电子有限公司QCC品管圈推行方案

　　伟洛仕电子(无锡)有限公司QCC品管圈推行方案

　　企业在生存不断发展的同时,为了使企业的各个方面均得到提升,品管动活尤为重要,而QCC品管圈的推行在全面质量管理中是很基本的,也能够更好的提升公司的质量.这个活动可使最基层的员工均可参与到质量管理活动中.

　　现对QCC品管圈作简单的介绍:

　　QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行质量管理活动所组成的活动小组。QCC品管圈也是一种自主改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气的、解决问题、挑战目标的目的。

　　经过对二厂实际质量及效率进行分析,可先组建两支QCC品管圈,用以解决关于成型与焊接效率及质量方面的问题,组建人员包括生产线操作员,品管员,调机员,组建图如下:

　　圈名

　　圈长

　　圈员

　　课题名称

　　推行时间

　　阳光圈

　　李灵芝

　　赵丽

　　徐云

　　潘建芳

　　刁海哲

　　李治民

　　李灵芝

　　控制成型不良率

　　20**-6-1—

　　20**-9-1

　　航天圈

　　张宇新

　　罗昌芝

　　何查

　　罗春艳

　　王九利

　　常开竹

　　季灵

　　张宇新

　　降低焊接不良率

　　20**-6-1—

　　20**-9-1

　　第一次推选时间为三个月,两个QCC品管圈如实施效果取得效果,将组建更多的QCC品管圈,具体的实施将从20**年6月份开始,实施的方法见下列相关表格.

　　在每周三或周五将对CABLE生产线所有员工进行QCC品管圈活动的基本概念和实施品管圈活动的精神、目的等倡导培训

　　同时为了能使圈员掌握解决问题的能力,每两周将对圈员进行培训,包括品管知识,生产技能培训

　　阳光圈宗旨:品质看得见,过程是关键

　　航天圈宗旨:全员参与,提升品质

　　QCC注册登记表

　　QCC品管圈名称

　　成立日期

　　注册登记日期

　　注册号码

　　部门

　　组别

　　联系电话

　　联络人

　　辅导员

　　QCC经历

　　是

　　期圈员

　　是

　　期圈长

　　是

　　期辅导员

　　圈长

　　QCC经历

　　是

　　期圈员

　　是

　　期圈长

　　圈员资料

　　姓名

　　部门

　　岗位

　　性别

　　圈龄

　　工作内容

　　本期活动时间*年*月*日

　　～*年*月*日

　　固定圈会召开时间

　　圈会地点

　　培训需求

　　组圈说明

　　QCC委员会

　　部门经理

　　主管

　　QCC活动课题登记表

　　QCC品管圈名称

　　成立日期

　　注册登记日期

　　注册号码

　　部门

　　组别

　　圈长

　　人数

　　男：

　　人，女：

　　人

　　本期活动课题

　　现状问题及评价

　　序号

　　问题

　　严重性

　　紧迫性

　　扩散性

　　综合判定

　　选题理由

　　活动目标

　　课题审核

　　部门经理

　　主管

　　圈长

　　QCC活动计划表

　　活动类型

　　周别

　　1

　　5

　　6

　　7

　　8

　　9

　　10

　　11

　　12

　　13

　　14

　　时间

　　项目

　　改

　　善

　　活

　　动

　　P

　　组圈

　　设定主题及目标

　　制定活动计划

　　现状调查

　　资料收集整理

　　原因分析

　　原因验证

　　对策制定和审批

　　D

　　对策事实及检讨

　　C

　　成果确认

　　A

　　标准化

　　成果资料整理

　　总结及下一步计划

　　注

　　表示计划时间

　　表示实际时间

　　部门经理

　　主管

　　辅导员

　　圈长

　　QCC活动目标评价表

　　QCC品管圈名称

　　成立日期

　　注册登记日期

　　注册号码

　　部门

　　组别

　　圈长

　　人数

　　男：

　　人，女：

　　人

　　本期活动课题

　　本期活动目标

　　目标评价记录

　　目标适宜性评价

　　目标可操作性评价

　　目标数据论证

　　评价结论

　　部门经理

　　主管

　　圈长

　　QCC活动计划实施跟踪表

　　QCC品管圈名称

　　圈长

　　登记人数

　　活动开始日期

　　实际参加人数

　　计划完成日期

　　活动课题

　　活动计划实施情况记录

　　活动项目及内容

　　负责人

　　活动追踪日期

　　实施效果

　　存在问题

　　活动实施阶段性总结

　　部门经理

　　主管

　　圈长

　　QCC圈会通知单

　　QCC品管圈名称

　　圈会次数

　　年

　　月

　　第

　　次圈会

　　会议日期

　　时间

　　会议地点

　　会议主题

　　主持人

　　参加人

　　会议议程

　　步骤

　　讨论事项

　　发言人

　　时间

　　部门经理:

　　主管：

　　圈长：

　　QCC圈会记录表

　　QCC品管圈名称

　　圈会次数

　　年

　　月

　　第

　　次圈会

　　会议日期

　　时间

　　会议地点

　　会议主题

　　主持人

　　参加人

　　会议记录

　　发言人

　　提出的事项/问题/意见

　　建议的解决措施

　　备注

　　会议总结

　　圈长：

　　辅导员：

　　经理：

　　QCC奖励登记表

　　序号

　　奖励人员

　　所属圈名

　　奖励内容

　　奖励种类

　　奖励日期

　　物件

　　金额

　　部门经理:

　　主管:

　　圈长:

　　伟洛仕电子(无锡)有限公司

　　课题实施对策

　　主因

　　对策

　　目标

　　措施

　　地点

　　责任人

　　完成时间

　　部门经理:

　　主管:

　　圈长:

　　伟洛仕电子(无锡)有限公司

　　课题效果追踪

　　阶段

　　生产日期

　　生产数

　　合格数

　　合格率

　　备注

　　活动前

　　活动中

　　活动后

　　部门经理:

　　主管:

　　圈长:

　　伟洛仕电子(无锡)有限公司

　　课题巩固措施

　　课题名称

　　活动圈名称

　　问题描述

　　即时措施

　　分析原因

　　纠正措施

　　措施确认

　　预防措施

　　总结

　　心得体会

　　部门经理:

　　主管:

　　圈长:

采编：www.pmceo.cOm

篇2：PM公司绩效管理推行方案

　　PM公司绩效管理推行方案

　　一、前言

　　1、绩效管理的现状

　　优势 1、公司整体年轻，有活力，人际关系简单，有利于绩效管理的推行;

　　2、内驱力强烈：高层领导重视，中层领导有期望，员工希望改变;

　　3、有一定的基础：经过多年的推行已经形成一套适合自己的经过检验的办法;

　　4、有数据基础：借助于ERP、ISO等管理工具的多年应用，收集数据资料有一定的沉淀和基础，有利于绩效目标的设定。

　　劣势 1、公司处于变革之中，经营目标、组织架构、岗位设置不稳定，缺少工作分析;

　　2、管理人员工作繁忙，未对下属提供必要的绩效辅导，对绩效管理存在一些认识上的误区;

　　3、管理层员工缺少必要的绩效管理培训，未能掌握必要的工具和方法，不知道怎么做;

　　4、缺少关键绩效的提炼，考核标准未能量化，缺少说服力;

　　2、绩效管理的目的：建立绩效管理体系，收集考核数据指标，提高公司绩效，实现共同发展。

　　分辨员工绩效，奖勤罚懒，为公司内部绩效工资的发放提供依据信息;

　　为员工建立发展通道和退出准则，为员工发展与淘汰提供参考意见;

　　持续不断提供过程评估，及时发现和解决问题，加强各部门间的沟通与合作;

　　积累数据，从体制上要求考核量化，从流程上注重数据的积累，不断完善和补充，为全面绩效管理做准备。

　　3、本年度绩效管理设计的原则：

　　结果导向--公司绩效决定部门绩效，部门绩效决定个人绩效。子公司第一经营责任人对整个子公司的绩效负责，部门责任人对本部门绩效结果负责，所有绩效管理的设计都具有明显的层级关系：集团考核各子公司，各子公司第一负责人考核各部门主管，各部门主管考核本部门员工。在绩效体系的初期阶段，绩效管理应从宏观上，关注公司、部门、个人的结果。

　　逐步完善--绩效管理是一个渐进的过程，不可能一步到位，需要结合公司的现状逐步推行。从上而下层层分解经营任务和从下而上提交目标想结合，用半年的时候试运行时间收集目标，成熟的部门先行。

　　强调沟通--沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的贯彻，需要强调上级每个月的一份钟面谈，让每一位管理者成为现实中的“一分钟经理”人。

　　注重过程--员工每月考核，子公司及其部门每月绩效评审，管理公司职能部门360度评价，外派主管中期述期(季度)，子公司半年目标调整及年度总结。同时，各部门甚至员工都可以申请设立绩效目标并同自己的上级主管共同商讨，这此过程*同提高。

　　关注两头--对于月份绩优(S和A)和绩差(D)员工给予重点关注。绩优员工要求提供有说服力的关键数据资料，绩差员工需要跟进改善计划。同时增加考核的频度，改半年和一年考核为月度考核，平时收集分析考核结果，避免考核误差的同时，动态设立红线和绿线，根据动态曲线及时跟进员工绩效表现。

　　4、需要的支持

　　董事会的高度支持，初期作为推动的主力高调介入(电邮、公开信或动员会)，并自始至终参与绩效管理的过程中。

　　人力资源部作为主导部门，需要具有考核结果的应用权力(薪酬审批、晋升与奖惩建议等)。

　　设立集团总经理为组长，人力资源部经理为副组长，各子公司负责人为组员的绩效管理推行委员会，对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论;

　　欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励，设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”;

　　二、领导机构及其职责

　　1、集团董事会：下达经营任务，与各子公司经营责任人签订《经营目标责任书》，每月跟进评审子公司经营业绩，并对子公司经营责任人进行行为考核，同时最后审批各子公司责任部门的月度评审结果。

　　2、各子公司经营班子：订立和批准本公司各责任部门《每月工作计划和总结》，指导各部门完成《绩效管理推行委员会》下达的考核指标任务(如质量目标)，提交每月部门绩效评定意见。

　　3、绩效管理推行委员会：由人力资源部牵头成立，负责综合协调各部门的绩效管理工作，制定、讨论和解释相关的政策、流程，考查和审批各子公司及其部门提交的《绩效目标设立申请》，收集和审核各子公司提交的《部门月度考核执行手册》，下达下月绩效考核关键指标，初步评定各部门每月绩效评价，报董事会批准后转各子公司财务执行。处理考核过程中出现的问题和投诉。

　　4、子公司各部门：向绩效管理推行委员会提交经本公司负责人审批的本月工作计划、上月工作总结、本月绩效改善计划和本部门所属岗位绩效考核方案，执行和完成委员会下达的考核目标。提交有关其它部门的考核数据、资料和调查表。

　　5、财务部：执行考核方案，包括向集团董事会、绩效管理推行委员会提交财务指标考核数据，执行集团董事评定的子公司每月考核结果，绩效管理推行委员会评定的子公司各部门绩效审定结果和员工个人每月绩效考核结果。

　　三、子公司绩效考核建议

　　1、目标设定：由集团董事会下达经营指标，签订《年度经营目标责任书》，自行分解到季和月。

　　2、评价实施：各子公司向集团董事会每月提交经营情况报告，集团董事会审阅后填写《各子公司月度经营情况评价》，每月5日前转绩效管理推行委员会执行评价结果。评价结果同该子公司全体员工挂勾。

　　3、绩效沟通：集体面谈，每月第一周的生产调度会通报评价结果。

　　4、结果应用：

　　级别 等级描述 子公司整体对应业绩系数 第一责任人行为评价

　　A 优秀 1.10 由集团董事会规定

　　B 良好 1.05

　　C 达成 1.00

　　D 未达成 0.90

　　四、子公司内部绩效考核建议

　　1、目标设定：

　　第一步：根据子公司经营目标分解，各部门负责人提交《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》(对照本月度考核目标)经本公司主管经理审批，每月1日前交人力资源部。

　　第二步：人力资源部审批收集到的由各子公司、职能部门和其它部门提交的《绩效目标设立申请》及历史资料，编写《部门月度考核目标》(附页，4-8项指标)，同时对上月该部门整体绩效进行初步评价，装订成《部门月度考核执行手册》，每月5日前交集团董事会最终审定。

　　第三步：各子公司汇总本公司所有员工绩效考核结果(考核目标自行制订，交人力资源部备案)，每月5日前交人力资源部。

　　2、评价实施：集团董事会、人力资源部和各子公司主管经理各司其责进行评价实施。《部门月度考核执行手册》作为评价载体工具，由人力资源部保管。

　　3、绩效沟通(评审、面谈)：

　　A、各子公司主管经理在收到各部门的《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》后应和部门负责人进行沟通面谈。

　　B、人力资源部在收到子公司各部门的月计划、总结和自鉴表后，应组织收集各部门数据和自评数据评审该部门上月绩效，差距较大的应组织绩效面谈。

　　C、集团董事会自行决定是否需要同子公司主管经理和各部门负责人绩效面谈。

　　4、结果应用

　　级别 等级描述 对应业绩系数 部门负责人行为评价

　　A 优秀 1.10 按员工考核办法确定

　　B 良好 1.05

　　C 达成 1.00

　　D 未达成 0.90

　　五、管理员工个人绩效考核建议

　　1、目标设定：考核量表由人力资源部统一提供模块，各部门制订考核标准，标准的制订需要遵守以下原则：

　　A、指标数量的设置不宜少于4个但不超过8个;

　　B、定量化的考核标准不少于60%;

　　C、考核表格制作统一由人力资源部指导和审核，特别要注意指标均衡分布。

　　2、评价实施：子公司各部门负责人每月3日前评定本部门所属员工月度考核系数表，交各子公司指定人员汇总交人力资源部审核。其中：被评为S级的员工必须严格遵照程序执行，提供有关键绩效指标的《**岗位员工考核表》交人力资源部经理批准。被评为D级的员工必须提交绩效改进计划。

　　3、绩效面谈：各员工上司每月底5日前应组织下属员工进行“一分钟”绩效面谈。面谈中应告知下属考核结果、优点、缺点和改进的方向。各子公司指定人员制作统一的《绩效面谈签名表》，考核人与被考核人双方在签名表上签字确认，5日前连同《绩效评价结果汇总表》一并上交。

　　4、结果应用

　　A、评价等级及要件

　　评价等级 考核指标描述 对应绩效系数及评定条件

　　S 卓越 超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。 1.20 必须提交有关键绩效指标的《员工个人考核表》数据和结果，经HR经理批准。

　　A 优秀 完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。 1.05 强调正态分布。具体比例设定区间(如A≤50%，C≥10%)限定。

　　B 合格 完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。 1.00

　　C 差 只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。 0.95

　　D 很差 没有完成主要的工作指标和工作目标。 0.80 必须提交绩效改进计划。

　　B、程序：

　　第一步：每月5日前各子公司应汇总提供本公司所有人员的《绩效评价结果汇总表》和《绩效面谈签名表》交人力资源部审核。

　　第二步：人力审核考核结果分布情况，并将子公司整体业绩评定结果(集团董事会评定)和该子公司各部门评定结果反馈给子公司主管经理。

　　第三步：该子公司主管经理签名后，转财务部发放员工工资，子公司整体业绩评定系数(指标1)、部门业绩评定系数(指标2)和员工个人考核系数(指标3)权重系数如下表：

　　考核结果适用对象 指标a权重 指标b权重 指标c权重 员工个人绩效系数计算公式

　　子公司经营第一责任人 100% 0 0 最终系数=a×行为调整系数(由董事会决定)

　　主管及以上员工 40% 30% 20% 最终系数=a*40%+b*30%+C*20%

　　一般职员 0 40% 60% 最终系数=b*40%+C*60%

　　C、动态评价：动态累计员工绩效分数，作为员工加薪(升级)、晋升(选拔)、淘汰(换岗、待岗、辞退等)、培训和专题研究(应届生培养)等的参考。分值换算如下

　　月考核结果 S A B C D

　　对应分值 +2 +1 0 -1 -2

　　D、红线:当某一员工本年度绩效累计分值达到一定负数时(如-6分)，需要启动特殊考核机制，人力资源部专门进行调查访谈、面谈和分析，提交处理意见，如换岗、待岗再培训、辞退等。

　　E、绿线：当某一员工本年度绩效累计分值达到一定正值时(如6分)，需要启动奖励机制，人力资源部专门进行调查访谈、面谈和分析，提交处理意见，如加薪、晋升、增加福利等。

　　F、年终奖分配：每年1月集团董事会根据子公司的经营目标达成情况和每季度内部满意度考核结果汇总情况，给予综合评定，年终奖与子公司整体业绩挂勾调整员工分配比例，比如：

　　子公司整体业绩 员工年终奖等级强制分配比例

　　优秀 良好 合格 差

　　A 优秀 40% 40% 15% 5%

　　B 良好 35% 30% 25% 10%

　　C 达成 20% 30% 40% 15%

　　D 未达成 5% 20% 55% 20%

　　5、申诉：建立员工绩效申诉制度，公布绩效申诉的邮箱和电话，由人力资源部指定人员负责接受和初步处理。原则上人力资源部解答有关绩效管理的政策规定，针对上司不公平的投诉则应由无关第三方(如审计部、企划部、总经办)负责处理员工申诉。

　　六、推行计划

　　1.20**年计划

　　项目 具体事宜 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

　　管理机构设立 成立绩效评审委员会

　　方案制订 管理层确定整体实施计划

　　制订细则 收集资料标准，设计考核表格

　　动员与培训 绩效管理说明会，系列绩效管理培训

　　确定内容和标准 各接口人收集数据(目标设定表)

　　试运行 HR各接口人辅导，收集和汇总结果

　　运行情况评估 5和6月召开2次绩效管理评审会议

　　执行 正式执行评价标准

　　2.绩效管理三年计划

　　A、考核体系建设计划

　　年度 建设重点 目标 考核模式

　　20**年 半年、年终考核 传统的年终考核(年终奖)

　　20**年 建设体系，收集指标数据 绩效管理体系建设年 目标管理考核(MBO)

　　20**年 岗位关键指标考核 岗位体系建设年 基于岗位的关键绩效指标考核(KPI)

　　20**年 全面绩效管理 全面绩效管理建设年 全面/稳健/均衡发展，多维度考核(BSC)

　　B、与薪酬的关联度

　　年度 考核成熟度 与薪酬的联系 分配模式

　　20**年 考核标准不成熟 部分绩效指标与薪资挂钩 基本工资+(绩效工资×绩效系数)+年奖金

　　20**年 业绩指标成熟

　　行为指标不成熟 业绩指标与薪资全面挂钩 人人有考核，岗位级别工资与业绩工资并存

　　20**年 业绩指标成熟

　　行为指标完善 业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩 年薪制(月薪+季薪+年薪)

　　C、与培训和晋升的关联度

　　年度 与培训的关系 与晋升的关系

　　20**年 提高公司和子公司业绩为导向(整体化) 业绩作为晋升参考，设立红线与绿线

　　20**年 提高岗位绩效为导向(人性化) 建立岗位素质模型，与个人职业生涯规划结合

　　20**年 个人和公司业绩全面均衡发展(多元化) 全面考核，建立接班人计划

　　七、其它

　　绩效考核有个过程：从无到有，从管理员工到操作员工，从刚刚建立到完善，不能急于求成、一口吃个胖子，要有打持久战的准备，要注意积累与沉淀，先要打基础，这期间要多讲沟通，鼓励部门多提考核方案，职工多提意见和建议，人力资源部侧重于收集数据资料。

　　人力资源部编写详尽的《绩效管理操作手册》作为指导工具，同时重视系统的培训，甚至借助外力宣讲，得到全体员工的理解和支持，不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的，所以让所有管理员工参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家是成败的关键所在。

　　所有绩效考核档案资料均视为保密资料，由人力资源部统一专人负责保管，仅供有权限的人员查阅。员工每月绩效评分结果及对应分值应及时输入HER系统，以便进行绩效分析，动态跟进达到红线和绿线的员工。

　　职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责给予回复，一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决，对于员工反映的热点问题甚至公开回复。

　　为加强内部沟通和协作，建议对管理公司各职能部门以及子公司每季度一次进行内部360度(集团董事会、各部门和子公司之间)满意度调查，对不满意项目要求限期整改，对整体不满意的除要求限期整改外，还应对该部门所有员工实施有度的奖惩(如公开收集意见并公布整改措施、下季度所有主管以上人员绩效系数降低0.01等)

篇3：公司推行5S政策文件

　　公司推行5S政策文件

　　公司的 5S 政策

　　公司在香港从事 业务 年。作为负责任的机构及香港的一份子，除了不断提供高水准的服务和产品外，亦会致力确保所有雇员及受影响人仕的安全和健康。

　　本公司会致力透过推动5S，为雇员建立一个既安全又舒适的工作环境，并希望藉此促进同事间的互相了解，改善沟通及建立团队精神。

　　本人 负责领导推行公司的5S工作，所有雇员都要对工作场所整理负有责任，大家必须同心协力，不断改善工作环境的安全及健康。

　　本公司会成为所有雇员提供足够资料及训练，以确保大家明白如何实践良好工作场所整埋。我们亦会定期公布5S的执行进度及成效，促进全员一致投入工作场所的整理工作。

　　总经理

　　公司

　　 20 年 月 日

篇4：公司ISO14001 EMS推行大事记

　　公司ISO14001 EMS推行大事记

　　***公司ISO14001 EMS推行大事记

　　1.1999年8月，公司开始策划导入ISO14001体系，并派员工参加ISO14001标准理解与实施的培训。

　　2.1999年10月1日，公司成立推行ISO14001工作委员会和推行办。

　　3.1999年10月2日，与厦门通达公估有限公司(TDSS)签订合约，由TDSS进行ISO14001辅导，保证EMS建立的完善性。

　　4.1999年10月9日，公司召开“***公司ISO14001启动仪式”。

　　5.1999年11月由TDSS进行ISO14001基本知识，ISO14001：96标准条款，文件编写的培训及初始环境评审，1999年12月----2000年1月体系文件编 写、打印。

　　6.2000年2月2日召开“环境手册、程序文件发布会”，体系正式运行，体系 文件正式实施。

　　7.2000年3月---4月，TDSS顾问对各部门进行辅导，各部门积极配合，并针 对不符合项，积极整改。

　　8.2000年5月1日----5月2日公司第一次内部审核，各部门针对不符合项， 积极整改。

　　9.2000年5月8日管理者代表代表总经理主持管理评审会议。

　　10.2000年5月18日---5月19日，认证机构第一阶段审核。

　　11.2000年5月28日，采取一个部门一个内审员负责的方法，制订关于EMS 的 奖惩规定，加大贯标力度，做到有人负责，有人监督，有章可循，有据可查。

　　12.2000年6月10日总经理主持召开第二次管理评审会议。

　　13.2000年6月28日---29日，正式认证。

篇5：铜业有限公司6S推行手册(2)

　　铜业有限公司6S推行手册(2)

　　安全的推行要领

　　1.建立系统的安全管理体制;(摆正安全管理与其它工作的关系，不要等到发生了事故才想到挽回;要明确每一个管理者在安全管理中应负的责任，现场人员不重视参与，光靠专人来控制是很难的;具体的安全工作系统管理，如消防设施、人员教育培训、应急措施等。)

　　2.重视员工的培训教育;(培训教育时机：入厂培训、早会培训等;理论与实际相结合，如消防演习等;让员工掌握正确的操作方法并经常检查纠正，并作适当处理。)

　　3.实施现场巡视，排除隐患;(可能导致生命危险的隐患应立即于12小时之内整改完成;可能影响生命安全与企业财产安全的问题应在24小时之内整改完成;轻微问题则可以适当防宽整改完成时间)

　　4.创造明快、有序、安全的作业环境。

　　推进安全的步骤

　　第一步：制定现场安全作业基准(叉车、行车的专人使用，危险品的专区专人管理，灭火器的放置，配电柜的安全使用等。)

　　第二步：规定员工的着装要求(袖口、裤脚、衣扣、口罩、安全帽、女生的头发等)

　　第三步：预防火灾的措施(易燃易爆品配电线专人特定场所动火等。)

　　第四步：应急措施(常备急救用品并标明放置位置，指定急救联络方法，写明地址、电话。)

　　第五步：日常作业管理(齿轮、传送带加防护罩，停电时务必切断开关，故障待修时须明确标示，不用口吹砂铁屑等。)

　　6S--素养

　　定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。

　　目的：养成遵章守纪的好习惯。

　　素养的作用

　　·提升人员的品质：革除马虎之心严守标准作业;积极主动完成自己的工作;在完成本职工作的基础上，不断改善创新;为他人着想，为他人服务。

　　·改善工作意识：效率意识、成本意识、品质意识、安全意识。

　　·净化员工心灵，形成温馨明快的工作氛围。

　　·培养优秀人才，铸造战斗型团队。

　　·成为企业文化的起点和最终归属。

　　素养的推行要领

　　⒈ 持续推动前面5S至习惯化;

　　⒉ 制订共同遵守的有关规则、规定;

　　⒊ 制订礼仪守则;

　　⒋ 教育训练(新进人员强化6s教育、实践);

　　⒌ 推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。

　　推进素养的步骤

　　第一步：制定共同的有关规定、规则

　　第二步：制定服装、仪容、识别证标准

　　第三步：制定礼仪守则

　　第四步：教育训练(新进人员强化6S教育、实践)

　　第五步：推动各种精神提升活动(晨会，礼貌运动等)

　　△用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆

　　整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷;

　　清扫：清除垃圾，美化环境; 安全：安全操作，生命第一;

　　清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：形成制度，养成习惯。

　　△6个S之间的关系可以用这么几句口诀表述

　　6个s并不是各自独立、互不相关的，它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果;而通过清洁和素养，则在企业形成整体的改善氛围;安全则能保障以上成果的实现。

　　△6S之间的关系

　　企业只有全面推行6S，才能取得显著成效，提高管理水平。

　　△6S的说明书

　　6S为“广谱抗菌药”，能有效治疗各种情形的疾病。长期服用能够提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用。

　　‘成分’整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、。

　　‘适用范围’

　　·生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所;

　　·公共事务、供水、供电、道路交通管理等;

　　·社会道德、人员思想意识的管理。

　　‘作用’消除各种问题(隐患)，强壮体魄，提高免疫力。

　　主要作用于以下6种：

　　1.6S让客户留下深刻的印象;

　　2.用6S可以节约成本;

　　3.用6S可以缩短交货期;

　　4.用6S可以使我们的工作场所的安全系数增大;

　　5.6S可以推进标准化的建立;

　　6.通过6S可以提高全体员工的士气。

　　‘用法’内外兼服

　　‘用量’遵医嘱。

　　注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。

　　二、推进体制

　　基本原理

　　6S是通过推行整理整顿清扫来强化管理，再用清洁来巩固效果，通过前4s来规范员工的行为，通过规范行为来改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

　　推行6S应经历三个阶段：形式化 行事化 习惯化

　　通过强制规范员工的行为，改变其工作态度，使之成为习惯，到了习惯化以后一切事情都变得非常自然，顺理成章。

　　三、6S的效用

　　6S有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。因此，这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。6S的效用效用也可归纳为：

　　1.6S是最佳推销员

　　●顾客满意工厂,增强下单信心;

　　●很多人来工厂参观学习,提升知名度;

　　●清洁明朗的环境,留住优秀员工。

　　2.6S是节约专家

　　●节省消耗品、工具、润滑油、工程变换时间及作业时间，产品交期有保证。

　　3.6S安全专家

　　●遵守作业标准，不会发生工伤事故;

　　●强调危险预知训练(KYT)，提升危险预知能力。

　　4.6S是标准化的推动者

　　●强调按标准作业;

　　●品质稳定，如期达成生产目标。

　　5.6S可形成愉快的工作现场

　　●清洁、明朗、有序、安全的工作场所;

　　●工作环境清爽舒适，员工有被尊重的感觉;

　　●员工凝聚力增强，工作更愉快。

　　四、“要”与“不要”物品判定标准

　　(一)要

　　⒈ 正常的机台设备、机器或电气装置;

　　⒉ 附属设备;(滑台、工作台、料架)

　　3.叉车、可使用的地台板、木盘、纸芯、纸垫，废料箱，垃圾箱;

　　4.正常使用中的工具、台面、工作椅、工具箱、物料架;

　　5.原材料，半成品，成品，样品及能让步接受的产品;

　　6.使用中的模具，量具，电子磅;

　　7.办公用品，必须的清洁用品，茶杯;

　　8.推行中的有用的文件、通知、规格书、生产计划单，各工段的自检记录本、流程卡;

　　(二)不要

　　1.不再使用的设备台、工具、模具;

　　2.不再使用的办公用品、垃圾筒;

　　3.破地台板、木盘、纸芯、纸垫、废抹布;

　　4.现场废料，不合格品;

　　5.作废的文件、通知、作业指导书;

　　6.现场暂不使用的工具、模具、量具;

　　7.现场其它无用物品。

　　五.6S活动责任区分

　　(一).推行委员会委员6S责任

　　1.确认6S活动是公司管理的基础;

　　2.参加6S活动有关检查、教育训练与观摩;

　　3.以身作则，展示企业推动6S之决心;

　　4.担任公司6S推动组织之领导者;

　　5.担任6S活动各项会议主席;

　　6.仲裁有关6S活动检讨问题点;

　　7.掌握6S活动之各项进度与实施成效;

　　8.定期实施6S活动之上级诊断或评价工作;

　　9.亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话;

　　(二).活动小组成员6S责任

　　1.参加6S活动有关检查、教育训练与观摩;

　　2.以身作则参加6S活动时间的整理、整顿、清扫、清洁活动;

　　3.对6S活动的开展提出积极有效的建议;

　　4.日常工作中积极宣传6S精神和6S知识;

　　5.分析和改善6S活动中问题点;

　　(三).6S专员责任

　　1.负责整个6S体系的正常运转;

　　2.组织6S活动的检查、会议、评比、奖惩等活动;

　　3.规划6S活动时间主题和宣传计划;作好6S的有关宣传工作;

　　4.区分6S责任区域;

　　5.日常工作中积极宣传6S精神和6S知识;

　　(四).工段长、班组长6S责任

　　1.结合公司的行动目标，学习6S知识、技巧;

　　2.负责本工段、班组的6S活动宣传、教育;

　　3.划分本工段、班组的6S责任区域;

　　4.依公司6S活动计划表，制定本工段、班组的活动计划;

　　5.分析和改善6S活动中的问题点、不合格项;

　　6.督导部属的清扫点检及安全巡查;

　　7.检查员工服装仪容、行为规范。

　　(五).员工6S责任

　　1.及时处理不要物品并集中于规定场所，不可使其占用作业区域;

　　2.在规定地方放置工具、物品、保持通道畅通、整洁;

　　3.灭火器、配电箱、开关箱、电动机、冷气机等的周围要时刻保持清洁;

　　4.物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆放在下层;

　　5.不断清扫自己的责任区域，保持清洁;

　　6.积极学习有关6S知识，参加6S活动;

　　7.积极配合工段长、班组长的工作。

　　六. 6S推行技巧

　　1)破冰行动

　　1.全员的誓师大会

　　2.员工动员大会

　　3.启动茶话会

　　4.恳谈会

　　5.演讲比赛、答辩会等等

　　2)寻宝活动

　　1.只寻找不要物，不追究责任;

　　2.寻找越多不要物，员工奖励越高;

　　3.交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假;

　　4.有争议的物品，提交6S推行委员会裁决;

　　5.部门重视的，给予组织奖励。

　　3)定点摄影

　　4)红牌作战

　　1.红牌的作用

　　·必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识;

　　·红牌上有对策方法和改善期限，要求一目了然;

　　·引起责任部门注意，及时清楚非必需品。

　　2.红牌作战实施步骤

　　第一步：红牌方案出台

　　第二步：决定挂红牌的对象

　　第三步：明确判定标准

　　第四步：红牌的发行(使用醒目的红色纸)

　　第五步：挂红牌

　　第六步：红牌的对策及评价

　　5)洗澡活动

　　洗澡活动通常有三个步骤

　　1.扫除垃圾;

　　2.修缮缝补，进行污染源防治;

　　3. 油漆翻新。

　　6)晨会制

　　1.晨会制的重要性

　　晨会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍存在以下的误区：

　　·谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢?

　　·把指示传达到位就行了，何必开早会呢?

　　·听取那么多与我无关的事情，浪费时间。

　　·在告示上张贴就行了。

　　·这么短的时间，什么事也说不清楚。

　　·将开早会的时间，可以多做好几个产品呢?

　　2.晨会的六大好处

　　·有利于团队精神的建设

　　·能产生良好的精神面貌

　　·培养全员的文明礼貌习惯

　　·提高干部自身水平(表达能力、沟通能力)

　　·提高工作布置效率

　　·养成遵守规定的习惯

　　3.晨会的形式

　　·三级晨会(公司月晨会、部门周晨会、班组/工段日晨会)

　　·混合晨会(不同部门、不同工种的人在晨会上交流、现场说明或解决问题)

　　·横向晨会(同级之间的沟通交流晨会，多用于企业间的横向交流)

　　5.晨会的内容

　　·发出口令，集合人员

　　·人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)

　　·总结昨天的工作

　　·传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项

　　·公司指示事项的转达

　　·人员工作干劲的鼓舞

　　·宣布作业的开始

　　6.晨会的主持：班长、主管、管理人员、员工轮流主持。

　　7.吉尼斯与命名活动。

　　七. 办公室6S检查要点

　　1.是否已将不要的东西丢弃(文件、档案、图表、文具、用品、墙上标语、海报);

　　2.垃圾筒是否及时清理;

　　3.办公设备有无灰尘;

　　4.有无文件归档规则及按规则分类、归档;

　　5.文件等有无实施定位化(颜色、标记);

　　6.需要之文件是否容易取出、归位;

　　7.办公室墙角有没有蜘蛛网;

　　8.桌面、柜子有没有灰尘;

　　9.公告栏有没有过期的公告物品;

　　⒑　抽屉内是否杂乱，东西是否杂乱摆放;

　　⒒　是否遵照规定着装;

　　⒓　中午及下班后，设备电源有没有关好;

　　⒔　是否有人员去向看板;

　　⒕　有无文件传阅的规则;

　　⒖ 　会议室物品是否定位摆设;

　　⒗　有没有注意接待宾客的礼仪

　　⒘　是否知道办公室消防器材的位置，且是否懂得怎样使用。

　　八、生产现场6S检查要点(实际检查中以颁布的相关文件为准)

　　1.物料架、工具箱、储物柜、工作桌台等是否正确使用与整理、整顿、清理;

　　2.作业台面是否整洁;茶水架上茶杯等是否整齐摆放，台面是否清洁;

　　3.模具、量具、工具等是否正确使用，定位摆放;

　　4.机器上有无不必要的物品、工具或摆放是否牢靠;

　　5.私人用品及衣物等是否定位放置;工段、班组使用看板记录完整，及时更新张贴公布等;

　　6.叉车等运输工具是否定位放置;

　　7.垃圾箱、废料箱、待用的地台板、木盘、纸芯、纸垫等是否定位放置并作标示;

　　8.作业场所是否予以划分，并标示场所名称;

　　9.消耗品(如抹布、手套、扫把等)是否定位摆放;

　　⒑ 物料、成品、半成品、不合格品等是否堆放整齐且标识清楚;长期置放(一周以上)之物品、材料、设备等有没有加盖防尘;

　　⒒　通道、走道是否保持畅通，通道内是否摆放物品(如物料、叉车等);

　　⒓　易 燃 易 爆 物 品 是 否 定 位 摆 放 并 能 隔 离;

　　⒔　下班后，是否清扫物品并能摆放整齐;

　　⒕　垃圾、纸屑、塑料袋、废抹布等有没有清除;

　　⒖　地上、作业区的油污有没有清扫;门窗、墙壁是否保持清洁;

　　⒗　垃圾箱、桶内外是否清扫干净;

　　⒘　工作环境是否随时保持整洁干净;

　　⒙　工作态度是否端正及遵守作业时间;员工是否私自聊天，做与工作无关的事;是否有串岗;工段长、班组能否确实督导部属进行自主管理;

　　⒚ 服装穿戴是否整齐，有无穿拖鞋的现象;是否有正确佩戴厂牌;

　　⒛ 公用物品、区域是否及时归位及保持清洁等。

　　九、奖惩制度(见《现场管理考核规定》)

　　建议尚须学习的资料：《现场管理考核规定》、《安全检查表》、《工段安全注意事项》、《废油区管理制度》、《废料区管理制度》、《安全计划书》、《安全生产管理制度》等制度及相关的管理通知通告。

　　谢谢大家!