公司薪酬改革方案设计的分析

　　公司薪酬改革方案设计的分析

　　案例

　　A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。202*年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。

　　老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出20**年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元;同时实行自动淘汰机制。

　　诊断分析

　　为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%?原因可能有三：一是预算工作不到位;二是对过程没有进行合理的成本控制;三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

　　为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

　　1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

　　2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

　　3、绩效管理问题。老板设定的考核指标---每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

　　专家支招

　　职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢?

　　一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。

　　针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

　　既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路，那么对于设计师这一重要岗位，“倾斜”该怎样体现呢?也就是薪酬方案到底该如何改革呢?根据A公司的具体情况与市场整体水平，专家提出了如下的建议：

　　1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

　　当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。(见右表)

　　2、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程;专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款;专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。

　　3、设计师绩效目标。作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

　　4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

　　5、培训和宣讲。通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

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篇2：企业如何决定薪酬改革

　　企业如何决定薪酬改革

　　(一)如何理解报酬问题

　　工资与报酬

　　•工资是工资单中所包含的实际货币数量;

　　•报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

　　如何理解报酬的本质

　　•工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通;

　　•工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的;

　　个案：一个组织的报酬政策宣言

　　您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。

　　我们的哲学基于以下原则：

　　1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

　　•在组织目标实现过程中所取得的成果;

　　•组织能够获得的成果;

　　•同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入;

　　•有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入;

　　2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展;

　　3.积极提高在各团队中的贡献;

　　4.严格遵守各种法规;

　　5.保证机会平等;

　　6.负责解释薪酬的决定过程;

　　7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系

　　薪酬政策的功能(1)：管理组织的有效方法

　　1.宣扬公司的价值观;

　　2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;

　　3.显示劳动成本费用;

　　4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据;

　　5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;

　　6.用做应付法规争端的依据

　　薪酬政策的功能(2)：管理员工的理性方式

　　•公正有效地回报员工的贡献

　　•避免种种误解

　　•是与员工谈论报酬的指南

　　•是改善与员工关系的指南;

　　•便于维持士气

　　•可以减少员工抱怨

　　•可以回报优秀员工

　　•指明努力方向

　　•可以吸引和保留员工

　　•可以提高员工的参与意识

　　有效薪酬制度的基本特征

　　•对内公正性

　　•对外竞争性

　　•对个人激励性

　　•易于管理性

　　(二)薪酬改革的前兆

　　员工对工资的抱怨

　　•谁不想多挣钱?

　　•没有人认为钱挣够了

　　•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作;

　　•如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满;

　　•给我提工资，否则，我就离开

　　如何看待员工的抱怨

　　•在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨;

　　•组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

　　•在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由;考虑历史;考察模式;考虑组织中其他问题;要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

　　员工抱怨的调查方式

　　•现行薪酬政策分析

　　•座谈会调查

　　•个别访谈

　　•问卷调查和统计分析

　　个案：座谈会调查提纲

　　个案：问卷调查方式

　　•人力资源指数调查问卷

　　企业薪酬管理有效性调查问卷

　　员工抱怨调查的综合分析

　　•原因主要有：工作描述不准确;职位评价不精确;工资调查不完整;工资策略存在问题;个别经理人员错误操作等

　　•应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象?是根本性的还是技巧性的?

　　从组织层面发现薪酬变革的征兆

　　•任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致;

　　•相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

　　薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

　　•例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

　　获取什么组织信息

　　•组织为什么存在：目的是什么?如何运行?如何服务?谁是竞争对手?

　　•组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务?质量和成本如何?组织的财务、质量等如何?

　　•组织当前的目标是什么?

　　在考虑组织问题时，可以思考如下问题

　　•您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能?

　　•组织功能发挥得如何?

　　•在组织功能发挥方面存在什么问题?

　　•组织处于什么发展阶段?

　　•管理层如何看待组织的状态?

　　•是什么因素在促进组织的变化?

　　•如何理解组织的目的?

　　•影响组织构建的因素有哪些?

　　•管理层如何考虑未来的组织结构?

　　•谁有权决定组织设计的特征?

　　•如何提升员工的贡献?如何与薪酬联系起来?

　　•如何同员工沟通组织结果?

　　•团队在组织中的影响如何?

　　个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革

　　(三)薪酬变革决策

　　薪酬变革决策应该考虑的主要内容

　　•内部公平性与外部公平性;

　　•固定工资与可变工资;

　　•绩效与成员;

　　•职位与个人

　　•平均主义与精英主义

　　•低于市场水平与高于市场水平

　　•货币性报酬与非货币性报酬

　　•公开与保密

　　•集权与分权

　　个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程