医疗公司员工职业生涯管理实例

　　医疗公司员工职业生涯管理实例

　　员工的职业发展是员工的权利，上级的义务。

　　“每一个早晨醒来时，我心中都充满无限期待!--让我们的员工每天都这样说。”

　　这是翟继满所期望实现的。他是某著名医疗公司的人力资源部经理。他与他所属的团队一起，倾力于员工的职业生涯规划及管理，从创立比较系统的理论--职涯愿景理论--翟继满认为理论依据是必须的，到形成了一套比较成熟规范的操作模式，已经经历了六年的时间。

　　职涯愿景与职涯管理

　　1、职涯愿景模型：

　　此医疗公司将“愿景”概念引入个人的职涯发展，意即个人经过搜索所确定的长期职业定位，是人们选择和发展自己的职业时所应围绕的中心。

　　正如人的期望是多样而复杂的，职涯愿景包含着丰富的内容：目标职位、领导风格、价值观念、性向特征、行业领域、规模、职位胜任素质、控制幅度等，其中价值观、个人性向、知识技能等最为重要，是构成个人职涯愿景的核心部分。

　　我们今天要为明天准备些什么?谁来帮助我们做这些准备?

　　2、基于职涯愿景的职涯管理步骤：

　　● 职业选择

　　● 适应性测评

　　● 职业盘点

　　● SWOT分析(优势、不足、机遇、挑战)

　　● 确定标型靶

　　● 标杆管理

　　● 职业导航

　　● 继任轮岗规则

　　3、职涯管理组织结构图

　　职业生涯规划决不是孤立的。

　　职涯管理是整个HR管理体系规划中的有机的一部分，需要来自员工、HR、直线经理、高层管理者等多方面的努力，并与招聘、培训、绩效、薪资等各个环节紧密结合。

　　始终有那么一条线--职涯管理，在滚动、运营和调整，嵌在的日常工作中，持续不断。

　　盘点：职涯规划的开始

　　当然，首先会有一个职业目标--相信大多数人都会有一定的职业目标，也许是模糊而粗浅的，也许是成熟而明确的--而这个职业目标是在不断动态调整中的。

　　然后对员工的个人性向和技能进行测评和盘点。

　　了解员工的“个人性向”通常是通过个人感觉判断，并借助一些测量工具或者是咨询专家的分析。

　　而对于罗列员工“技能”清单的步骤是：

　　1、记录个人熟悉的技能。

　　2、筛选目标职业(目标岗位)需要的技能。

　　3、清点个人具备的技能中尚不满足目标职业(目标岗位)需要的技能。

　　4、区分个人技能中的专业技能和可转移技能。专业技能是指目标岗位所要求的工作操作技能;可转移技能是指那些在不同的岗位都适用，也可以在不同的职业领域转换的技能。比如：有效沟通、公开演讲、分析能力、电脑操作等。

　　5、寻求建立职涯标型靶，对个人技能进行“标杆管理”。

　　值得注意的是，对于员工工作、行为和管理的绩效评估的结果将是盘点和规划的起点。根据测评、结合绩效评估从而得出这个人的定位，并将之与同一级别的人进行对比。然后相对目标职业分析个人的优势、不足、机遇和挑战。

　　职涯标杆管理

　　对个人的职涯实施标杆管理需要先确定个人职业的“标杆”，该公司将具备某些“标杆基准”的人士(一个或者多个)--直观的理解就是良师益友，称为“标型靶”。标型靶可以分为几种类型：职能型、人际互动型、快速学习型、流程规范型以及创新开拓型等，因人而异。

　　借助施乐公司的罗伯特•开普(标杆管理的先驱和最著名的倡导者)对企业标杆管理的做法，该公司将确定标型靶活动划分为4个阶段，每阶段有2到3个步骤：

　　1、计划

　　A 确认对哪些性向、技能进行训练改善

　　B 确定职业目标要求具备的性向、技能

　　C 决定收集资料的方法并收集资料

　　2、分析与桥接

　　A 确定自己目前的性向与技能清单

　　B 寻找自己目前的性向与技能清单与职业目标要求具备性向、技能之间的差异

　　C 拟定未来的性向与技能清单(确定目标与指标)

　　3、拓展行动

　　A 分别确定用于作比较的人士(上级、同事、朋友或者通过媒体了解到的某位人士)作为某一方面标型靶

　　B 制定拓展个人性向以及技能的行动计划(参加培训、咨询等)

　　C 实施明确的行动并监测进展情况

　　4、持续改进

　　A 确认自己目前的性向与技能清单与职业目标要求具备性向、技能达到预期一致

　　B 全面整合各种活动

　　C 重新确定新的更高一级的标型靶。

　　职业导航

　　“职业规划不等于看病，HR也不是医生。要让员工掌握职涯管理的技能，HR起辅导的作用。当然，作为职业的导航者，HR需要给员工的职业发展提供专业的意见和建议，并帮助规划员工的职业发展通道。”翟继满强调。

　　职业发展建议：主要长处、需改进之处、职业兴趣和改进计划等。

　　“我们认为，做好职业导航绝对是企业管理者的责任。包括三个方面的内容：发展方向、职业连续性及就业跨度。”

　　首先是发展方向规划、指引。

　　举个例子，分别对应于心理准备、知识技能，按照职位对“管理、技能”的不同需求程度，可以将目标职位分为“低管理、低技能” “高管理、低技能” “低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同类群，结合职业生涯面临的机会，职业发展的方向响应通常有三种：管理方向、专家方向、咨询方向。其中咨询方向是较为均衡、全面的方向，也是企业希望员工努力的方向。有调查结果显示，由于现实种种因素的制约，大约90%的个人是分别沿着管理方向或者专家方向发展的，真正实现在咨询方向达到一定的高度少之又少，而且这为数不多的咨询方向达到一定高度的人才往往又会由于企业资源的限制无法将个人价值完全发挥而最终离开所在企业，成为专业培训师、咨询师。

　　我们知道，瞄准职业目标和发展方向，个人的提升通常是分阶段逐步实现的，每一阶段往往会有一个或者几个具体的、标志性的行为或者现象，比如职位升迁、薪资的大幅提升、重大课题的完成甚至学历的提高等--对于个人而言，这就是所谓职涯突破。每一个职涯突破阶段参照标型靶对自身的训练和塑造一般历程为6-12个月。这期间，始终离不开企业的引导和支持。

　　然后是职业链管理指导：帮助员工一起分析他的职业链条走向，避免发生硬性断裂，以确保一定程度上职业的连续性、足够的职业周期和就业跨度。

　　职业发展通道：

　　职业目标实现=胜任阅历*成功系数

　　胜任阅历=发展系数*职业周期幅度*就业跨度

　　继任轮岗规划：接班人制度

　　“我们会在每个岗位的上级和本人之间进行明确的约定：上级什么时候培养出能接替他的人，本人什么时候能胜任上级职位。”这是该医疗公司的职涯管理中一项独具特色的制度--继任规划：对公司内部员工进行跟踪、培训、辅导、考察、评估，分别按照胜任力评估结果(以绩效评估为主)和提升潜力列为公司当管理层级岗位以及其它重要岗位出现空缺或者是需求时相应候补岗位的替补人的计划和实施过程。

　　为了保证继任规划不是流于表面，管理者和重要岗位现任人员的责任被具体做了规定，如拟定继任候选人、对所属全体员工继任分类、制定实施辅导计划等。并将这些作为其绩效评估中“部属培育”的主要考核项目和升职加薪的必要条件。

　　对直接下属进行继任分类：

　　立即可以继任

　　一年内可以继任

　　三年内可以继任

　　同时，给继任候选人挑战性的工作和表现锻炼的机会。该公司规定：管理或者重要岗位现任人员在三个工作日以上的出差、请假、轮岗、转岗(含晋升)以及其它原因出现岗位空缺期间，该岗位第一顺位继任人选负责主持该岗位责任范围内工作。

　　并且，为继任候选人提供相应的培训辅导：员工被确定为岗位第一顺位继任候选人后，公司在每一年内提供不低于两次关于继任岗位胜任力方面的培训。

　　另外，他们还十分强调轮岗对员工职业发展的重要性。“在把一名员工/主管培养成更高级别、更综合要求的人才前，我们一定会安排他首先轮岗。这是为了实现一定的就业跨度。基础打得不牢，后劲就不足。如做经理前要在部门内其他岗位轮岗。要提拔销售经理做大区经理前会让他去市场、财务等部门轮岗，否则难以想象他能顺利胜任。”

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篇2：置业公司员工职业生涯管理办法

　　置业有限公司员工职业生涯管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 适用范围

　　本管理办法适用于北京A置业有限公司（以下简称公司）全体员工。

　　第二条 目的

　　为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。

　　第三条 原则

　　员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。

　　（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。

　　（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

　　（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。

　　第二章 组织和管理

　　第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。

　　（一）权利：

　　1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。

　　2．获得公平的职业发展机会。

　　（二）义务：

　　1.提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。

　　2.有效地管理自己的职业生涯。

　　第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。

　　（一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。

　　（二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。

　　（三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。

　　第六条 员工职业生涯规划的步骤

　　（一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。

　　（二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

　　（三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。

　　（四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。

　　第七条建立职业发展档案。

　　职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。

　　（一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。

　　（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。

　　（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。

　　第三章 发展和晋升

　　第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。

　　第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

　　第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：

　　（一）岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。

　　（二）职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。

　　第十一条 岗位等级发展

　　（一）员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。

　　1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：

　　（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。

　　（2）连续三年年度考核结果为“良”。

　　2．降级条件（满足下列条件之一即可）：

　　（1）年度考核结果为“不合格”。

　　（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。

　　注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。

　　（二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。

　　第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。

　　第十三条 同一职系内的职务升降

　　为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。

　　职系　典型特征　成功标准　主要领域　典型职业通路举例

　　管理

　　能在信息不全的情况下分析解决问题，善于影响、监督、率领和控制组织成员。

　　管理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。

　　各部门主要领导、公司经理层

　　人事管理→人力资源经理→副总经理→总经理

　　专业技术

　　职业选择时，主要注意工作的实际技术或职能内容。即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。

　　在本技术区内达到最高管理位置，保持自己的技术优势。

　　工程技术、财务分析、信息技术

　　专业工程师→项目经理→工程管理部副经理→工程管理部经理→副总工程师→总工程师

　　出纳→会计→计财部副经理→计财部经理

　　行政事务

　　依赖组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务管理。

　　在行政区内达到最高管理位置，安排事务井井有条。

　　行政管理

　　秘书　→公共关系　→总经办主任

　　第十四条 不同职系间的职务转换

　　基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。

　　第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。

　　（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：

　　1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。

　　2． 连续三年年度考核结果为“良”。

　　（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：

　　1． 年度考核结果为“不合格”。

　　2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。

　　注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。

　　第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源：

　　（一）员工个人申请内部招聘的职位。

　　（二）部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。

　　（三）人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。

　　部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。

　　第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。

　　第十八条确定新进员工级别

　　人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。

　　第十九条 轮岗模式

　　轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。

篇3：物业公司员工职业生涯发展规划

　　物业公司员工职业生涯发展规划

　　一、目标：职业生涯发展制度致力于员工的个人成长和发展，通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

　　二、适用范围：本制度适合本公司内的所有员工。

　　三、职业生涯发展具体内容

　　1、职业生涯方案设计

　　设计内容：确立职业目标;对自我与环境评估;职业选择;职业生涯发展策略;对行动和结果进行评估与反馈。

　　2、职业生涯方案实施

　　3、职业生涯效果评估、反馈及改进

　　四、职业生涯规划程序：

　　1、员工对其自身的优势与劣势进行认识与分析;

　　2、让员工谈自己对自己的职业设定--自我职业规划;

　　3、职业生涯设计辅导小组协助分析社会环境和公司环境，使员工清楚对公司的认识以及社会职业的现实状况;

　　4、辅导小组将企业对员工的规划告知员工，并达成一致，与员工共同制定员工个人的职业规划;

　　5、员工采取措施，实施职业规划发展计划;

　　6、对职业规划进行阶段性评估与反馈，以采取相关调整措施;

　　五、为使个人职业生涯与组织发展能够有机结合，公司提供下列条件以促使员工职业生涯规划的实现：

　　1、公司设立职业生涯设计辅导小组(由部门经理与总办共同组成)，定期对员工职业生涯发展进行评估，提出建议;

　　2、实行人才岗位轮换，给予员工更多发展空间;

　　3、当公司出现职位空缺时，采取对内优先选拔原则;

　　4、公司逐步实行竞争上岗制，机遇均等、公平公正原则;

　　5、结合实际，提供职业生涯发展所需要的培训与再学习。