图法包括四种活动依赖关系：

fs：结束---开始的关系

最常用的。

ff：结束---结束的关系

ss：开始---开始的关系

sf：开始---结束的关系

2、adm（箭线图法）：这种方法与前导图方法相反，是用箭线表示工作、节点表示工作排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法。

adm三原则：网络图中每一时间必须有惟一的一个代号；节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动。

adm网络图绘制规则：网路图是有方向的，不允许出现回路；直接连接两个相邻节点之间的活动只能有一个；一个作业不能在两处出现；箭线首尾必有节点，不能从箭线中间引出另一条箭线；网络图必须只有一个网络始点和一个终点；各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行；工作或事件的字母代号或数字代号，在同一网络中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号必须大于其箭尾的编号；尽量避免箭线交叉；标注出各项工作的历时。

虚活动不消耗时间，在网络图中由一个虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好地识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。强制性依赖关系即工作中固有的依赖关系。这种关系是工作之间本身存在、无法改变的逻辑关系；可自由处理的依赖关系是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系；外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系。

逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。

平行：相邻两项活动同时开始。

顺序：相邻两项活动先后进行。

搭接：两项活动只有一段时间是平行进行的。

输出：项目计划网络图、活动清单更新、项目管理计划和项目范围说明（更新）。

活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：项目管理试用期工作总结

20**年项目管理试用期工作总结[1]

时间好快，短短我来到**公司已经两个月拉。在这段时间里，每天都在感受**公司的激情和发展。和同事的相处中，我得到了很多帮助，这其中更多的是来自我的指导人吕某，每每我碰见一些生疏的办事环节或工作任务，总能得到他的精心指导。如今我对**公司有了一个全面的了解，感受到了很多同事间的和谐友好，项目组的团队意识。

在过去的两个月里，我负责*模块的需求讨论、数据库设计，代码编写进度管理的同时，还负责*项目**平台的开发进度管理，通过与大伙的通力合作，基本上在规定的时间内完成了大部分的业务需求。通过这个项目，也增强了自己在项目管理方面的经验，学习了很多*方面的业务知识，全面地了解了项目组内各成员的综合素质和工作能力。就个人业务方面，对*大部分业务做了深入的了解。**评估方面，我主要了解*，*，*，*等业务。当然这很多得益于小唐、小卫、小冯等人的精心指导，我很是感谢他们。

在已过去的*项目实施过程中，我也发现了项目组存在的一些优势和问题。对于优势我就不多说，主要还是大伙的实干精神较强吧。针对项目组存在的一些问题，这里我发表一些个人的观点，仅供参考。

1．项目组的控制力

由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。

我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。

2．项目组的协作力

说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。

在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码直接下载下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。

说到协作，顺便说下分工，在代码编写的过程中最为紧要的应该就是分工明确啦，我们需要严格规定那些人有相关文件的修改权限，那些文件删除前需要广播说明。而不是一味的看着不爽就改、删、加，试问操作前是否考虑过有对其项目或别人的影响？

3．项目组的执行力

执行力方面，我觉得主要是我们需要的规范太少，可依赖的标准几乎没有。试问下：我们的《开发规范》，《项目组日常行为准则》，《系统技术选型方案》，《技术定型评审标准》，《压力测试评估范围》，《代码检查计划》，《代码核查标准》，《业务流程处理说明》，《项目风险性预测报告》。诸如类似的标准在哪里，目前除了一个大概的开发规范，我没看到任何成型的文档存在。

我们选择了s2,spring,ibatis，dojo这样的技术框架，但是为什么我们要选择这些，而不是去选择s1,hibernate,ext等，我还清楚地记得我们是怎么选择的，很是草率很简单，一拍桌子，ok就选它们了，可是为什么呢？

每次我们讨论业务纷争，总是一味的你一句我一腔，张说张有理，李说李有道。漫天就是口水战，这样的讨论还不如不论，浪费时间，有那些时间不如回家睡觉去。

一个良好的开发框架，一定限制和影响其使用者的研究方向，因为我们日常的编码技术本就是寄托在框架下的ctrl+c、ctrl+v,所以对于开发选择和成熟完善需要一个慎重和持续的过程，我不知道我们现在使用的框架是否需要延续，如果是，我们应该给出健壮性、兼容性、可扩展性、可维护性等相关评审说明。

健壮性应该兼顾做好应对各种高并发、突风险处理；兼容性应该具备不断的技术版本升级、灵活运用于各类数据库；可扩展性保障系统的各类可用性功能扩展，实现方式升级、灵活多变；可维护

护性告诉我们需要在持续的使用中不断修正其bug和通用性，有专门的人员完成不同时期版本升级，专注于系统架构的相关人员应该对其使用的项目技术有专攻的过程，毕竟任何东西都是有利有弊，不透彻的了解，怎么知道其需要改进的地方呢？

4．项目组的统筹力

最后说说统筹力吧，这很多时候应该是针对实施计划安排，实施过程管理而说的。我希望每次我们制作计划时都做一个简要的评审过程，这样的过程可介乎于几个人内。很多时候做计划的人总是按照自己的思路和想法在行走，我们应该在完成计划之于，多和参与计划的执行人员进行交流，查看其是否可以在计划的时间内完成安排，并进行讨论修正。对一个任务你是否只有一个计划，你是否考虑过当前计划的风险，如果执行者某天生病不来上班或离职了怎么办？你的计划时间某段被公司的集体活动占用怎么办？公司某天停电怎么办？等等类似的问题太多啦，这些就是我们的计划风险，是不可预知的，你是否应该考虑一个b计划

做计划不是做完后盲目的下发开展，别老是告诉你的执行者，就这么干，做不完自己加班，很是暴力。

写了这么多都是自己的想法，很多可能都是片面的观点，对于当前项目组，我感觉很战斗力很强。当然任何东西不是生来就是完美的，就让我们慢慢地改进和磨合吧。忠心希望自己能陪同**公司这个大家庭共同发展、努力。

篇3：年度最新项目管理人员工作总结

20**年度最新项目管理人员工作总结

一年来，本着“认真学习、扎实工作”的原则，管理人员始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向汇报如下：

一、项目管理系统的维护与数据分析工作恪尽职守，认真作好本职工作。

**年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。

一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。

二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，个人工作总结不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。

三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。

二、公文处理工作认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。

积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。

三、其他工作

积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。

四、今后计划

今后工作的方向：随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作：

1、对进度体系和质量考核体系的完善统一。

2、抓紧对企业全面纳入系统的工作。

3、进一步在应用层面上宣传项目管理。

篇4：物业服务二手项目管理应用:考察总结

　　物业服务二手项目管理应用:考察总结

　　第十四章、招投标现场考察总结

　　招开场考察总结会议目的：

　　物业服务企业招开物业二手项目招投标现场考察总结会议是在编制物业服务投标方案前，集中企业决策领导通过听取考察汇报，了解项目真实现状，为编制投标服务管理方案确定企业竞争策略做出管理决策。

　　现场考察总结会议招集：

　　物业服务企业总经理可选择本企业管理层中对被考察项目相对熟悉的考察带队高层管理人员做为会议招集第一人选。中、小规模物业服务企业总经理可视本企业具体情况，亲自或指定该项目跟进项目经理做为会议招集人。

　　会议招集人在接到负责会议招集通知后，应在第一时间拟定参加会议人员名单。参加会议人员应包含企业全体决策人员、财务主管及该项目跟进项目经理、项目拓展人员，参加考察的本企业客户服务经理、工程部经理、保安部经理、保洁部经理、园林绿化技师等，并在预留拟派项目经理参会位置后，指定会议记录人选。

　　会议招集人在拟定参加会议人员名单后，应及时呈报企业总经理审阅。并根据其指示对参会名单做出调整后，请总经理签字确认。

　　确定会议主持：

　　物业服务企业总经理可委托对该项目情况比较熟悉的现场考察带队高层管理人员做为会议主持。

　　确定拟派项目经理人选：

　　物业服务企业在召开招投标现场考察总结会议之前，应完成拟派该项目责任项目经理人事选择工作。

　　拟派项目经理人事选择可在获得投标资格后，由企业总经理向该项目拓展人员下达推荐项目经理工作指令。项目拓展人员应利用以掌握的该项目具体情况，结合日常工作对本企业任职项目经理的了解，提出不少于两个侯选人选的推荐名单，表述推荐理由，在现场考察前呈报企业总经理。

　　企业总经理在接到推荐名单，并与分管项目拓展高层管理人员就拟派名单交换意见后，将名单交人事部门对推荐人选做出评估。

　　人事部门完成拟派人选评估后，应马上将评估报告呈交企业总经理。由企业总经理招集人事决策管理领导在召开招投标现场考察总结会议之前做出拟派人选确定。

　　企业人事决策管理领导在推荐人选评价接近时，可优先考虑委派跟进项目经理担任该项目责任项目经理。

　　现场考察总结会议召开时间：

　　物业服务企业在确定现场考察总结会议时间时，应充分考虑物业二手项目招投标普遍采用的20～30天的编制标书时限，要为编制标书预留充足时间。

　　招投标现场考察总结会议最好安排在现场考察结束次日下午，待参加现场考察专业人员完成考察报告后，马上召开。

　　召开总结会议通知下达：

　　会议召集人可将经企业总经理签字认可的会议名单交企业办公室，要求在召开会议当日上午10点前完成参会通知。企业办公室在完成参会通知后，应向任务下达领导进行完成反馈。

　　接到参会通知人员应带齐相关资料，在会前5分钟到达会议地点。

　　企业决策参会领导会议资料准备：

　　项目拓展人员应在现场考察后为企业参会决策领导、财务主管准备现场考察项目情况简报及初步考察报告，并于总结会议召开当日上午10前分呈相关领导，为其留出审阅时间。

　　总结会场准备：

　　物业服务企业办公室应根据会议通知提前完成会场准备，并请项目拓展人员对会场准备情况核检无误后，由会场准备责任人向下达会议通知领导反馈会场准备完成。

　　会场准备完成后，办公室可将会场临时封闭或在会场门上布置会议告示，避免与会无关人员占用，影响会议使用。

　　会场准备责任人可在会议召开前15分钟前，持会议签到表到达会场迎候参会人员，并提请参会人员签到。

　　会场准备责任人应在会议规定招开前5分钟，核对参会名单人员是否到会签到，电话询问未到人员迟到原因，催促尽快赶到参加会议。

　　会场准备责任人应在规定会议时间将会议签到表呈交会议主持，汇报未到人员姓名，征得会议主持同意后离开会场继续催促未到人员到会，直至所有参会人员全部到会。

　　现场考察总结会议程序：

　　一、主持人：

　　宣布开会并请该项目责任拓展人员对被总结项目进行情况介绍。

　　二、项目拓展人员：

　　就项目规模、项目开发背景资迅，在管物业企业名称、在管企业背景。在管物业执行收费标准、采用收费方式、规定收费时限。项目竞标公关，招标服诉求条件，其它竞标企业背景等做出情况介绍。

　　三、跟进项目经理：

　　应就招标人代表对项目开发单位房屋质量、销售承诺存在意见，在管物业服务质量被投诉焦点、服务收费管理意见，承接管理存在风险、考察发现问题。承接服务改进质量设想，招标人代表对本企业参与竞标看法。如何缓和业主与开发企业矛盾，减少业户抵触物业服务企业方法。并做未来收缴服务费率、企业竞标优劣分析。

　　四、客户服务经理：

　　做服务考察报告，其报告内容应包括：通过业户公共区域设施、设备情况养护考察所做在管物业服务质量评价。对在管物业客户服务岗位设置、人员编制、时效承诺、专业素质做出介绍。提出竞标方案服人员岗位编制、服务时效承诺、上岗人员素质要求，做出客户服务专业竞标具体建议。

　　五、工程部经理：

　　做工程维护考察报告，其报告内容应包括：通过工程设施、设备养护考察所做在管物业工程管理效果评价，做出工程设施、设备是否存在严重隐患分析。提出竞标方案工程专业岗位设置、上岗人员编制，分析达最远管理位置用时、提出上岗人员素质要求、技术岗位工资数额。汇报维护养护设备先期投资预算，分析小区设施设备运行、照明、电梯运行用电费用，做出工程人工成本估算。

　　六、保安部经理：

　　做保安考察报告，其报告内容应包括：介绍在管保安企业名称、背景、上岗人员编制、岗位设置方式、安保(含消防)设施养护、后勤生活保障、业户服务质量评价。分析小区治安环境、提出竞标保安岗位设置、上岗人员编制、汇报安保设施设备、生活保障前期投资预算，做出保安人工成本估算。

　　七、保洁部经理：

　　做保洁考察报告，其报告内容应包括：介绍在管保洁企业名称、背景、上岗人员编制、岗位设置方式，评价保洁工作质量、汇报业户评价。提出竞标保洁岗位设置、上岗人员编制。汇报保洁设施设备、生活保障前期投资预算，分析垃圾收集、外运、化粪池清淘、定期消杀、人工成本费用。

　　八、绿化园艺技师：

　　做绿化考察报告，其报告内容应包括：介绍在管绿化企业名称、背景、上岗人员编制、岗位设置方式，评价绿化工作质量、汇报业户评价。提出竞标绿化岗位设置、上岗人员编制。汇报绿化设施设备、前期投资预算，分析垃圾浇灌、定期杀虫及人工成本费用。

　　九、考察汇报小结：

　　由带队高层管理人员对汇报人员发言点评，并对现场考察做出小结。

　　十、现场考察场考察汇报提问：

　　在带队高层管理人员做完现场考察小结后，企业决策高层领导、财务管理人员可视向汇报人员提出问题，被提问人应据实做出回答。

　　十一、决定竞标策略：

　　现场考察汇报提问结束后，会议主持人可给汇报人员安排不超过30分钟的会议休息，待汇报人员离开会场后，由企业总结理征求决策意见，研讨竞标策略。

　　十二、决定编制投标方案人选：

　　在确定竞标策略后，企业决策领导应根据竞标策略选择合适人员承担编制投标方案责任。

　　投标方案编制可由“方案”责任人、文案责任人、财务责任人、工程责任人、安保责任人、保洁绿化责任人共同完成。

　　投标方案编制可以方案责任、文案责任人为主，并由方案责任承担编制投标方案组织管理责任，同时赋予相应管理管理权力。

　　编制投标方案责任人，可选择具备管理方案策划能力、有资深管理经念、有良好文字处理能力、思维严紧、可在编制阶段连续加班的优秀项目经理承担。在侯选人拟派项目经理能力评价相近时，拟派项目经理应优先承担编制投标方案责人。

　　文案责任人可选择具备文字书写、电脑应用、工作细制、努力上进、可在编制阶段连续加班的优秀客户服务职员或文密职员承担。

　　编制投标方案其他(她)责任人可指定参加现场考察的专业部门经理承担。财务责任人在编制投标方案中主要承担财务汇总、审核责人，可由财务主管指定合适人选。

　　选出编制投标方案责任人选后，会议主持人可电话要求企业办公室通知未在参会名单之内的责任人到会听取会议决策。

　　十三、宣布决策结论：

　　会议休息结束后，会议主持人宣布会议决策。要求参加总结会议客服、工程、安保、保洁、绿化专业汇报人员呈交现场考察报告，通知会议记录人必须当日完成记录整理，并于次日上班时马上呈交企业总经理或本人审核签字确认，转交编制投标方案负责人工作指示后。留下编制投标方案责任人，宣布总结会议结束。

　　编制投标方案工作布置会议：

　　企业总经理可视该竞标项目在本企业经营规模拓展计划中将会产生的影响做用，结合当天个人工作程序安排，决定是否需要参加编制投标方案工作布置会议。

　　编制投标方案工作布置会议可由现场考察总结会议主持高层管理人是主持，并通知企业办公室到场参加会议，用以最大限度保持企业对该项目决策在投标方案编制工作中得到有效落实。

　　一、会议主持人可代表企业总经理对全体与会人员讲解此项编制投标方案工作好坏将对企业发展产生何种影响，肯定参会人员工作能力，提出殷切希望。

　　二、会议主持人可就企业竞标决策提出编制投标方案质量要求，并根据招标文件规定完成投标方案编制工作时限。工作时限应考虑要给企业决策团队预留充分审核时间。

　　三、会议主持人应主动询问投标方案编制工作有何具体要求。安排企业办公室必须满足投标方案编制所需独立办公场地、电脑、打印、复印、装订设备，耗材需求。确定编制人员工作用餐标准，安排企业办公室负责落实。并视情况决定是否提供茶叶、咖啡提神饮料。

　　四、会议应做出由编制投标方案负责人及文案责任人负责完成投标方案主体文稿，其他(她)人员完成本专业方案后，编制负责人承担初稿审核、汇总。会议主持负责汇总初稿审核、呈报编制程序。

　　五、会议主持人应将客服、工程、安保、保洁、绿化专业现场考察报告移交给文案责任人，文案责任人应承担编制资料的收集、管理工作。

　　六、编制投标方案负责人可要求文案责任人按收集、管理文件责任内容，会后马上与项目拓展人员、跟进项目经理索要该项目全部初期所有资料。

　　七、编制投标方案负责人应按本企业相关规定宣布保密制度，做出与会人员不得外漏编制信息，劝阻无关人员进入编制工作场所规定。

　　八、编制投标方案负责人可指定文案责任人承担编制工作协调、召集事宜，文案责任人应对参会人办公电话、个人手机号码进行核对，并做出全体编制人必须保持个人手机24小时处于开通状态规定。

　　九、编制投标方案负责人可要求客服、工程、安保、保洁、绿化人员对所提考察报告人员编制、人工成本、专业支出费用成本进行再次核算，并做出完成、上交规定时限。

　　十、企业办公室参会人员应就落实否会议提出的安排编制所需独立办公场地、提供电脑、打印、复印、装订设备，耗材，订餐，提供茶叶、咖啡提神饮料等项工作表明所需完成时效，并获得编制投标方案负责人的认可。

　　十一、会议主持人宣布会议结束。